開放式經營電子報:對外提供公司內未使用技術
並非所有聰明的人都在你的公司內。許多企業都已改變創新的方式，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。本書詳細說明開放式經營的核心概念、執行步驟及風險預防，是打造企業開放力的最佳參考。
開放式經營
對外提供公司內未使用技術
轉型為更開放模式的另一個層面是從另一端來看創新流程，也就是公司選擇將某些內部開發的技術轉化為商品，同時讓更多內部發展的創意與技術閒置未用。較傳統創新流程不為人知的小秘密之一是，公司內部發展出來的許多創意與技術從來未在公司內外派上用場。
為何要為這些未經利用的創意傷腦筋呢？理由是：第一，有創意而未加以利用是浪費公司資源；第二，創意發想者的士氣受到打擊；第三，未利用的創意塞滿公司的創新體系，使創新流程速度減緩；第四，把未使用的創意釋出給外界，將產生市場或技術機會的新知，若一直把這些創意鎖在公司內，這些新知永遠不會出現；第五，若創意深鎖公司內太久，可能會從其他意外出口外流，例如可能會洩露到別家公司，或公司內部一群人可能選擇自行把這些創意帶出去。
為何會出現未使用的創意與技術？
許多公司內部存在非常多未使用的創意。寶鹼調查該公司擁有的所有專利後發現，其中只有約一○％經公司旗下至少一個事業積極使用，其餘九○％根本未對寶鹼創造任何價值。道氏化學曾仔細分析該公司自一九九三年起的專利資產組合，當年該公司擁有的專利中大約有一九％用在旗下事業中，另有三三％具有防衛性使用的潛力或可供未來事業使用；其餘專利則是授權他人使用（占二三％），或根本看不出有使用跡象（占二五％）。在一般製藥業的研發過程中，公司必須篩選數百種或甚至數千種專利合成物，找出一種可以繼續後續研發而至上市的合成物。從單純的角度來看，開發出大量技術，卻只使用其中一小部分，這似乎非常浪費。
和經營模式的關連
創意利用率如此低的原因是，許多公司刻意使其研發流程中的研究階段僅與經營模式稍做連結。如同我在《開放式創新》一書的第八章所言，多數公司以非常分權化的決策流程來決定研究人員研究什麼、要採用什麼發明與發現，他們在決定是否要申請某項專利時，同樣也採取分權化的決策流程。許多研發部門在招募人才時，都向屬意的應徵者允諾，可相當自由的決定研究內容，這些研發部門往往和各大學競爭研究人才。因此，公司組織刻意限制研究活動與成果跟任何經營模式相互連結。
此外，研發經理人往往以研發人員或組織所產生的專利數量或研究論文篇數，做為評量研究員或組織生產力的指標。當組織以專利或研究論文數量做為績效評量與酬勞獎勵的標準時，就難怪研發組織會致力生產大量專利或研究論文，而不太在乎研究成果最終是否切合公司事業的需要。
研發單位產生研究成果，它是以一個成本中心來運作。這類研發組織因為並不直接銷售產品，而且也很難估計一項研發計畫需要花多少錢才能成功，因此，公司便決定在某段期間能夠投入多少錢在研發工作上，而研發單位經理人則必須決定在這筆經費下，要支持多少項研發計畫。研發經理人必須儘量避免超出預算，因為公司可能無法支應更多經費；相反的，若實際研發支出低於預算太多也不好，因為這麼一來，公司可能會減少明年的研發預算。因此，研發單位經理人便在預算限制下，盡可能做更多的研發計畫。
反觀在公司內部扮演研發成果客戶的事業單位，他們通常是自負盈虧的利潤中心。事業單位向公司外顧客銷售產品，每個事業單位有自己的損益，事業單位經理人致力於充分運用其資源以牟利，他想低買高賣（以使成本最低，收益最大），因此希望來自內部「供應商」（研發單位）的任何研發計畫都盡可能充分發展，如此一來，當事業單位使用此技術時，才不需要再多花成本，同時也可以降低事業單位在這段期間的獲利力風險。
在這種情況下，兩個單位間就出現了預算失連問題。研發部門經理人在研究論文及專利產生後，會希望盡快把此計畫推出去，因為若在研發預算內進一步發展此計畫，將使其他更新、更有潛力產生新專利或研究論文的研究計畫經費不足或無法獲得經費。因此，研發經理人的動機是盡快把計畫轉移給事業單位做進一步發展。但事業單位經理人的動機是盡可能拖延到實際要動用研發成果時才接手，提供進一步發展此計畫的資金。
