EMBA電子報:行？不行？
世界經理文摘
管理佳言
「許多公司著重找到適當的人，但是，擺脫不適合的人也很重要，有時甚至更重要。」
資料來源：EMBA雜誌2007年12月號
網址： http://www.emba.com.tw/
行？不行？
EMBA雜誌總編輯 方素惠/文
十二月，檢討的季節，反省的時刻。
不知道你去年底和團隊列下的那張目標清單，最後實現了幾項？今年，讓我們嘗試用不一樣的角度，來思考二○○八的優先要務。
假設，你是做染髮生意的。你拼鬥的對象，一定是另外一家染髮劑公司，就像巴黎萊雅多年來所做的一樣，儘管努力行銷，但市場佔有率始終遙遙落後競爭對手可麗柔。
直到一九九六年的某一天，巴黎萊雅的一位高階主管在健身房裡，看到一個把頭髮染成火紅色的女孩。她心中一震，為什麼染髮只能是老年白髮者的專利？為什麼頭髮的顏色不能成為時尚、美麗的一環？
於是，這個產業的版圖改變了。在短短四個月的時間，巴黎萊雅就取代了可麗柔的龍頭地位，而且把染髮市場放大了無數倍，從此海闊天空。
因此，「行銷行家」（The Marketing Mavens）一書指出，悶著頭做行銷的成效有限，聰明的做法是，先挑選重要的市場，再找出這個市場裡，還沒有被服務、服務不足，或被過度服務的顧客；換句話說，找出屬於我們產業的紅髮女郎（見第256期第九四頁）。
另外一個工作是，審視你的產品，好像它是一些零件的組合一樣。重新思考，你所提供的每一項特色和功能。
例如，報紙是由時事、財經、家庭、體育版組合而成；航空公司提供的是飛行、餐點、視聽娛樂等。那麼，究竟該如何組合你的產品，才能獲得最大的利潤？
除了從顧客需求的角度思考，還必須剖析成本結構。對有些產業來說，多增加一個功能或特色，成本極少，例如賣頭痛藥的，在藥丸中增加治鼻塞的功能，幾乎不費什麼成本。然而有些產業則不然。
衡量你的產業特色，分析你的成本結構，找出最適合你的產品組合，來抓住應該屬於你的利潤（見第256期第五六頁）。
每當我們從頭檢視自己，往往會慨嘆，這個公司需要改變。這時候，你真該聽聽一位管理老兵的諍言。他是國際知名的波士頓顧問公司資深副總裁史托克，協助過無數企業進行變革。
在他退休前的演講裡，他語氣鏗鏘地強調，所有的投資都必須快速、專注、根本；領導者應該說「行」或「不行」，絕對不要說「或許」。
他強調，就算是成功的公司，也需要反敗為勝（turn around）。因為我們如果不自動自發地這麼做，「遲早會被找到更佳方法和我們競爭的公司，逼得必須反敗為勝。」（見第256期第二八頁）二○○八，準備好出發了嗎？
人力資源
企業合併的成功關鍵：人力資源 (Web Only)
EMBA雜誌編輯部／文
當一宗購併案開始出現在媒體版面時，大家關心的焦點往往都是雙方的資產組合、合併後的商業綜效等，少有人關注影響合併成敗的關鍵要素：人。
近日，貝恩顧問公司合夥人哈爾汀（David Harding）與勞斯（Ted Rouse），在華爾街日報為文指出，根據調查發現，商業上合併案失敗的根源常常是人的問題。一般來說，購併案在運作的過程中，負責的人員會搜集大量的財務、商業與營運資料。但是卻很少關注人力資源的查核，這裡所謂的人力資源查核指的是，包括企業文化、企業內個人的角色、能力與態度等。
一旦人力資源問題沒有在第一時間受到關注，合併後的問題很快就會浮出檯面：經理人會被迫延遲決策或無法有效制定決策。合併後企業領導人不同的管理風格，也容易帶來派系勾心鬥角，最後導致員工離職、整合停滯、投資人逐漸失去耐心。
不過，從多數成功合併案件來看，它們的情況剛好相反。究其原因發現，嚴格的人力資源查核，讓合併後的企業能夠很快進入狀況。由於先前做了很多功課，負責合併事宜的協調人可以看到能力缺口，也能在決策過程中化解歧見。特別重要的事是，當關鍵人力決策一旦定案後，也就是誰留下、誰離開、誰掌舵，合併後的企業很容易上軌道。
這個發現從貝恩顧問進行的調查中顯而易見。在十五宗成功合併案裡，幾乎每一宗合併案的協調人，都能夠在人力資源查核程序中掌握關鍵員工，決定誰留下、誰離開。但是，在失敗的合併企業中，卻只有三分之一進行像這樣的人力資源查核程序。
企業進行合併時，協調人必須能夠掌握以下幾個問題：合併的原因是什麼？哪些人是讓合併案成功的關鍵人物？什麼樣的組織結構最有利該合併案？誰的文化比較佔優勢？一旦這些問題能夠獲得解決，人力資源查核程序便能判定什麼樣的文化與結構可以相輔相成、哪一個領導人掌舵，以及如何管理一般員工的反應。
二○○四年，卡吉兒保健公司（Cargill Crop Nutrition）與ＩＭＣ全球合併為全球肥料領導企業馬賽克公司（Mosaic Company）。他們發現兩家企業的結構類似而且運作良好，於是決定新合併的企業將結合兩家企業的營運與功能。
儘管如此，兩家企業的決策程序還是不一樣。新企業的ＣＥＯ來自卡吉兒，負責為新企業建立管理團隊。他與來自兩家企業的二十名經理人會面、與ＩＭＣ執行長及人力資源部主管會談，得知卡吉兒與ＩＭＣ兩家企業採用不同決策程序。卡吉兒採取的是共識決策程序，而ＩＭＣ採取的則是較有效率的決策程序。
結果，卡吉兒的決策程序勝出。為了在新企業推動共識決策程序，管理團隊先花了很多時間，向新員工解釋新的決策程序的優點，而不是一下子就開始推動。
有的合併案焦點就是鎖定在員工身上。聯想與ＩＢＭ個人電腦部門合併就是一例。事實上，聯想的董事會就授權聯想，只要能把ＩＢＭ資深主管納入新公司的管理階層即可。於是，聯想在不降薪與不改變工作的條件下，提供ＩＢＭ所有員工工作。
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