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在生產醫療設備的ICU，為了完成專案，任何員工都可以組成團隊，由團隊成員安排會議時程、指派工作、設定期限。執行長羅培茲說他從不否絕團隊的決定，即使不同意也不會插手。專案小組改變了作業流程，研擬了401（k）退休金制度，也推動了許多變革。

1980年代以來，團隊運作便蔚為風潮。在競爭和企業經營複雜度提高，而且問題通常跨越部門和地域之下，企業開始實驗不同形態的團隊運作。顧問業者Accenture由分散世界各地的小組提供客戶服務；IBM的工作小組透過使用維基科技的企業內部網站，讓各個專案小組共享資訊，在線上進行協同作業。Google會把三、四位員工組成一個小組評估新構想。

讓員工自行成立工作小組

多數大企業都是指派工作小組負責完成專案，ICU卻讓員工自行成立工作小組。北卡羅萊納大學管理教授羅森說：「很少有公司會說，去組成一個工作小組來解決這個問題。」

原本擔任內科醫師的羅培茲，1984年創立ICU，到了1990年代初期年營收已近1,000萬美元，並準備掛牌上市。當時ICU 用於連接病患靜脈系統的Clave產品需求激增，為了解決這個問題，公司亟需整頓生產線。

59歲的羅培茲說：「對一位創業家來說，面對爆炸性成長和需求並非易事。」

有一次，他觀看兒子參加曲棍球比賽，而悟出一番企業經營的大道理。當時對手有一個明星選手，但兒子的隊伍卻靠圍攻這個主力選手獲得勝利。羅培茲說：「整個團隊比一個明星球員表現得更好。」因此，他決定把權力下放，讓員工組成工作小組，希望他們分攤決策責任，並鼓勵最接近問題發生現場的員工，表達自己的看法。

高階主管絕不插手

有些高階主管無法接受，憤而離職。在運作體系確立後，羅培茲讓員工組成小組，腦力激盪提高產能的方法，但在沒有領導人、毫無規則下，這套制度根本無法運作。

一年半後，他決定每個小組應該選一個領導人，團隊運作績效因此明顯提升。1995年，羅培茲延攬雷茲協助他建立一個精簡扁平的組織架構，並建立「冒風險」的核心價值，以及「對事不對人」的原則，也開始依照小組成員累計薪資占比支付獎金。

員工從此積極擁抱團隊運作，如今，每一季有12到15個小組完成專案計畫，他們大約每周開一次會，小組成員從五到七人不等，公司每季提撥7.5萬美元獎勵達成任務的小組。

有時即使高階主管反對，還是尊重專案小組的決定。擔心成本增加，羅培茲一度不想推動401（k）計畫，不過最後還是接受工作小組的建議。如今，他坦承這套制度有助於留才。

羅培茲至今還未動用過否決權，他表示，要讓員工覺得自己握有權限，「除非把公司帶向衰敗之路，否則不會推翻專案小組的提案。」

事實上，員工的創意解決了不少問題。幾年前，負責生產排程的朗史提德，發現一部堆高機在鑄模場和倉庫之間沒有效率的搬運零件，他便和同事討論，建議組成一個小組重新檢討生產流程。最後，連生產、物流部門主管都成為小組成員，半年之內就將生產流程由27個減為九個，每年撙節逾50萬美元。朗史提德因而獲得1,500美元獎金。

喜歡徒手潛水的羅培茲認為，這種比較極端的團隊運作手法，可能只適用於企業文化和ICU類似的企業，「員工多少都學習我的個性，而我是競爭心很強的人。在一個好競爭的環境中，這套制度運作的最好，讓員工握有主控權，他們可以為所欲為。」

員工須有主動投入精神

哈佛商學院教授波澤表示，由團隊運作可以看出一家公司的企業文化，有健康的企業文化才能產生合作無間的團隊，派系傾軋、彼此對立的企業文化則不利團隊運作。

最重要的是，員工要有主動投入的精神。ICU的小組成員並沒有因為參與專案，而放下手邊的工作，基本上，員工是自願參加，不過一些具有特定專長的員工會被要求加入。

推動團隊運作幾年下來，ICU設下更多的規則，讓工作小組的運作更加順暢，製作25頁的手冊，具體說明運作的原則，包括列出第一次開會要做的八件事，並針對經常被提問的問題提供解答。小組每次開會後必須將會議紀錄貼在內部網路上，所有員工都可以發表意見。

團隊運作並非萬無一失，不過卻是比較好的選擇方案。不久前，ICU的資訊科技部門為出差的員工訂購筆記型電腦，事後才發現，電腦太重，羅培茲說：「沒有成立專案小組就會發生這種事，由上而下的決策經常會出錯。」（取材自道瓊社）