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創造利潤的方程式 







關於客單價的五項基本知識


要學習提高客單價的基本知識,必須先了解五項關於客單價的基本知識。

 

只要能知道這些基本知識,在看到後面所說明的實例或應用時,我想馬上就能知道是把這些基本知識組合起來運用了。


只要能紮實吸收基本知識,就能把技巧拿來做各種應用。

 

反之,一旦不懂基本知識只追求技巧,效能反而會變差,請各位務必注意。


基本知識❶ 客單價對利潤影響最大。
基本知識❷ 客單價與潛在顧客數有此消彼長關係。
基本知識❸ 顧客愈增加,平均客單價愈低。
基本知識❹ 顧客的需求多寡,尤其是情結的大小,決定了客單價。
基本知識❺ 所謂的訂價,就是讓顧客心甘情願付錢的機制。

我要再強調一次,在萬用方程式的四項變數中,對利潤最有影響的,是客單價。例如,日本的上市公司,營業利潤大致上只有10%左右。

 

這樣的話,簡單來看,只要能提高1% 的客單價,成本又維持在至今的水準的話,原本營業利益率為10%的公司,就變成11%了。

 

光是這樣,就已經是增加了10%的利潤。


不過,每個產業都一樣,為達成業績目標,都會不斷採取最簡單的方法,也就是降價,因此只要競爭業者一降價,自己也不得不降價,陷入一個不斷降價的螺旋狀軌跡。

 


雖然價格對利潤來說是最重要的控制因素,但從現況來看,很難稱得上已經以很科學的方式在管理價格了。

 

大多狀況下,企業在訂價時,都是以成本加上若干,再參考與競爭業者間的價格平衡之後決定的。

 

然而,價格取決於以下四個項目的均衡。


❶顧客對商品感受到的價值
❷商品的生產成本
❸同業其他公司同等商品的售價
❹顧客覺得與該商品同等價值的商品之售價


一般來說,大家都會注意❷和❸這兩項要素,而容易忘記❶顧客所感受的價值,以及❹有同等價值感的商品售價。

 

要提高客單價,最重要的其實是如何說明❶ 顧客眼中的價值。

 

精品正因為把顧客眼中的價值最大化,才能夠訂出大幅高過成本的價格。
顧客購買商品,會因為它所帶來的效用而得到滿足。

 

在我還是個初出茅廬的企管顧問時,曾經請一位在海外專門研究訂價的資深顧問到日本。


與那位資深顧問討論各種話題時,對方接下來這句話讓我聽了「嘩」的一聲大開眼界:「價格貴也沒關係,因為價格愈貴,顧客會愈滿意自己買了好東西。」

 

當然,以高價銷售劣質的東西,那是另一回事,不過東西的品質如果很好,顧客能夠認同其價值的話,就能夠無視於成本,把價格訂得與顧客心目中的價值吻合。

 

還有,和同樣這位資深顧問討論到降價的話題時,他也教了我這樣的方法: 「對於希望你降價的對象,可以和對方討論以何種方式付款較能符合對方的預算,然後提供分期付款;

 

或者,去除商品中多餘的選購品,再配合降價。

 

說穿了就是減少顧客心中『花了一筆錢』的感覺。」

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創造利潤的方程式 







明天開始執行的行動習慣


提高客單價的10個行動習慣


❶在猶豫價格要訂多少時,就訂高一點。
❷把商品呈現給顧客時,要盡可能讓他們覺得是高價的競爭商品。
❸顧客會積極選定似乎會訂高價的業者。
❹要求降價的顧客,看情形捨棄。
❺讓顧客對我們有﹁價格高等於品質保證﹂的信賴。
❻設定松、竹、梅等多個單價,讓顧客依自己的荷包大小訂價。
❼以情結的消除為中心,力求讓對方實現優質世界。
❽設定每月費用等可持續入帳的機制,小額也無妨。
❾設計自動扣款或成套訂價等方式,讓顧客在不感覺心痛下付款。
❿顧客要求降價時,以分期付款或付款方式等方法解決問題。

降低顧客產品成本的10個行動習慣


❶養成從顧客角度比較公司商品與競爭商品間商品力的習慣。
❷要針對哪個部份的商品性打動顧客訂定明確的假說,並予執行與驗證。
❸不勉強吸收顧客,要有自己挑選顧客的氣概。
❹團隊要對於能為周遭帶來正面影響的優質顧客有共同的想像。
❺養成經常計算顧客取得成本的習慣。
❻併用多種管道、多種訊息取得顧客。
❼積極將顧客分級,視等級的不同分配資源。
❽打造把顧客當成追隨者來培育的機制。
❾ 經常搜尋部落格、社交網路服務網站、留言板等,確認外界對公司商品的評
價。
❿打造一個機制,讓在第一線與顧客接觸的銷售員或業務員能夠共享心聲。

降低顧客產品成本的10個行動習慣


❶ 不求以同樣的幅度降低所有成本,有必要的項目甚至於要有多花成本的心理準備。
❷若有成本較便宜的競爭同業存在,要經常探究其原因。
❸要知道過剩會比不足帶來更糟的後果,尤應極力避免品質過剩。
❹設想防止固定成本增加的方式,像是能否化為變動成本。
❺以卡路里或需時間、交期等價格以外的軸面重新思考成本。
❻設想能否藉由控管顧客的需求降低產品成本。
❼ 運用創意思考開發進貨來源的點子,至少要與開發銷售對象一樣熱心或更為
熱心。
❽盡可能開多個進貨來源並予組合,以減少對特定進貨來源的依存度。
❾經常收集成本資料。甚至要有為此設置專責者的氣概。
❿比較公司過去的資料或與競爭同業比較,持續激發降低成本的動機。

增加顧客人數的10個行動習慣


❶ 不光是自己公司的商品或服務,對於其他公司的商品或服務,以及市售的一般性商品或服務,都要養成以S型曲線觀察其所處階段的習慣。
❷ 要能夠掌握自己目前所處的顧客階段,並且馬上講出關鍵購買因素KBF是什麼。
❸要能夠不假思索講出各年齡的人口分布、各所得的人口分布。
❹要能夠親身感受各世代抱持什麼樣的價值觀。
❺要確認公司與競爭業者過去與現在類似商品或服務的最大銷售量。
❻要掌握主要國家、世界的大致人口數量,以及今後的變化趨勢。
❼要經常意識到自己是以團塊世代及團塊二世做為銷售對象。
❽ 針對公司過去的暢銷商品,掌握有多少比例的購買是來自於團塊世代與團塊二代。
❾要經常準備幾種對顧客而言購買門檻較低的集客事業。
❿要先設計好從集客事業轉往賺錢事業的動線。

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吸引力漩渦 







為什麼問題一直無法解決?


傑瑞:我覺得接受治療的人都想要解決或修復特定的問題,但這些問題通常會繼續纏擾他們多年。

 

為什麼會這樣?

 

為什麼他們的痛苦無法消除呢?

亞伯拉罕:因為每一刻都是全新的,不論在什麼情況下,當下的構成要素都不斷變化,跟前一刻的完全不一樣。

 

沒有東西能一直保持不變。

 

萬事萬物都一直變動,但在不變的思考模式下,就算出現變化,也會變得愈來愈像。

苦思過去的問題,就不可能創造出更美好的未來。

 

因為這種做法違反了法則。

 

執著於過去或現在的問題,就無法迎接未來的解決方式。

 

只注意過去或現在的問題,未來一定要面對更多的問題。

接受治療時,如果討論到生活體驗中不想要的東西,可以幫你更明白你想要什麼樣的改變,這就是治療的價值,但發掘了不想要的東西後,繼續討論不想要的東西,只會讓你陷入不想要的吸引力模式。

 

然而,如果你清楚察覺到自己到底想要什麼,就會把注意力轉移過去,生活也一定會出現改善。
  
問題和解答的振動頻率相去甚遠。

 

問題是一種振動頻率,答案則是非常不一樣的頻率。

 

你不想要的體驗發出了修正的願望,你內在的自己現在把注意力傾注於改善狀況;

 

當你和內在的自己思維一致,振動頻率也符合那個願望時,你就會覺得情緒立刻變好了,所彰顯的狀況改善也會進入你的體驗中。

 

但只要你又去擊鼓鳴冤,抱怨不公平,思索你不想要的東西,你就會離進步愈來愈遠。

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圓滿溝通 









圓滿溝通的關鍵


溝通力是需要時刻練習的,每日的生活丶工作中,分分秒秒都是您實際演練的好機會。
  
有一日上溝通課程時,我在白板上畫個圈,並在右上角隨手一點,請學生「依樣畫葫蘆」。

 

七十多位學生當中,只有百分之十的人注意到最重要的「細節部分」,大部分都沒注意到圓圈中有一個小小的缺口,以致並非是一個完整的圓;也有人忽略了右上角的小黑點。

 

此時我問他們:「溝通難不難?」

 

百分之百都認為並沒有想像中的容易;因為,即使像畫圓這等小事,非但每人畫出的形狀不一,其中所傳達的特殊訊息,也不是接受者所能完全理解丶掌握的。

全品質溝通力為成功要件
  
學習良好的溝通能力,非但在生活上受用無窮,在工作上,更有莫大助益。

 

現代人對於能力表現之評估,趨於「全品質」,衡量的不只是專業領域上的精進,與他人丶與團體丶與上司丶與部屬,或會議中的表達能力等等的「溝通力」,均被視為成功的必備條件。
  
有人常將工作與私人生活(含家庭生活)完全區隔,認為自己如此是十分具「責任感」,完全是工作至上的表現。

 

然而,若仔細分析,可發現私人生活與工作是密不可分的,如果有人說他在工作領域中如魚得水,私人生活卻是一籌莫展,甚至一團混亂,這絕對不可信,也是不可能的。

 

因為工作的情境,與私人生活中的情緒,是互相影響且彼此緊密連繫著,日日依存,須臾不離。
  
一個好的溝通者,生活必定較為圓滿,且衝突頻率較低,或是易於化解,因此,其工作的情緒亦較為平和,有助於在工作中與他人達成良好的溝通,而工作上溝通互動的成就,亦對私人生活有莫大助益。這是一個學習溝通者,必須認知的先決條件。

營造良性溝通情境  
  
良性溝通情境之創造,需注意以下十一點:
  
一丶四分鐘哲學──一開始的前四分鐘,在任何情境都是非常重要的;

 

要給人良好的感覺與印象,無論是電話中,或與人面對面直接接觸,其成敗之關鍵即在於最初的四分鐘。

這四分鐘也適用於早晨起床或夜間回家面對家人,或進入辦公室面對同事時,「四分鐘哲學」的掌握,會讓您有意想不到的效果;

 

四分鐘,傳遞愉快,傳遞溫情,如:「早安!您好!您好棒!好榮幸見到您!」都是好辭句;

 

若有不滿丶怒氣,且稍慢!