解決這種預算失連問題的方法是在研發單位和事業單位之間置入一個緩衝區。這個緩衝區能暫時存放研發計畫，直到事業單位準備開始投資於研發成果的應用時，才轉移至事業單位。這麼一來，研發經理人便能推動他的下一項計畫，事業單位經理人也可等到他判斷某一研發計畫對其事業有利時，才接管並提供進一步資金。
這種方法雖解決了兩位經理人的問題，但從整個體系來看，卻導致許多研發計畫堆放在緩衝區，類似計畫常被稱為「束之高閣」（on the shelf），因為研發組織未繼續積極研究，事業單位也未實際使用。
那麼，該如何克服此問題呢？一些研究單位有相當比例的研究經費是來自他們和內部事業單位間簽訂的研究合約，這類研究合約多半相當明確且近程，支付研究經費的事業單位實際使用研究成果的可能性很高。但這些研究單位的其餘經費是來自公司的預算分配（公司的錢來自旗下所有事業單位上繳的「稅」），這筆錢就並未跟任何事業單位的目標相連結，而是配置在可能使多個事業單位受惠的長期計畫上。此外，還有一些研究經費 來自政府的研究計畫合約，這類經費多半由學術人士審核，因此可能和公司所有事業單位都無關或甚少關連性。
IBM盡力在其事業單位和研究團隊之間建立研究合約，以增進事業單位目標和研究成果之間的關連。這種做法雖有助於使事業單位多多利用IBM的研究成果，但無法完全解決問題。事業單位清楚自己未來一兩年需要，但對長期需要就難有洞見，這是問題之一。另一個問題是，許多研究成果有多種領域的用途，其中有些可能不是單一事業單位所能獨力應付的，至少就當下階段而言是如此。
輸出公司內閒置創意所遭遇的阻礙
上述分析顯示，大多數公司的研發流程僅和公司的經營模式鬆散連結，導致許多的技術未經公司旗下事業使用，或未能充分利用。這又引發了第二個問題：是什麼原因阻礙了公司對外輸出內部未充分利用的技術？
現行經營模式導致的偏見
問題之一可能是公司以為，若他們找不到有效使用其技術的方法，別人也找不到。若公司果真經過客觀評估，這或許是事實；但公司內部對某項技術具有何種潛力的看法，很可能受本身經營模式的影響而有所偏見，外界對於此技術的看法可能更客觀（就算外界對此技術不是那麼了解，但至少初步看法可能比公司內部來得客觀）。不過，這樣的分析本身就已意味著未經充分利用的技術具有潛在市場，因為當買方對於創意或技術的評價比賣方還高時，賣方就可尋求互惠的交易，以更高價格出售那些創意或技術。
第二個問題是不利選擇，買方可能擔心閒置技術的賣方只提供「差勁的」技術。這種擔心是推測在買賣雙方理性且公正下，賣方因為較早擁有較多資訊，因此必然有相對於買方的優勢。但實際上，一公司經營模式的主流邏輯應該會產生相反觀點。賣方公司固然對它要出售的技術擁有較多資訊，但該公司是根據其經營模式的脈絡來詮釋那些資訊，若買方有迥異的經營模式，或是能夠為此技術找到截然不同的經營模式，那麼，買方對此技術的評價將非常不同於賣方。或者，換句話說，買方可能看出賣方未看到的機會，因為買方所思考的經營模式不同於賣方。
把許多技術資產分割出去的全錄帕拉阿圖研究中心（Xerox PARC）是一個很好的例子。我曾經在一項研究中發現全錄公司有三十五項研發計畫在經費終止後遭擱置，全錄判斷若繼續這些計畫，將無法創造什麼價值，甚至把其中三十項技術授權給分割出去的獨立事業，因此這些技術資產的分割是管理部門主動刻意為之並不是怠惰疏忽。這三十五項計畫中的二十四項，在脫離全錄後並未獲利賺錢，但其餘十一項計畫都在非常不同於全錄的經營模式下進一步發展，且成果豐碩。從這十一項計畫衍生出來的那些公司，其總市值最終超過全錄公司總市值的兩倍。我認為這資料顯示，全錄在估計這些計畫的價值時，受其經營模式影響而產生偏見。那十一項計畫的許多參與者在受訪時表示，他們做夢都沒料到那些計畫會變得這麼有價值。
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