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Easy企管報:優勝劣敗適者生存的時代

管理格言    

有些人因為記憶力太好而無法成為思慮周延的人。
蒙田 法國散文家 
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行銷與流通    

優勝劣敗適者生存的時代

李孟熹　顧問

由於流通行業具有這些特質，所以舉凡某一大型企業的介入，均將立即引起其他企業的反應，尤其是中小型業者的即刻效應，諸如一家新型連鎖便利商店的開業，立即造成週邊中小雜貨店業績的下滑；某家大型量販店的特價，大量的採購顧客，可能是相關的中小型商店；某一知名連鎖店展開加盟活動，想創業人士或者相關業者，都相當積極的參與；這些現象給予一般敏感人士就將其冠上「流通革命」的衝擊。事實上這也造成國內流通產業間的激烈競爭態勢，也使流通業的經營進入了「優勝劣敗、適者生存」的時代，因此業者對於市場調查分析的重視，掌握進入市場的契機，把握切入時點的優先順位以及明確的定位策略，無論製造業、批發業、零售業均不容忽視，所以在整體市場行銷策略的考量上，首先針對調查策略( ＰＲＯＢＩＮＧ )的運用，如何展開調查分析，以掌握有利資訊以做為行銷策略的依據；接著在市場區隔化的概念下，運用分割策略( ＰＡＲＴＩＴＩＯＮＩＮＧ )，如何有效進入市場的間隙，找到自己有利的空間；進而分析自己的強弱勢，決定進入的優先策略( ＰＲＩＯＲＩＴＩＺＩＮＧ )，以求如何有效掌握切入市場的優先順位；再透過以上的整體分析，確立定位策略( ＰＯＳＩＴＩＯＮＩＮＧ )，以更明確的塑造在市場上的差別化；經由上述的思考在進入市場之際，則將較具有強勢的競爭力，我們可以將其稱為流通行銷「整體行銷策略」的４Ｐ組合。

CRM與服務創新    
 
想像力工程大車拼（上）

廖志德　顧問

崇尚自由、冒險是矽谷最重要的精神，當你覺得自己想出不同凡響的解答，即使是處於構想雛型的階段，只要找幾個核心成員就可以上路，由於矽谷強調捲起袖子動手做，因此，創業家想像力實現的空間特別大，他們勇於題出具原創性的點子，並且採取行動實現自己的夢想。

想像力工程大車拼

未來成功的企業除了拼執行力，還要拼想像力，因此，矽谷的DEMO模式很值得我們學習。執行力講求紀律，想像力講求解放，而具有創新能力的企業總是在兩極當中求取均衡，整體而言，台灣企業的執行力是不錯的，但是在於想像力這個層面，就有點先天不足、後天失調，為改造台灣企業長期發展失衡的現象，我們必須重新定義公司的策略本質，賦予想像力新的施展空間，那麼組織應該如何不斷孕育出新的事業觀念呢？

想像力不是突發奇想，當頭棒喝不可得，策馬於晚風不可得，坐在蘋果樹下不可得。具有市場價值的創意構想，需要經過有系統、步驟、有方法的逐步激發，才能完全啟動組織的想像潛能，對於多數企業而言，是一項不容易實現的偉大工程，就像是實踐型建築設計師貝聿銘的精心設計，同步融合了藝術與科技的雙重機制。

一、跨界整合大車拼

鮮活的想像力需要刺激，企業如果只在同樣的領域發展，久而久之就會受經驗所綑綁，背負著傳統的重擔，組織不可能產生新的洞見，適時地從不同的領域引進異質元素，可以為公司帶來令顧客驚豔的產品及服務。

在10幾年前，韓國三星開始與IDEO合作，他們固定派一組設計師到加州，和IDEO的設計師共同設計新產品，經由持續不斷的跨界交流，以高效製造能力聞名的三星，從異質領域吸收創新設計的養份，打造出具有美感的全球知名品牌。

二、人類學家大車拼

新的視野為產品及服務帶來新的定義，而各種產生新視野的方法中，又以直接觀察顧客的行為，直接傾聽顧客的聲音，最容易瞭解人們和產品、服務及空間互動時的感受與情緒，目前市場上有越來越多的企業採用人類學家進行田野觀察的手法，來與顧客進行深層的互動。