 

你不妨先說好話,四分鐘以後再慢慢陳述,如此可將衝突的產生降到最低。
 
二丶微笑──保持微笑,不僅可激發溫馨,更可化解暴戾,是最簡單又有效的方法。
 
三丶眼神接觸──眼睛直視對方,表現出真誠丶關注,可讓對方心神平靜,有安全感。
  
四丶傾聽──先做良好的聽眾,聆聽對方發言,有助化解歧見,更可掌握部分訊息,有助溝通。
  
五丶觸動力──適度的身體接觸,例如握手丶輕拍手背丶拍肩,有助相互感覺距離拉近。
  
六丶精神力──保持高度精神力,將此旺盛精神感染溝通對象。
  
七丶自信──充滿自信,由眼丶聲丶氣丶肢體,充分表現,必有懾人之氣。
  
八丶準備充分──充分準備需要報告或溝通之內容,才會建立完全的自信,也才不會心虛丶懼怕;

 

人們往往對不確定丶沒把握之事,表現搖擺,沒信心。若事前對資料準備充分,則必有信心溝通。
  
九丶空間情境──顏色輕柔丶冷色調有助於安定情緒,淺淺的米丶黃,則有溫暖感覺,冬夏亦可選擇不同色調。

 

而在溝通的小環境中,或於賓客進場時播放輕音樂,則會使人精神放鬆,有助之後的溝通。
  
十丶衣著──以簡單保守為宜,以免注意力分散,顏色方面,除男性西裝為深色外,女性可穿淺色套裝,洋裝之色彩不可過於強烈繽紛,佩件也以簡單為宜。
  
十一丶距離──溝通者相互站丶坐之距離不可過遠或過近,過遠則失去直接效果,太近則有威脅壓迫感,站立時以二人相互握手之距離最為適切,坐時中間以一椅之隔,或隔桌相對。

掌握十二點溝通原則
  
有了良性的溝通情境,在溝通進行中,為了維持此良好情境,尚有以下十二點原則必須注意:

  一丶維持心境平和。
  二丶保持不斷的笑容。
  三丶絕不發怒。
  四丶聲調平順,不高亢。
  五丶長時間時,盡量維持坐姿,若發生爭執對方站立,可盡量促其坐下。
  六丶維持眼神接觸或輪流接觸,每次每人約四秒鐘。


  七丶不用負面反對詞句:接受對方意見時,點頭稱是,不接受時,則複誦對方言辭,在重點處緩慢強調唸出,先表示此意見頗有見地,不過,就另一方面言,是否值得大家再研究研究……。
  八丶視「敵方」為不同意見之伙伴,不可「敵視」或「敵心」。
  九丶主動握手,主動擁抱,掌握主動權。
  十丶專心一意,不可一心數用,忽視接觸之人。
  十一丶尊重每個人及不同之意見。
  十二丶無論溝通結果如何,最後必微笑丶握手丶致謝。

 

掌握以上情境及原則,您的溝通已成功了一半;溝通力是需要時刻練習的,值得慶幸的是,我們每日的生活丶工作中,分分秒秒都是您實際演練的好機會,另外一半就靠您自己了。祝您成功!


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Manager Today經理人電子報:「問」出「當責」文化,打造高績效組織















主題學習 









「問」出「當責」文化,打造高績效組織


台灣惠普(HP)董事長 施志國

產品市占率下滑、毛利偏低、部門間合作意願低落、主管無法承諾業績目標⋯⋯2008 年台灣惠普(HP)董事長施志國來台履新時,「迎接」他的,正是這一連串績效問 題。

 

2年後,台灣分公司的毛利回升至亞太區水平,3項主要產品的市占率也同步提升,分居市場冠亞軍。

打造高績效團隊Step1:建立「說到做到」的當責文化來

來自香港的施志國,啟動組織高績效循環的第一步,是找出績效低落的真正原因。因為 找出問題的那一刻,就是績效起飛的轉折點。

「市占率、毛利率都偏低」是結果,起因卻可能有很多種:是亂殺價?

 

通路不夠多?

 

決策 速度太慢?

 

還是窗口太多,客戶不知道要找誰?

 

施志國決定先建立績效管理流程,導入自 己長年使用的績效管理系統,包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。

 

統 一團隊的腳步後,再逐一嘗試可能的解決方案,找出正確的做法。

沒想到,第一次與台灣主管招開績效檢討會議,就花了三個多小時。

 

這讓施志國正視到,「主管缺乏accountability(當責)」是最嚴重的問題。

「當我問『這個數字能不能做到?』

 

對方會給我10個理由,像是『如果發生A狀況,業績 是⋯⋯,如果是B狀況,會變成⋯⋯.』最後我只好問,『那你究竟想做多少?』」

 

施志國回 憶,他花了很多時間跟主管們溝通「hand-shaking」(握手)的觀念:說多少就要做多少;而 一旦雙方都同意目標、並握手達成共識後,主管就要使命必達。

歷經半年每周一次、共計24次的檢討後,績效會議的時間終於縮短到1小時內,績效文化 終告成型。

 

 惠普企業公關劉露霞形容,施志國始終面帶微笑,沒見他罵過人。

 

「都是資深主管了,我 讓他們心裡不好受,他們回去也不會做好工作,」施志國說。

 

不過,不罵人並不表示績效會 議的氣氛很輕鬆,因為他的每一個提問,都有可能問得對方答不出話來。

施志國強調,要在組織裡形塑重視績效的文化,24次的檢討流程都要非常一致,他每次 都會提出相同的問題,像是「下個月、下一季怎麼樣?」

 

「有沒有困難?」「達不到業績要怎麼 補?」

 

「需要哪個團隊幫忙?」

 

當同仁回答「我需要別部門全力協助」時,施志國還會繼續追問,「要幫哪些忙?」「什麼時候幫?」

 

直到取得具體資訊為止。

 

「問問題,不代表我真的想知道,而是提醒主管要注意,」

 

施志國解釋,他提出的每個問題都有原因和目的,可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點,點醒了員工,他們就會主動改變行為,同樣的錯誤就不會再發生。

打造高績效團隊Step2:資訊透明,精準掌控業績數字

另一個制度的改變,是訂單資訊公開透明:各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫,並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求,都必須經由跨部門的合作,資訊公開後,不但資源整合較迅速,財務狀況也變得更清楚。

施志國形容,新制度施行的前三個月,每到月底同仁都很緊張。

 

因為「惰性」使然,有些主管過去往往可以「說一套做一套」,到最後一個月才開始想補救措施,只要季末見真章即可;

 

有些人甚至會「私藏」訂單,等業績不足時拿出來墊,造成業績數字難以預測,其他部門也無法支援,徒增最高負責人的管理難度。

對施志國來說,他的任務之一是將所有團隊的業績加總,向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確,台灣區的業績也會不穩定,致使主管對他缺乏信心;反之,如果每個主管都能對業績目標負責,最高主管的工作也會變簡單。

「做績效管理很花時間,但也很關鍵,」施志國估計,自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題,以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。

 

萬一員工始終無法達成目標,他會先弄清楚原因:究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念?還是能力不足?

 

如果是前者,就協助對方順一次程序,找出思考漏洞;如果是後者,便考慮將對方調到更適合的職位上。

打造高績效團隊Step3:培養「解決問題」「coaching」能力

「大家都覺得績效會議很難過,但不檢討更難過,因為你不知道對方怎麼想,」施志國笑說,許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題,比如「目標設定太高」;

 

事實上,「6成的績效問題都跟領導人有關。」

 

施志國觀察到,有些主管邏輯混亂,發現結果不如預期時,便亂做決定,要員工先衝了再說,白白浪費資源;另一種主管缺乏自省能力,無論對待哪種年齡、背景的員工,只要無法達到目標,一律破口大罵,打擊士氣。

對此,施志國建議,要做好績效管理,主管必須具備兩種關鍵能力:「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」,刺激員工提出想法。他認為,經過「員工提出做法,主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程,非但能解決問題,同時讓員工學到更有效的工作方法,更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。

「如果組織裡只有一個腦袋在做決策,不但很慢,也容易出錯,」他解釋,好員工都懂得自我管理,不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕,所以主管必須認清自己的功能與角色,不要獨攬決策權,愛在員工背後下指導棋,這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。

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特別企劃 







星巴克設計團隊的創意地鐵


一間連鎖咖啡店,存在著無限的可能。

不上班的早晨,膩在柔軟的沙發裡,利用一頓早午餐的時間讀完一本書、端著電力薄弱的筆電,在角落找到插座,甚至,只為了躲一場雷陣雨。1998年進入台灣的星巴克,已經成了許多城市人生活的一部分,也引領咖啡時尚。


