 平衡計分卡為何能從績效管理出發，成為策略管理的工具？
它究竟「平衡」了哪些議題？為何要用4構面的架構，來解釋策略？
隨著時代變遷，企業也面臨轉型挑戰。
以往，標準化大量生產、降低成本，就能為組織創造優勢；
如今，企業必須掌握無形資產的能力，如員工的素質、顧客的忠誠、內部流程的優化等等，才能維繫競爭力。
4種平衡，追求績效與永續
平衡計分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一個整合式的架構，不僅保留傳統財務指標，做為企業整體表現的總結；
同時「平衡」地處理不同的重點議題，包括企業的長期和短期目標、財務和非財務指標，也搭配領先和落後指標，以及4個不同構面，釐清策略的因果關係。
讓公司在營運時，不再只關心短期財務的績效表現，也能將產品研發、顧客價值和員工士氣⋯⋯等利於企業長期發展的面向，都能全面性地納入策略的考量，以提高企業未來的價值。
1 平衡「短期」與「長期」指標。
多數企業在變革過程中，仍一味地追逐財務績效表現。
著重短期財務的後果，不僅限制了企業向外找尋更多發展的空間和機會，也導致企業為追求眼前績效而刪減支出（例如減少新產品的研發經費、中止顧客或市場調查）。
長遠來看，企業不僅無法成長，甚至有可能大量失去顧客。
平衡計分卡為何能從績效管理出發，成為策略管理的工具？
它究竟「平衡」了哪些議題？
為何要用4構面的架構，來解釋策略？
2 平衡「領先」與「落後」指標。
有落後指標卻沒有領先指標，只能判斷企業最終是否達成目標，卻無法了解是利用什麼方式完成目標，像每一季的財務報表就屬於落後指標的範疇。
反之，只有領先指標而沒有落後指標，雖然可以即時呈現經營狀況，卻無法顯示改善後會對最終結果產生什麼影響，例如生產線在不良率上錙銖必較，卻不清楚降低不良率有助於企業達成何種目標。
3 平衡「外部」和「內部」指標。
企業經營過程中，外部的股東、顧客、和內部員工，三者會相互配合和影響。
管理團隊在乎股東權益，也必須提供顧客優質的產品服務；
而良好的員工技術、友善的企業文化氛圍、有效率的內部流程，能讓企業生產或銷售適當的商品，滿足消費者的需求。
因此，有了好員工、好流程，才能照顧每一位目標顧客；
而滿意的顧客，將協助企業創造更多利潤，最後才會達成股東期望。
妥善經營每個環節，企業才能獲得永續價值。
平衡計分卡的4個構面，擺脫了過去績效評估時獨尊財務數字的偏頗，將顧客、內部流程、學習成長等非財務面向考量在內，兼顧了財務和非財務層面所產生的影響。
「財務構面」通常與獲利能力有關，例如營收、資產報酬率、現金流量等財務數字，可反映過去一段時間的執行績效，讓企業了解是否達成了預定結果。
而要增加收入，企業自然必須用心滿足消費者的需求，因此「顧客構面」可協助管理階層掌握不同的市場或顧客區隔，並監督區隔中的表現，舉凡顧客滿意度、市場占有率等，都是具代表性的成果指標。
「內部流程構面」則是企業為了滿足財務構面和顧客構面的目標，往往必須改善既有的作業流程、設計新穎的產品，甚至重建新的製造步驟。
而由於員工的能力或表現，是內部流程能否順利運作及執行的關鍵，因此透過「學習成長構面」，可讓企業發掘並建構新的學習模組、資訊系統的更新等，輔助第一線員工的日常行動，確保基層人員朝著公司願景努力。
4構面，描述策略的因果關係
藉由組合4個構面，除了可以全面觀察並掌握組織各層面所產生的交互效果，還能清楚地呈現出企業策略的「因果關係」。
可以說，設計良好的平衡計分卡，不僅會呈現出「平衡」的狀態，更能讓管理階層察覺出組織的整體策略是否符合邏輯、是否符合前提和假設，以及是否確切指出未來的前進方向。
所謂因果關係，代表一系列環環相扣的假設。
舉例來說，某民生消費品公司為想擺脫經營不善的窘境，導入了平衡計分卡。
該公司先是在財務構面上，訂定了一個「提高資本運用報酬率（ROCE）」的目標，然後假設「顧客忠誠度高」將有助於提高ROCE，於是透過市場調查，察覺顧客最重視的「如期交貨（OTD，On-time Delivery）」，因此「如期交貨」可能是影響顧客忠誠的關鍵點。
接下來，若是要達到如期交貨的目標，公司可能必須修正或重新設計內部的製作和設計流程，並在進一步檢討之後，找出「營運周期」和「內部流程品質」仍有進步空間。
最後，假設要改善營運周期，勢必要有符合需求的員工來進行相關任務，或是提供適當的教育訓練來提升員工能力，所以「員工技能的提升」便成為學習成長構面中的重要指標。
透過4構面的全面關照，層層地推演為達成願景、落實策略，組織的各個功能與層面必須訂定哪些評量指標與具體行動，可見平衡計分卡不只是衡量績效的制度，更是一套策略管理工具。
>>更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》5月號
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