丹麥食品業巨人Danisco為掌握兒童的深層想法，會邀請一群小朋友造訪他們位於哥本哈根的辦公室，讓這些孩子們和滿屋子各式各樣的冰淇淋接觸，然後聽取他們對於新冷凍處理方法的意見，有些想法相當狂野，包括乳牛型狀的冰淇淋、果凍冰棒、不會黏手的棒棒糖等，在此有不少小孩提出的夢想，後來成為市場上的暢銷商品。

三、快速原型大車拼

想像力絕對不是空想，新的概念形成之後，我們必須從思考的階段進到實驗的階段，卓越的公司為了盡早確認構想的可行性，通常會設法先用低成本的方式，快速地製造出原型，並且於市場上進行測試，原型基本上是一個橋樑，它讓想像的世界和真實的世界產生連結。原型通常是不完美的，但卻是邁向革命性目標必經的步驟，因為好的想法剛開始時並不起眼，然而，經過逐步演化的過程，卻往往能開出美麗的花朵。

（請參考新局網EZ有聲課「產品生命週期」） 
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突破經營    
 
 
過猶不及，不如剛剛好

吳建宏　顧問

公務員退休的老張，把一百多萬退休金全數拿去開了一家三十坪大的餐廳，開幕一年來，始終在損益邊緣掙扎，越做越無奈，想放棄又很可惜，因為一到假日就「客滿」，每個月就在「求生不能、求死不成」的深淵中「苟延殘喘」，讓他有一種「虛度生命」的感覺，在我給他幾句話之後，他終於搞懂了，原來問題就出在「規模經濟」（economies of scale）。

【有規模才有效益，團結力量大】

在我看過的「失敗事業」中，大半的致命傷都是因為「規模經濟」不夠，所以怎麼努力就是「玩不起來」，舉例說「棒球賽」每一隊要派出九人出戰，如果你「人數不夠」怎麼打？

每一家公司都像一個球隊，要設定「多少人」，要思考「玩多大」？每一種「業種、業態」的經營管理，都有其最理想的「規模經濟效益」，過猶不及都會產生「資源的浪費」，所以別以為「大」就優勢，尤其企業經營不一定要追求「大」，而是要重視「效益」，這就是「投入VS產出」的比較。

從理論上來解說，生產事業的「產能與產量」增加時，由於「大量採購原料」必然使『進貨成本』降低，此因為「規模」的關係所帶來的「效益」，就稱為「規模經濟」。

【無法標準化量產，雖有規模也無經濟效益】

再以「連鎖經營」為例，每家加盟店每月進貨三萬元雖是小數目，但是若擁有三百家加盟店，總部每月銷售額就高達900萬元，扣除成本跟管銷之後，其「淨利」相當驚人，所以連鎖總部一定要想辦法「衝高」加盟店數，像是《自然美》最聰明，都不收加盟金，所以在兩岸募集了幾千家加盟店，光是「出貨量」就嚇死人了。（給你自己算一算）

有很多公司也都想「擴大」來發揮「規模經濟」，結果死的很慘，奇怪了！「照理論」怎會這樣？這是因為「只知其一不懂其二」，書讀一半就是這樣，你沒有「融會貫通」老師教的，功夫沒練成，就容易受傷喔！

能複製的量化才有「規模經濟」，這樣懂了吧？例如我以前輔導旅行社，每一團成員20人若拉高到40人，利潤並不能加倍，甚至因為人多打折，單位利潤反而更差，簡單來解釋，非標準化的產品服務，「規模經濟」創造不出來啦！

【你自己一人可以玩多大？】

企業為了追求「區隔化」來創造競爭優勢，但是也無法享受到「規模經濟」，所以企業應依據自己的體質決定自己生存的最適規模，也就是應在「規模經濟」與「異質程度」兩者之間取得平衡。

60年代英國經濟學者修馬赫（E. Schumacher）在其著作「小即是美」一書中，即針對組織規模問題提出一個論調說「為了不同的目的，各組織需要不同規模（大小）的結構。」

中小企業的運作，通常仰賴「人治」，也就是靠老闆一個人來掌控整個組織，因為公司是老闆「一手」創立，所以對「各部門」十分瞭解，而且各功能領域間的協調配合、資源分配的決策，由於規模小，可以事必躬親，因而「監督、授權、溝通」都不成問題。

然而，當規模擴大，組織複雜程度也就大不相同，這時候「人治」已經管控不了，若是缺乏「制度、分工」，整個組織隨時會潰散。

最後提醒你，你的能耐可以玩多大？自己算一下「再出手」吧！

（請參考新局網EZ有聲課「找出強項轉化成自我品牌」）