星巴克的崛起不只在台灣,它全球性的成功擴張,不僅是商業模式成功,在品牌經營方面,星巴克也下足功夫,以獨家的美學SOP,定期變換設計主題,又能維持一致的品牌價值,被英國設計委員會(Design Council)列為11個設計管理全球品牌的成功個案之一。

由漢斯沃茲(Stanley Hainsworth)帶領星巴克的全球創意團隊(Global Creative team)、並遵循一套完整的全球創意地下鐵(Global Creative Processway),包辦門市實體之外的一切,如品牌形象、廣告行銷、網頁、周邊商品和視覺設計。這個團隊有100位成員,其中一半是設計師,其他人大多為專案管理。每個專案的生命週期大約為期72週,各專案遵循創意地下鐵的程序,大致包含下列5階段:

1.主題選定:由全球創意團隊、分店設計團隊和高階主管,來選擇下一年度的主題,時尚設計的趨勢和消費者意見,在這個階段就會納入考量。

2.概念發展:創意團隊將舉行一場腦力激盪的概念發想會,建構出一個符合此專案的概念,以五個英文單字內完整陳述為限。客戶審核概念時,設計師就著手設計樣品,審核通過就可攝影存檔。

3.審核:設計成果會先在星巴克支援中心陳列2天,全部模擬店面實際素材,在這2天內,星巴克高階主管可以要求調整,只要通過審核,就進入製造階段。

4.傳達:此階段強調組織內的溝通與概念的傳達,讓最了解現場的第一線員工參與、重新檢視最後成品。

5.評估:由各門市收集顧客意見,再由店經理交回星巴克支援中心。漢斯沃茲特別重視意見回饋,認為即使只是對一張海報有疑慮,他就有義務對顧客說明、並思考將意見列入未來重新設計的可能性。

創意設計的工作看似天馬行空,但在商業執行上也必須依循現實的規範走。如今,有一大堆的連鎖咖啡業者,都在模仿星巴克的成功模式,但在以客為尊的服務零售業中,星巴克經驗提供了一個創意美學與市場導向的平衡點,也因為如此,它的品牌價值至今依舊無法被超越。(本文資料來源:Design Council網站http://www.designcouncil.org.uk/)

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EMBA電子報:一切都在掌控中

















管理佳言 











「好的顧客服務並不是電話客服中心坐滿了笑容可掬的客服人員,而是客服中心很少響起顧客抱怨或疑惑的來電。」

-摘自EMBA第290期一切都是為了讓你滿意」





前瞻領導 









一切都在掌控中


EMBA雜誌編輯部/文

面對各種變動情況,一個好的領導人要如何才能塑造「一切都在掌控中」的形象?史丹福大學教授薩頓(Robert Sutton)最近在他的新著「好老闆,壞老闆」(Good Boss, Bad Boss)一書中指出,領導人可以採取以下四種做法:

1.表現出信心十足,即便你毫無把握

有人問英特爾公司前CEO葛洛夫(Andy Grove),領導人如何才能表現得信心滿滿,儘管內心疑慮重重。

 

他回答:「投資決策、人事決策,或者優先任務的確認,不能等到形勢完全明朗才進行。

 

你必須在不得不做出決策時,當機立斷。」

葛洛夫指出,高階主管必須採用「在真正做到之前,先要假裝能做到」的策略。

 

這一部分是自律,還有一部分是欺騙。然後,欺騙會變成現實。

 

「在這個意義上,正是欺騙在為你自己加油鼓勵,讓你以更樂觀的態度看待事物,而不是一開始就情緒低落。

 

但過了一段時間後,如果你表現出信心十足的樣子,你真的就會變得更加自信了。」

研究顯示,行為會產生信念。

 

為了鼓舞部屬的士氣,滿懷信心尤為重要,因為就像所有其他情緒一樣,信心也具有傳染性,尤其是當這種信心來自領導人時。

2.切勿優柔寡斷

猶猶豫豫、拖拖拉拉和嘮嘮叨叨,是一個糟糕老闆的典型標記。

 

最好的老闆都知道,處理事情乾脆利落和表面看來迅速的決策,會支持他們掌控大局的形象。

 

知名導演豪瑟(Frank Hauser)曾經說過:「你有三種武器:『是』、『不是』,和『我不知道』。

 

使用這三個武器,不要優柔寡斷。

 

事後,你隨時可以改變主意,沒人會在意這一點。

 

他們真正在意的是,你優柔寡斷時那令人坐立不安的兩分鐘。」

3.獲得和給予榮譽

聰明的老闆會利用榮譽突出自己的優點,因為他們知道,人們都希望為贏家工作,以及與贏家做生意。

作為一個老闆,你可能已經運用了一些巧妙的策略來獲得榮譽,例如與可能會贊揚你的人合作(這樣你就犯不著自吹自擂)。當你確實需要提到自己的成就時,則應更多歸功於其他人。

知名的設計公司IDEO創辦人凱利(David Kelley),是一位善於將成績歸功於員工的管理大師。當公司贏得一些了不起的成就時,他總將榮譽給予員工,而對自己的貢獻輕描淡寫。

事實上,最好的老闆總是給予部屬或許超過他們應得的榮譽。當老闆這樣做時,每個人都是贏家。

 

團隊成員會認為你誠實無欺;你的謙虛和慷慨將會受到贊賞,尤其是外人的贊賞。

 

他們會認為,你既稱職能幹,又慷慨大方。

4.嚴於責己

另一方面,當面對問題時,好的老闆會承擔起責任,而不是責怪別人。

 

他們會接受譴責與從錯誤中汲取教訓。

 

那些因為自己遇到的麻煩,而公開指責外部壓力的領導人,會被認為缺乏誠意和軟弱無能。

 

他們拒絕承擔責任的行為,無形中提出了一個令人無法迴避的問題:「如果你沒有能力承認錯誤,你又如何有能力改正錯誤?」

研究顯示,為出現的問題(例如薪資凍結或專案失敗)承擔責任的領導人,被認為比拒絕承擔責任的管理者能力更強、更稱職,和更讓人喜愛。

文章來源:EMBA雜誌第290期(2010年10月出版)
更多精彩文章請見EMBA網站》
http://www.emba.com.tw





人力資源 







讓員工在家工作(Web Only)


EMBA雜誌編輯部/文

英國官方調查顯示,去年春天,英國共有超過六十九萬人在家工作,比三年前同一個調查多了十一萬人。

 

越來越多公司允許員工在家工作,至少一星期有部份的時間,員工可以如此選擇。

節省公司的辦公室支出、結束員工通勤的痛苦、減少空氣污染……這是英國衛報談到的幾個讓員工在家工作的好處,好像對各方都有些好處,難怪在家工作的英國人數逐年增加。

英國電信公司要算是讓員工在家工作的先驅。

 

八○年代開始,英國電信就允許員工在家工作,目前全公司約有一萬名員工在家工作。

 

英國電信相信,讓員工在家工作不只節省成本,而且還能提高員工的生產力。

根據公司的數據,這一萬名在家工作的員工,生產力比一般員工平均高二成。

 

分析背後的原因,一方面是員工不用通勤,節省時間與精力,另一方面是員工珍惜這種工方式,為了繼續保有,所以努力一些證明可行。

除了節省成本和提高生產力,英國電信還因此有了一個留住人才的條件。

 

英國女性工作者在請產假之後,平均只有一半會回去公司工作,英國電信的這個數字高達九七%。

 

公司每年因此額外留住五百名女性員工,多留一名為公司多省一萬五千美元(職缺以致工作停擺的損失、徵才相關費用、損失的技能要再重新訓練等)。

思科(Cisco)的調查顯示更大的成果。公司允許員工在家工作,去年一年因此省下二億八千萬美元。

不只留住人才,還能吸引人才。

 

殘障人士或者住在偏遠地區的工作者,本來無法到公司上班的人才,因為在家工作而成為可能。

既然好處不少,為什麼沒有更多公司讓員工在家工作?

 

最大的問題出在主管的心態上。

 

因為長久以來的習慣,主管擔心看不到員工,不知道他們有沒有認真在工作。

這個心態可以破除。

 

其實即便主管跟員工坐在同一個地方上班,也不見得主管就知道員工有沒有認真在工作,有些人在辦公室裡看起來好像很忙,其實根本沒有認真在工作。

 

公司可以改以工作表現成果衡量員工,例如,顧客滿意度,取代非看到員工不可。

主管無需擔心上班時間員工在做自己的事。

 

只要員工的工作成果達到要求,即使他們在一般上班時間去超市買菜也無妨,真正好的員工在家會一樣努力,不需要朝九晚五的固定時間表完成工作。

當然,也有些員工喜歡進辦公室工作。

 

他們希望工作與私生活之間有清楚的界線、能夠跟同事互動合作,激盪出火花等,在家工作並不適合每一個人。

最後衛報俏皮地請大家想像,如果有天員工走進辦公室,主管告訴他說:「你來這裡幹什麼!我們不要你整天坐在這裡聊天、喝咖啡,趕快回家工作!」

文章來源:EMBA網站(2010年9月)
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EMBA電子報:你的員工聰明還是笨?

















管理佳言 











「不要浪費你的生命,在擔心自己不像正常人上。

 

很多人都很正常,但是「不一樣」比較有趣。就做自己吧!」

-摘自EMBA第289期「做自己」





EMBA編輯筆記 









你的員工聰明還是笨?


親愛的讀者:


看了本期兩篇書信體的精彩文章,讓我也忍不住想用書信體的方式來寫這一期的編輯部報告了。

其中一篇文章是高階主管教練葛史密斯向他還沒有出生的孫子,描述他自己的故事(第289期第二六頁);

 

另一篇是前麥肯錫全球總裁戴頤安(Ian Davis),寫給新上任CEO的一封信(第289期第三二頁)。

雖然你很可能不是新上任的主管,但這篇文章仍然是很好的提醒。

 

例如他提到,在成為領導人後,每個人都會想佔用你一部份時間,「在時間的運用上,以及你將做哪些事,不做哪些事的問題上,你一定要毫不通融。」

 

因此,不要養成因為時間壓力而取消會議的習慣,才不會造成你混亂無章的印象。

他警告:「現在,你聽到的話通常都是被過濾過的。」

 

必須建立一些方法,來幫助自己獲得客觀的看法,例如,花時間和第一線員工談談。


他提醒,重要的是,要儘早確定你準備如何度過自己的CEO生涯。

 

你準備經常在週末開會和出差嗎?

 

你會經常應酬或參加社交活動嗎?

關於這些問題,你的答案會是什麼呢?

「在他身邊,我覺得自己是個聰明人。

 

他讓我度過工作生涯精彩的篇章。」

 

如果你聽到員工對主管這樣的描述,應該是對一個主管極大的讚譽。

「做個乘法領導人」一文指出,一個好的主管會善加運用部屬的才能,激發他們做出最大的貢獻。

 

開會時,他的發言只佔一小部份,然後讓團隊盡情討論,找出解答。

 

他在指派職責時會問:「怎樣的工作可以讓你有所發揮?」

 

但他也會不時挑戰部屬:「這是你能作出的最佳表現嗎?」

相較起來,削弱型領導者則認為自己知道一切解答,他們習慣下達指令,但也抑制了部屬的思考和能力。

 

長期下來,在他手下做事的員工,也就越來越「笨」了(第289期第四二頁)。

你覺得你身邊的員工很聰明,還是常常很笨?

在很多產業,都正在面臨破壞性創新的衝擊,例如低價航空公司或網路銀行的興起。

 

很可能這也正是你們最近在熱烈討論的話題。

 

小心,不要貿然地一頭栽入(第289期第八二頁)。

知名學者馬凱茲(Cons-tantinos C. Markides)提出五個問題,幫助企業思考。

 

例如,公司應該要問:這些新的顧客代表的是一個完全不同的市場,需要不同的價值鏈活動,或者其實只是另一個區隔,以現有模式來服務就綽綽有餘?

重量級學者的重量級建議,值得仔細閱讀,慢慢思考。

祝 好 方素惠■

文章來源:EMBA雜誌第289期(2010年9月出版)
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行銷策略 







延長熱潮式商品的壽命


蛋塔、電子雞、開心農場……還記得這些曾經紅極一時,現在卻退燒了的產品嗎?

 

如果公司也有熱潮式的商品,如何延長商品的熱賣壽命?

首先,商品推出時,避免發生「過熱」現象。

 

沃頓商學院行銷教授柏格(Jonah Berger)在該校的沃頓在線網路週刊(Knowledge@Wharton)指出,熱潮式的商品通常源自,消費者開始模仿他們想要模仿者的行為,基本上傳達了某種身分認同,讓別人知道自己是什麼樣的人。

 

像冰箱這類日常生活式的產品,便比較沒有熱潮效果。

既然使用商品傳達了某種身分認同,當太多人在使用,或者身分不符的人也開始使用時,商品原有的意義開始褪色,消費者也逐漸失去購買動力。

 

兩年前,柏格做過的一項實驗,證明了這樣的現象存在。

他在史丹福大學的甲棟學生宿舍販售運動手環。

 

當越來越多學生戴起手環之後,他開始在乙棟學生宿舍販售手環。

 

因為乙棟學生常被視為書呆子,所以當他們開始戴手環,甲棟學生戴手環的人數立刻少了三二%。

 

大家都在戴,尤其是連書呆子都在戴,手環也就不稀奇了。

柏格建議,公司在推出產品時,可以在供應計畫上下些功夫,增加一點買到產品的困難度,能夠提升一些消費者的興趣。

 

就像網路團購美食,要排好幾個星期才能訂到的,反而會激起民眾想要一探到底有多好吃的慾望。

要延長熱潮式商品的壽命,除了避免「過熱」現象,其次,即使商品正在退燒,公司還是可以從中找到商機。

 

購買熱潮式商品的消費者,可以分成不同族群,有的人是只要現在流行什麼,就想買什麼,有的人則是只管自己是否需要或喜歡一個商品。

 

熱潮消退時,雖然商品的銷售量會一下子大跌,但是如果公司鎖定不隨波逐流、真心喜歡商品的顧客,專門滿足他們的需求,商品還是能夠繼續賣下去。

史隆管理學院行銷教授張娟娟(Juanjuan Zhang)就提醒,現在消費者能直接在網路上彼此對話,比起公司創造的內容,他們更相信路人創造的內容。

 

所以在網路上,公司應該參與,而不是主導資訊,否則資訊失去真實性(例如,網路上顧客的好評,被發現有許多是公司請人寫的),反而沒有效果。

就像柏格所說,熱潮式商品是一場跟資訊有關的遊戲。

 

如何讓消費者覺得商品正在流行,但又不是人手一個,巧勁需要拿捏。

文章來源:EMBA雜誌第289期(2010年9月出版)
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Manager Today經理人電子報:4步驟,啟動團隊高績效循環!















主題學習 









4步驟,啟動團隊高績效循環!


Step 1:設定績效目標

Q1 如何為員工設定合理的績效目標?


制訂目標要符合公司策略,並遵循「SMART」原則:要明確、可衡量、有共識、可行、及有時間限制。

Q2 如何取得對目標的共識,讓員工不需監督,也能有好表現?

要使員工在無人監督的情況下也有好表現,就必須充分讓他們明白執 行任務的理由,否則可能會因為「不知為何而戰」,導致績效不佳。

Q3 如何協助員工克服阻礙,達成績效目標?


主管指派任務前,要先確保員工具備足夠的能力、知道該如何進行; 甚至要指導員工,或給予足夠的教育訓練或練習機會。

Q4 當主管與員工對績效目標看法不同時,怎麼辦?


主管應該讓員工充分表達意見,才能及早解決歧異,在開始工作前達 成共識。

 

工作重點改變時,也要第一時間知會員工。

Step2:績效溝通與改善

Q1 主管如何觀察、了解員工平日的工作績效?


主要有正式(定期溝通會議、書面報告)和非正式(走動式管理、和員工不時聊聊天)兩 種做法,後者尤其能幫主管做到「及早知道、及早處理」。

Q2 主管最常碰上員工的哪些績效問題?如何解決?


員工的績效問題主要有兩種:員工不按指示做;

 

及員工照指示做,但效果差。主 管必須先查明員工「不照做」和「成果差」的原因,才能有效排除問題。

Q3 溝通後,員工的表現仍不盡理想,主管還能怎麼做?


經理人發覺問題後,應先與員工一起找出對策,不讓問題擴大;

 

如果問題並未改 善,主管最後可採強硬的處理手段。

Q4 主管應如何記錄員工的日常工作表現?


主管可以找出員工績效良好的實例、績效問題的成因、傑出績效背後的因素、實際表現和預期表現的落差,做為年度績效考核的參考。

Step3:績效考核與面談

Q1 績效考核有哪些常用的方式?


常見的績效考核有「評分」「排名」和「目標式」三種,各有優缺點,組織 應依照其特性與需求選擇。

Q2 績效面談前,主管與員工該做好哪些準備?


面談前,主管要讓部屬了解會議的目的及流程,並蒐集相關績效資料,確保雙方能就事論事,避免紛爭。

Q3 公司發的考核表內容籠統,主管該怎麼讓績效評估更明確?


評分前,主管可先說明每個評分項目所代表的意義;評分時,應對低分項 目提出改進的做法,讓評分有意義。

Q4 主管在評分時,應避開哪些盲點,盡可能做到公正、客觀?


主管評分時常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲點,可透過「參考日常紀 錄」,並力求給分「常態分配」,降低不公平。

Step4:獎懲與訓練發展

Q1 如何根據員工的績效報告,對做出恰當的人事決策?

主管可依據員工工作能力及工作意願高低,作為人事決策的判斷基礎。

 

大多數的績效問題,都能透過教育訓練或工作輪調加以解決。

Q2 當員工績效低落,該如何公正處理,將損失降到最低?

主管須先假設「只要提供協助,員工便能克服困難」。

 

只有確定績效問 題,真的無法藉由改變工作環境、制度或主管管理行為以獲得改善時,才做出處分。

Q3 績效普通和績效優異的員工,獎勵的重點各該放在哪裡?


主管可以強調績效普通員工表現傑出的領域,讓員工知道主管認同他 的成就;

 

對於表現優異者,則可善用他們的優點或專業,請他們幫忙教 導其他員工。

Q4 如何根據表現,給予適當的薪資獎勵?


薪資設計應依照「依據績效高低,拉開員工薪資差距」原則。調薪時,可依據本薪高低來調整調薪比例(本薪高者,調薪比例低),以降低年資 的影響程度。

Q5 如何根據每位員工的特性,制定績效發展計畫?


績效發展計畫應聚焦在發展員工的技能、特點、能力與經驗,以提升員 工對公司的價值、強化員工的專業與競爭力,以承擔更高責任。

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下班後 







適才適所,讓優點發揮到極緻


一次京都旅行,同行友人背著略大的哈蘇高階相機,一起搭上人滿為患的嵐山小火車。火車上擠得不像話,但沿途風景卻美得讓人心醉;

 

擁擠中,我輕巧地拿出小相機捕捉畫面,卻看到友人手足無措,因為相機過大,連拿起拍照的空隙都沒有,遺憾地錯過美景,也枉費相機的高階功能。

這件事讓我體悟到,世界上沒有完美的相機,就像沒有完美的員工,就算功能再齊全,在不適合的環境下、不適合的人手上,都沒有辦法發揮既有功效;

 

適才適所,才是聰明的人才運用方法。

收藏3要點,「好用」就是好相機

常常有朋友請我推薦一台「好」相機,但我認為,「好」的定義不在功能,而是對使用者而言「好用」與否。

 

因此,我通常會請對方先思考自己的使用習慣,習慣拍風景、日常生活或是其他用途,再依照個人需求推薦機款。

 

因此,我建議希望蒐藏老相機的新手,也可以先做好以下準備:

1 了解相機:透過大量的資料閱讀,先了解老相機的概況,市價和後續整修事宜。

2了解自己:除了欣賞,「拍」也是很重要的一環,了解自己的使用習慣是重要的。


3 多方比較:老相機價格、狀態不一,在購買前透過所有方法多方比較,才不會當冤大頭。

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EMBA電子報:從顧客的挫折出發

















管理佳言 











「企業提供的任何益處,到底有沒有價值,決定者是顧客。」

-摘自EMBA第290期「提高B2B銷售力」





EMBA編輯筆記 









從顧客的挫折出發


EMBA雜誌總編輯方素惠/文

逾期還片的人無數,但是影片出租龍頭百視達如果回想起來,一定會很後悔罰了一個人。

 

他是耐飛利網路租片公司創辦人(Netflix)海斯汀(Reed Hastings)。

 

他因為租了「阿波羅十三」逾期還片,被罰了四十美元。

海斯汀一氣之下,決定創辦一家DVD公司,而且決定永遠不向顧客罰錢。

 

結果今天,他擁有一千五百萬個訂戶,成為網路租片的霸主,而百視達則從兩年前開始每年虧損十億美元以上(第290期第六八頁)。

顧客的挫折,正是機會的開始。

第四季,當你正在思考公司未來策略時,不妨從顧客的挫折思考起。兩個線索可以提供參考。

 

一個是,思考你的主要客戶是哪一種形態。

 

特別是對於B2B的企業來說,過去一般公司常常以公司規模、產業或地區來區隔客戶,事實上,每一個公司因為各自的背景和面臨的課題,所需要的服務非常不一樣。

因此,公司如果能夠根據不同的客戶需求,採取不同的策略,可能會有很大的影響。

例如,有些客戶喜歡便宜或便利,他們要的是有效率的交易,這時候,採取「顧問型銷售」對他們是浪費,甚至是干擾;

 

有些客戶則需要諮詢和協助,這時候,更重要的是傾聽,且深入了解客戶,提供更多的協助(第290期第四○頁)。

此外,如果我們再把時間因素考慮進來,又可以找到一個差異化的來源。

舉例來說,慢跑原來是件花時間而無聊的事情。

 

耐吉公司(Nike)注意到,很多慢跑者運動時帶著耳機聽音樂,因此,它和蘋果公司合作,在鞋底裝上無線感應器,跑步時,感應器會紀錄跑步的距離、速度、燃燒卡路里等,上傳到iPod。

 

藉由提高時間價值的策略,耐吉使它的產品差異化,並創造好成績(第290期第一一二頁)。

美國職棒大聯盟日籍選手鈴木一朗,最近創下連續十年每年擊出兩百支安打的紀錄。這項成就的重點在於,它不是爆發性的巔峰表現,而是持續的優異成績,而且長達十年。

鈴木一朗的祕訣呢?

 

數十年不間斷地練習。

「這些練習枯燥無聊得要死!」

 

他說,他其實也很討厭這些基本練習,但既然基本功是不可或缺的,就不能敷衍了事。

 

對他來說,「努力」不是心情高低的問題,而是習慣的問題。

 

換句話說,成功其實就是一種習慣。

本期,我們第三度訪問了國際知名的高階主管教練葛史密斯(Marshall Goldsmith)。

 

有如老朋友一般,他分享了最近對於主管教練工作的觀察和思考(第290期第二二頁)。 ■

文章來源:EMBA雜誌第290期(2010年10月出版)
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經營理念 







小,不見得會輸


EMBA雜誌編輯部/文

二○○○年,美國明尼蘇達州的雙城(Twins)棒球隊,是美國職棒界的後段班學生。當時,球員的平均薪資只有洋基隊的十分之一;每場球賽只有一萬名觀眾買票入場,比起八○年代時整整掉了三分之二;球隊裡比較知名的球員,幾乎都在等合約到期跳槽。

二○一○年,雙城隊的情況整個改觀。過去八年來,有五年該球隊都打進季後賽;球員的薪資與球隊營收,雙雙爬升到大聯盟第十一高。球隊擠向前段班。創業家雜誌(Entrepreneur)最近分析,雙城隊之所以能由谷底翻身,在於球團把球隊當中小企業來經營管理。

波拉德(Jim Pohlad)十年前從父親手中接下雙城隊,看清小球隊的優缺點,走出一條新活路。「我們可以跟洋基隊或道奇隊比年營收嗎?不可以!但是我們可以從其他方面跟他們競爭。」他說。

小蝦米要跟大鯨魚直接以財力對決,當然不可能。以前,雙城隊也想以高薪跟大球隊搶明星球員,但是因為銀彈不足,往往變成以過高的薪資,搶到稍有知名度的球員。

雙城隊總經理史密斯(Bill Smith)表示:「大球隊可以用錢買下自己犯的錯誤。」大球隊花大錢簽約的球員如果表現不佳,大不了讓球員坐板凳,球隊再砸錢找其他明星球員就好。對大球隊來說,這是保持巔峰的必要成本。

但是小球隊完全不同。球隊有限的資源投入搶來明星球員,等於壓在單一賭注上。萬一球員表現不佳,球隊危機立現。大球隊的致勝策略無法直接套用在小球隊身上。

波拉德看透,雙城隊不可能靠搶明星球員出頭天,改把高額簽約金轉用於尋找和培養年輕新球員。球隊寶貴的資金不再撒在幾名有知名度的球員身上,而是營造一個穩定的人才管道。他知道,這樣做的成果不是立即可見,但是長遠來看,「如果這是球隊該做的,我們願意等。」

除了錢要花在刀口上,球隊也體會到,在不該省錢的地方省錢,會影響營收。以前球隊因為預算考量,將就在橄欖球場的一角進行棒球賽,跟當地橄欖球隊共用球場,結果是少了賺錢機會,例如,沒有為棒球賽專設的高級包廂,以致無法販售高價門票。

四年前,球隊決定建造新球場,花錢之後開始賺錢。例如,現在球場共有六家球隊紀念品專賣店、非球季時球隊可以自由運用球場空間,包括出租會議室。

本來是父親打算賣掉的一支球隊,在波拉德以小博大的哲學下活過來。有了一些成績,他並不打算停下腳步,他說:「沒有什麼事情是成功到不可能搞砸的,如果從眼前正在做的事情分心,難保今天還有的,明天就沒了。」

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當代藝術商機 







企業和藝術循環財富的方法


藝術節都有大型贊助商支援舉辦,例如巴塞爾藝術節是瑞士銀行龍頭的UBS,邁阿密海灘巴塞爾藝術節則是高盛銀行,倫敦弗里茲藝術博覽會是德國銀行。

請各位想想成為這些藝術節的贊助商所帶來的好處。

 

那就是在特定期間和場所之間,財富將大量湧現聚集而來。

 

不分領域,在事業上構築億萬家財的全球各地富豪,能夠齊聚一堂,除了藝術節之外,應該沒有別種場合了吧!

 

邁阿密飯店的蜜月套房住宿費用一晚十萬歐元以上,照樣滿房;巴塞爾機場停滿了數百架自家用噴射機。

 

每天,一幅數億至數十億的作品,一幅接著一幅陸續賣出。

 

藝術作品的「大人物購物」,每年都在全球的藝術節會場中上演著。


二○○七年的巴塞爾藝術節,在短短幾天的會期中,估計營業額將達到五億美金。

 

金融業界當然不會錯過這個大好商機。在巴塞爾藝術節期間,UBS都開闢VIP專室,積極款待服務顧客。


藝術作品不是只有創造營業額,更含有推動其他業種的經濟波及效果。即使不將藝術視為投機事業,針對富裕層級,藝術絕對能夠衍生其他各種商機。藝術業界和財經界攜手合作,所獲得的優勢利益絕對驚人。

此外,還有企業收藏的方法。

 

目前企業逐漸意識到在海外購買藝術作品,作為藏品,能將企業利益還元社會。

 

藝術收藏獲得稅制的優待制度規劃完整,而且不視為遺產,所以不少企業購買藝術作品作為稅金對策的一環。


財經界積極收藏投資藝術作品,需要政治上的改革。

 

而且,說不定這類行政對策,還能提升行政本身的利益呢!


二○○六年,前往紐約的觀光客累計四千六百萬人。

 

這些觀光客在當地消費的外幣,每年是二百八十億美金,換算日幣約三兆日圓,約等於東京都一般會計預算的一半金額,只靠觀光收入就綽綽有餘。

不需贅言,紐約的最大觀光資源就是擁有全球最大規模藏品的各間美術館。這些美術館的營運支援,來自事業成功的富豪所擔任的評議員。

 

紐約的世界級美術館幾乎都是私立,藉由民間捐贈的資金和藏品維持營運。


透過商業獲取的民間利益,投入藝術收藏,因而吸引聚集全球各地人士前來參觀,又能夠再產生利潤,產生藝術市場和經濟活動的良好循環,這是值得參考的絕佳實例。


無庸置疑,藝術是國家的資源,不會有過度開採而枯竭的危險,也沒有濫墾濫伐造成的環境破壞,其實是潛力十足的資源。

 

誠如前述內容,藝術能夠成為觀光資源,帶來利益,更是普及教育和建立國家認同所不可或缺的資源。

 

歐美各國都傾全國之力擁護培養這項資源,並且有效利用。其中,最具代表的實例還是美國。


二十世紀,美國確立政治經濟的領導地位,但是在藝術方面,總是只能追隨歐洲的腳步。

 

第二次世界大戰以後,美國首度誕生原創藝術活動,那就是「美國抽象表現主義繪畫」。


這項繪畫運動的主要資金援助,都來自成功的企業家;但是在全球各地全面展開宣傳活動的則是政府。

 

一九六六年,在東京國立近代美術館舉辦的美國當代美術展,掀起一陣狂潮,獲得空前成功,高調宣示由美國主導的藝術即將展開。


此後,紐約聚集了藝術家和資金,成為藝術市場的重心,活絡氣氛持續未減。

 

在歷經了半世紀以上,時至今日,這股氣氛熱潮依舊。在主幹制度成立之際,政府的充分支援,這項功績無可計量。


二○○七年,美國抽象表現主義繪畫的巨匠馬克. 羅斯科作品,以七千二百八十萬美金成交。

 

我實在想不出有任何一件日本當代藝術作品,能夠賺取八十七億日圓的外匯。

 

如果換算日製汽車出口的話,究竟必須出口多少輛汽車呢?

 

一輛汽車以二百萬日圓計算,必須出口四千輛以上。如果是一位業務員負責銷售,他究竟必須花費幾年的時間呢?

 

而且,四千輛汽車所排放的廢氣是多少呢?

 

不過,馬克.羅斯科作品不會排放任何廢氣,或許必須花費繳納遺產稅,但是不需花費保險等維持費用。

 

我的舉例或許有些極端,但是各位難道不認為這是一項效率極佳的經濟活動嗎?


美國抽象表現主義繪畫,深具藝術價值。

 

可是,這些藝術活動和價值賦予,各位絕對不能忘記背後還有國家政府的致力經營。


英國也按部就班、縝密計畫地獎勵本國的藝術。

 

一八九七年開設的國立泰德畫廊,收藏英國同時代的藝術作品,廣為公開展示。

 

然後,每年從居住英國的五十歲以下藝術家當中,挑選功績卓著的藝術家,頒贈「泰納獎」,致力普及和獎勵藝術活動。

 

英國早有建立本國藝術歷史的制度,而且,在全球各地駐點的英國文化協會,成為介紹本國文化藝術的現代版傳教士,積極進行普及活動。


德語圈的美術館可大致分為兩種。

 

一種是稱為展示館(kunsthalle)的公眾畫廊。

 

公眾畫廊雖然沒有擁有獨自藏品,卻積極舉辦當代美術的展覽會,提供藝術家作品發表的場所,並且積極出版展覽會藝術家的作品集型錄。

 

對年輕藝術家而言,對往後的活動而言,都是深具意義的出版物品。

 

此外,另一種是公立美術館(kunstmuseum),館內擁有充實的德國作品收藏,並擁有完整的典藏制度,廣泛從公眾畫廊等地發表的藝術家當中,發掘收藏傑出作品。


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大都會文化•行銷管理電子報:讓別人信任你













忍的智慧 







讓別人信任你


人際關係是人實現社會化的重要手段之一,與個人、社會都密切相關。

 

好的人際關係會讓你的人生更加充實,讓你的事業更進一步。

首先,良好的人際關係有助於形成人的道德情感。

 

透過觀察就能發現,在相容、相近、相親相愛的人際關係中最易於形成集體主義、利他主義,以及善良、熱情等高尚的情感。

其次,良好的人際關係有利於保持人的心理健康。

 

和諧的人際關係能滿足人的精神需求,使人產生積極的自我肯定情緒,這種情緒狀態有利於人保持愉快的心境。

 

在和諧肯定的人際關係中,每個人都能感覺自己對他人的價值和他人對自己的意義,這對於人的心理健康是很重要的。

第三,良好的人際關係能有效地促進活動的順利完成。

 

在和諧的人際關係中,人們心情舒暢,智力活動得以正常進行。

 

廣泛而和諧的人際關係有利於人開闊視野,拓展心胸,擴大選擇範圍,增進資訊來源。

第四,良好的人際關係可以提高社會的合作化水準及和諧度,有利於社會的發展和進步。人能夠長期忍受物質上的匱乏,卻無法長期忍受精神和情感上的匱乏。

人對他人的需要和依賴是遠遠超過我們每個人自己所了解和想像的程度的。

 

沒有他人提供的物質,我們無以為生;沒有他人對我們精神上的慰藉,我們會度日如年。

 

對於一個社會來說,後一點尤為重要。

我們每個人所渴望的關心和愛護,我們每個人所希冀的理解和友誼,我們每個人所需要的尊重和承認,都只有在他人那裡才能得到。

 

沒有他人對自己的期待、信賴、友情與尊敬,我們就無從獲得我們所需要的安全感、幸福感和成就感,我們的存在也會失去價值和意義。

人為了獲得精神上的情感上的滿足,就要學會與他人和諧相處,要學會調節自己與他人的關係。

 

青少年朋友隨著年齡的增長,與外界和他人交往也日益增加。

 

如何形成良好的人際關係,對於青少年身心的健康發展及順利地邁入成人社會,有極其特殊而又重要的意義。

形成良好人際關係的一個重要條件就是人際信任。

 

人的感情溝通是同性質的:愛引起愛,嫉妒引起嫉妒,恨引起恨。

 

這是感情的正相關效應。所以,我們只是以愛來喚起愛,以愛來回報愛,以信任來喚起信任,以信任來回報信任。

由於許多原因,現在很多青少年在人際交往中存在的一個問題就是對他人難以信任,在有些人眼中,社會複雜得就像個大黑洞,你無法看清它的真面目;

 

他人都是心懷叵測,不可相信的,因此,在與人交往中,疑慮重重,唯恐上當受騙。

 

有些居心不良的人固然是要防備的,但畢竟是少數,不能因此連朋友也拒之千里。

 

過分的狐疑、猜忌、不信任,會使人難於交友,無法形成相應的人際關係,在這種氛圍中工作學習都會受到影響,個人心理壓力也會很大。

但是,有些人容易走極端,在人際交往中對任何人都是以不設防的心態高度信任,這種做法也並不可取。

 

有的人鑑別能力不是很高,過度地信任他人會使人喪失應有的警惕,使別有用心的人有機可乘。

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安石企業人電子報:如何撰寫電話行銷話術?













安石企業人電子報 







如何撰寫電話行銷話術?


成為專業的電訪人員,學會撰寫話術,是基礎技能之一,以下五點是初學者應知的重點:

簡單扼要的開場白
有時寫開場話術是最難的,因為開場前十秒,就決定客戶會不會掛你電話,其實只要態度堅定,簡單地說出你要找的人,例如:你好,請問王經理在嗎?就是一個很好的開場話術,但是別忘了要微笑,雖說客戶無法看見你,但是當一個人在微笑時,通常他的聲音也會,這樣的微笑聲音,可以讓雙方說話的緊張感減少,很多電訪中心會在話術中,加上要微笑的文字,提醒電訪員要微笑。


告知客戶你所代表的公司
在用微笑聲音開場後,簡單介紹你和自己所代表的公司,不要一開始就過度的推銷,要先與客戶建立信賴及關係,例如;我是許XX,我是代表ABC公司,我們主要是提供…,最好的方式,是將公司的服務或產品,用故事的方式呈現,讓接電話的人保持興趣、增加對公司的印象,有些人會用公司廣告標語,與故事作連結,這樣對破冰十分有效。

強調競爭優勢
這是電訪客戶的最重要部分,切勿一味地訴說,公司產品的細節,客戶無法記住這些繁瑣的事情,自顧自的陳述這些,只會讓客戶失去興趣,想要盡快結束談話,在寫話術時,就先行計畫好,怎樣的競爭優勢,會引起客戶的興趣,要是能找出一個客戶無法拒絕你的理由,就更加理想,既使產品有許多競爭優勢,以訴說三大重點為主,陳述過多,客戶也無法都記得。

專業又誠懇的語氣
在介紹過競爭優勢後,最重要的就是尋問客戶意願的話術,通常也是所謂邀約技巧,當客戶表達對產品有興趣時,話術中,應表現出誠懇、積極的態度,適時地邀約客戶,當客戶拒絕時,要了解客戶拒絕的原因,有些說法很可能只是假象,而專業的電訪員,會適度地了解問題所在,並且加以解決。

被拒絕時的說辭
除了在被拒絕時,需要瞭解原因,並且準備好可說服客戶的話術,如果客戶已有合作的廠商,可以提供免費試用的優惠,讓客戶有一個可以比較的機會,尤其是市佔率高的產品,這樣的拒絕原因,是很常見的,所以在話術設計實,都要充分地思考過這樣的可能性,及對應的話術。


文章參考


延伸閱讀
電訪開發的訓練
電話約訪的技巧

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能力雜誌:UNIQLO第一名經營學













管理N次方 







UNIQLO第一名經營學


日本第一的UNIQLO來了!當新事物再度闖進我們的生活圈,最好的態度是面對它,學習它,超越它。我們可從UNIQLO身上,學到實用長銷的核心理念、愛地球回收政策、如何以極簡設計攻佔男生與女生的心,以及柳井正一勝九敗的奮鬥精神。

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談論綠色品牌,無印良品和UNIQLO應該算是優等生,至少沒有聽說這二家廠商在推動公仔行銷,他們都強調價廉物美的實用主義,產品的設計及生產盡量不破壞環境,讓消費者在做好環保之際,還能同時享有生活情趣。

無印產品向來清新脫俗,其生態環保系列產品具備著同樣的風格取向,不會因為包裝材料的簡化,原料採用回收或殘餘的玻璃、報紙、電話簿、牛奶盒、棉線及木頭,就顯得品質拙劣。

善待地球不等同於犧牲生活品味,經由山本耀司、深澤直人、原研哉、杉本貴志等日本知名設計師靈活的巧思,無印產品呈現出自然原始的素材美感,運用大型家具剩餘木材製成的公雞保齡球玩具;

 

高密度塑合板及再生紙抽屜組成的收納架;

 

生產線殘留紗線做成的限量T恤,件件來自廢物再利用,不但能夠小心呵護環境,善待地球,又不失時尚的極簡設計風。

UNIQLO的綠色品牌形象不如無印那麼鮮明,但近年來,該公司落實環境保護的行動亦相當積極,為響應節能減碳運動,他們針對每年使用量高達上億個的傳統購物袋進行改善。新的環保袋添加奈米材質NHC2,結實輕盈,可以減少聚乙烯的使用量,並且能夠有效降低CO2排放量超過60%,自從引進這項環保政策之後,UNIQLO所屬母公司迅銷集團(Fast Retailing)的CO2排放量,由10,695噸減少為4,674噸,節約成績總計6,021噸。

快速成衣產的快丟的快

不只如此,UNIQLO的舊衣回收運動亦廣為人知,於每年3月及9月的換季期間舉行,其目標是5年收集3千萬件,這些舊衣約有90%會Reuse,主要是經由聯合國難民救濟總署(UNHCR)的協助,將衣物捐贈給坦尚尼亞、烏干達及尼泊爾等12個國家的貧苦老百姓,剩下10%不能穿的舊衣,則回收再製成可利用的纖維材料,進一步用於房屋隔熱材料、工業手套、地毯的生產,或者用來發電,設法達到100%的無浪費。

每年被丟棄的衣物,到底有多少?這絕對是個可怕的數字,1990年全球紡織品的生產量為4,000萬公噸,2005年,短短15年增加50%,攀升到6,000萬公噸,其中被回收再利用的可能不到四分之一,也就是說有4,500萬公噸進了垃圾堆,而這些衣物當中有許多仍然處於7成新的狀態。

隨著ZARA等快速時尚品牌的興起,人類丟棄衣物的數字勢必更加驚人,為刺激消費者的購物狂基因,ZARA宛如時時變化的萬花筒,他們每年派出400多名設計師至巴黎及米蘭等時裝秀蒐羅靈感,從流行趨勢中仿造出神似的山寨版,然後再以最低的價格、最快的速度推入市場,ZARA每年要推出上萬款新衣。

 

產的快,賣的快,丟的快,24時,365天,隨時挑逗著消費者的感官與欲望,同時也製造出更多的垃圾。

【完整內容請見《
能力雜誌》2010年10月號,非經同意不得轉載、刊登】

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安石企業人電子報:好老闆相信的12件事 (三)













安石企業人電子報 







好老闆相信的12件事 (三)


8. 允許犯錯的空間


沒有人會喜歡犯錯,但是人是從錯誤中學習的,很多新的嚐試,都是要有犯錯的勇氣,很多死氣沉沉的企業,是因為每個人都擔心會做錯事,便不會提新的建議,每個人都只做以前做過的方法,都不出錯為主,這樣的企業很快就會被淘汰,加上很多大企業的內部競爭激烈,讓自己看起來優秀的方法之一,就是當別人出錯,要避免這樣的文化在企業中生根,讓職員知道,一定的錯誤是允許發生的,只要在錯誤之後,建設性地檢討問題所在,並從中學習,才是最重要的。


9. 點子管理的重要性


很多時候一個公司並不是沒有好點子,而是好點子太多,有人說就像微軟的word系列,有很多好的功能,但執行單一功能時,卻顯得複雜而討厭,身為領導人要知道,如何扼殺好點子,指標有二,其一好的組織要有一些的好點子被否定,表示兩件事,公司有很多人提出夠多的好點子,主管才有選擇權,再者就是都沒有提人點子,另外就是因否定好點子的離職率,自己努力想出的主意被否定,的確令人灰心,很多時候其實根本沒人在乎。

10. 減少負面思考


很多領導人以為減少負面思考及情緒的方式,就是執行正面思考,其實不然,實驗證實,負面情緒遠比正面情緒還要深植人心,剛贏得城市中最佳老闆頭銜的保羅普塞爾就相信這道理,他在現任的公司就職後,就開始將那些有負面的行為的職員開除,並在面試新員工時,注視被面試者,告知這項原則,只要看到臉色有異,就不雇用該員工。

11. 以身作則


這一個相當基礎的理論,但是每一個領導人的言行舉止,都會被職員關注,所以不是你說了什麼,而是做了什麼跟如何做。

12. 權力令人迷失


正因為領導人有著比別人更大的權利,更容易陷入濫用權力,或是不夠尊重他人的問題中,因為有了權力之後,別人會開始說你喜歡聽的話,避免跟你起衝突,按照你的指示行事,但是不代表你比他人更聰明或是更偉大,要注意權力所帶給你的影響。

優秀的領導人,並不是天生的,是仰賴多年經驗而成的,同時參考其他成功者的建議,希望這12項建議,可以帶給企業主一些省思,在領導員工時,作為參考。

文章參考

延伸閱讀
好老闆相信的12件事 (一)
好老闆相信的12件事 (二)

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安石企業人電子報 







好老闆相信的12件事 (二)


4. 管與不管之間,是藝術


這與教養下一代很類似,不管理的話,會擔心員工沒將事情做好,一直提醒員工做事的方法與順序,會造成公司職員的反感,更會讓員工失去自動自發的習慣,所以在管理的作法,就變得十分重要,但是很多好的領導人,正因為他們會安排規劃大家做事,才稱為領導人,但是這樣試試替員工規劃完善的領導者,常發現一旦他不在,公司就一團亂,於是管理者要時時刻刻在公司中,所以管理是必須的,但是協助員工成長,下次遇到問題可以獨立解決,才是難能可貴。


5. 要照顧自己的屬下


越來越多公司說員工是企業最大的資產,但很多老闆卻不支持自己的員工,很多時候倡導共體時艱,只是企業在減少員工福利時說的,但是當職員需要老闆的支持,有多少領導者願意花時間去瞭解員工,無論是生活上的或是工作上的狀態,再來就是老闆的支持,很多領導者在員工面前,表現地信心十足,一但遇到事情,卻變成縮頭烏龜,反而在外人面前責怪自己下屬的比比皆是,一個所謂有肩膀的老闆就是此意,但是這樣的主管卻是少之又少。

6. 承認錯誤,卻不失當老闆的自信


很多老闆都覺得自己是對的,身為領導者,這樣的思考,並無不妥,但是老闆也是人,自然有也有做錯事的時候,在很多時候,領導人要給員工可以自由討論的空間,甚至是有建設性的爭吵,一般而言,以和為貴是很重要的,可是適度的爭執,讓不同意見能表達,因為大家看的點不盡相同,尤其是老闆的意見,很多人都會附和,但是老闆不一定都是對的,或是也許還有更好的主意,身為領導者要讓員工覺得他們可以與老板意見不同,但是其意見必須是有建設性的。

7. 堅持與聆聽,是同等重要


成功的領導者,覺得自己是正確時,會堅持下去,但也會用心領聽員工的意見,同時也要這樣要求員工,在企業管理溝通是很重要的,所謂溝通,不只是將事情或意見說給對方聽,是人與人之間思考與資訊的傳播,企業的效率好壞,跟溝通的效率有絕對的關係,傾聽是溝通的第一步,再傾聽後,勇敢的表達自己的意見,互相尊重對方的意見,是一個優秀的企業的基礎,身為領導者,應該以身作則,鼓勵這樣的概念。


好老闆相信的12件事共有三篇,第三篇將於9月27日出刊,敬請期待。


文章參考

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傳家寶 









傳家寶


在知識經濟時代,想如願獲得想要的工作,最重要的就是要有好奇心和研究能力。

出處:史蒂芬•柯維(Stephen R. Covey)~與《成功有約》一書作者





專家專欄 







E流企業學習:主管一定要有見識


作者:鄒景平/總裁學苑資深專欄作家

許倬雲先生在其著作《從歷史看領導》中提到,一個出色的領導者,須有知識、見識和膽識。

 

現今社會,知識培養最是容易,有博士學位的人滿街走,但是有見識的主管,卻越來越少了!

就以最近桃園機場爆發性騷擾的案件為例,當電視上首次播出李姓督導和女工程師的畫面時,從女主角委屈閃躲的表情,以及男方色膽包天、飲酒作樂的樣子,有見識主管,就會舉一反三,當下推斷,這絕不是單一事件,而是累積多年的好色男習性,要全面展開調查,而不是控訴一件,辦一件。

然而當羅姓立法委員再度舉行記者會,率領離職女員工控訴李姓督導長期性騷擾,及威脅「不給摸、就不給上班」時,交通部的次長還生氣的還擊,要羅立委不要斷斷續續的爆料,要爆料就一次爆足。

我曾經上過這位次長的課,他是當時許多到政大企管所兼課的老師中,最認真教學的,一個拿過博士學位的人,當然很有知識,但不知道他是不是太忙了,沒有看電視,只聽到下屬說的話,看到公文中的文字,沒看到畫面,不知道事態多嚴重,或者是太單純了,對好色男人的心態不瞭解,才會輕率的把它當單一事件處理,只把李性督導調職,最後在院長壓力下,才重啟調查,將其停職,並親自到羅委員辦公室道歉。

整個過程讓次長灰頭土臉,也暴露出他的「有知識、沒見識。」

 

這也是學者從政常會遭遇的情況,博士學位在學術研究上有其價值,但要拿這些知識從政,還是有很大的不足,可惜很多博士都心高氣傲,不肯虛心學習,也就長不出見識了。

一張圖勝過千言萬語,尤其在視訊取得極為方便的當今,主管批公文,不是只看文字而已,也要詳閱相關的相片和視訊,以能更確切的掌握情況,才不會被下屬矇混過去,對於行徑囂張、引發社會疑竇的單位,更要提高警覺,從嚴審核,避免自己無意中成為幫凶的角色。

在這個資訊爆炸、媒體獨攬大權的時代,主管們要培養見識,卻比以前更難,一方面因為忙碌,另一方面不重要的訊息太多了,壓擠我們思考的空間,使得我們沒辦法舉一反三,想得更多、更遠、更周全。

主管要培養見識,有以下三個要點:

第一、每天要留給自己一段獨處與反思的時間,總結自己從生活與工作中得到的學習。

第二、不能只憑文字做決策,要部屬提供相關的視訊或照片,以探求真相,見微知著。同時要謙虛為懷,接納批評,擴展視野。

第三、要從網路上選擇好的學習資源,接受新看法和觀念,不斷更 新自己的世界觀,得到更廣博的見識。

 

(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在(論壇上)發表意見)

編註:《從歷史看領導》(臺北:洪建全教育文化基金會,1992;北京:三聯書局,1994)。

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傳家寶 









傳家寶


這個世界有兩種人,一種人總是等著別人准許他們做自己想做的事,另一種人則是發許可證給自己。

 

機會就好像散落地上的金塊,等著有心人把它們撿起來。

出處:婷娜•希莉格(Tina Seelig)~史丹佛科技創業計畫(STVP)執行長

總裁學苑網站:
http://www.ceolearning.org/





專家專欄 







教導力:探索問題的3F原則


作者:何文堂/總裁學苑專欄作家

高科技業的生產主管問道:「教導時要如何有效地讓受教導者能夠認同問題所在?」

在事實探討(Reality Checking)的階段就最難的就是如何讓受教導者願意投入參與探討和認知問題存在,要達到這個目標最佳的方式就是舉出事實、事件,將問題點呈現在面前讓受教導者無法否認與推拖。

 

所以教練在教導前必須先花些時間做功課,設法收集一些相關事實資訊,必要時可以做事前查證。

 

教練心中要謹記在探索問題時不要只憑個人的主觀看法,而是要列舉出客觀的事實。

在探討問題時可以用下列的3F原則:

Fact 舉出事實例證

Fact的意思是事實也是論據、證據。

 

在教導中不論是績效問題、行為紀律的導正,或是職能發展,要促使受教導者認知到這些議題對他的意義,就需要有明確的事實或是例證來做說明和佐證,儘量不要只是教練個人主觀的看法,要有客觀的事實作基礎。

 

例如:「Tom這個星期開晨會你已遲到3次。」

 

比「Tom這最近上班的紀律很差。」更具說服力。

 

「前天的晨會中,我發現當品管部門反應你的部門有品質問題時,你好像有不同的看法?」這樣的事實描述就能引導受教導者進入事實探索的情境中。

在導引Fact的討論時,教練可選擇以發問方式來讓受教導者去說出問題點,「Tom,A產品的研發專案進度如何?」

 

亦可由教練直接說出,「Tom,A產品的研發案依專案進度上個月底就該結案,可是至今尚未結案,為什麼?」

 

不論是那一種方式,教練都要能掌握事實。

Feature 強調事件或行為的要點

點出這些行為中的要點,讓受教導者可以立刻意識到這個問題的差異性、重要性,以引發進一步的討論,這要點可能是與他平日的作為有差異、與團隊成員認知有所不同、或是與組織規範有違背之處,要凸顯出這些差異和特別的行為或作為以及會對他個人或組織的影響,在教導中教練如果沒有再說出或點出這些影響內容,那受教導者可能就會將教導視為教練只是在說一說、唸一唸而己。

 

「Tom,你開晨會時遲到,讓大家都要暫停討論等你就位,影響到開會的效率!」、「Tom,你是部門主管原本應該以身作則做為成員的典範,但你卻在開會時姍姍來遲,以後要如何去要求成員開會要準時!」

 

這樣的描述相信就容易促使Tom願意做進一步的討論。

Feeling 釐清是感覺或是事實

接著要讓受教導者分辨出是感覺還是事實。很多時候人容易將自己的感覺當作是事實,因而自我限制沒有採取行動,這個時候教練必須跟進提問來釐清和確認,找出事實而不是感覺。

 

Tom說:「與xx部門溝通根本沒用,他們不會改的啦。」

 

教練問:「Tom,你什麼時候曾經就這件事和xx部門溝通?你如何與他們溝通的?」;

 

Tom說:「改不改又沒什麼差,反正副理對我的印象一直不好!」

 

教練問:「Tom,你從那裡知道,這件事改了之後副理也不會認同?」

 

協助受教導者認清是自己的感覺還是事實,才能讓他重新去檢視自己的行為或作為,願意繼續去探索事實真相。

有了這3F原則的輔助可以教練在教導中有效的去定義問題,幫助受教導者能夠認知和認同問題所在。(本文原刊登於總裁學苑。您可以在(
論壇上)發表)

■ 延伸閱讀:
御書房:會問問題,才會帶人 

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30雜誌電子報:學賈伯斯一次提案就OK













封面故事 







學賈伯斯一次提案就OK


「今天我們重新發明了手機!」

2007 年1 月9 日,蘋果(Apple) 執行長賈伯斯說出了這句驚人之語,台下觀眾熱血沸騰;

 

3 年後,iPhone 果真改變了世界。

 

隨著iPhone 4 在全球熱賣,Apple 市值日前一度超越微(Microsoft)成為世界科技一哥,賈伯斯成功演出商業史上最激勵人心的創新企畫。

12 年前,Apple 一度瀕臨破產,賈伯斯回鍋救火,他發現僵化的電腦邏輯是最大的問題,他重新聚焦產品,藉由iPod、iPhone、iPad 一系列發明,重新定義線上音樂、無線通訊與電子閱讀的應用方式。

好的創新型企畫案,就像賈伯斯的i 系列,顛覆整個產業價值鏈。

iPhone 初登場的劇情張力,熱忱地想要「激起宇宙的漣漪」,吸睛指數驚人。

 

一般人只看到賈伯斯台上精心設計的表演,但是在劇力萬鈞演出背後,卻深藏了狂人要「改變世界」的完美企畫力。

在創新經濟時代,完美企畫力必須提出新的價值主張,新的價值主張就需要創新型的企畫流程。

創新企畫是顯學 連老闆都要重修

後金融海嘯時代,產業都在重組。

 

無論是力挽狂瀾的解決方案,或是因應新潮流的產品提案,「創新企畫力」已經成為當今工作上急切的必修課。

從上班族、企業第二代、甚至到個人工作室的SOHO族,每個人都在思考如何用創新提案說服自己、說服老闆、說服消費者。

宣妤是電信公司加值服務部門的主管。

 

2 年以前,她只需要看合作廠商提案,現在,公司為了增加手機加值服務收入,宣妤只得化被動為主動,想好服務再去找廠商開發,這時候她才知道提案有多難。

職場上,中階主管開始精修「企畫力」的人愈來愈多。

 

就連中小企業第二代,也開始用新思考想讓老企業翻身。

 

信儒是三重鞋業的第二代,不忍看到鞋業沉寂而關門。

他主動向廣告界朋友提案,希望紀錄製鞋師傅的影像,藉此傳遞台灣手工的品質。「以前鞋子做出來,價格便宜自然就有人買。

 

但現在要品牌跟包裝,整合行銷對我們很重要,」信儒說。

 

想跟別人整合行銷,也是創新企畫力的一種。

創新企畫,最重要是要找出未來的想像,問對問題。

在文創界很有名的藝術工作者「眼球先生」,當初他問自己一個問題:「如何過玩樂、意義兼具的工作生活」,也因為大膽做出改變未來的人生企畫,讓他現在擁有了授權、代言、劇團的事業版圖。

在目前什麼都講究「創新」的年代,新創一個產品、解決一個問題、突破一個困境,最後都要從企畫進入具體執行。

創新企畫顧問公司總經理鄭啟川觀察,「這兩年來上企畫課程的人位階明顯變高,」尤其是有國際級認證的企畫執照—WBSA(World Business Strategist Association)已經成為大型公司教育訓練的重點。

 

後海嘯產業重組,ECFA 效應,讓很多主管面臨必須帶領團隊做創新壓力,因此不單單是行銷主管,連經營主管也迫切重修企畫力學分。

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30雜誌電子報:魏德聖與陳玉珊談如何用「心思」熬出得獎好戲













30人物 







魏德聖╳陳玉珊 慢熬,人生「好湯頭」


2008 年,魏德聖的《海角七號》,讓低迷多年的台灣電影飛來「春燕」,帶動這幾年的國片熱潮,也開創台灣電影新浪潮後的另一個新世紀,魏德聖,成了台灣電影的新名詞。

2008 年,陳玉珊的《命中注定我愛你》,創下偶像劇收視率平均每集破10 的紀錄,之後《敗犬女王》、《下一站,幸福》牢抓觀眾的遙控器,部部貼近現實的平民素材,讓陳玉珊也成為台灣偶像劇的新名詞。

人生多半時候,常是資源有限,好比想煮一碗牛肉麵,卻沒有本錢買牛肉時,該怎麼辦?魏德聖與陳玉珊用心思,先熬出「好湯汁」,用獨特的湯頭作為吸引人的本錢,有了一點資源,再慢慢加料,最後煮出遠近馳名的「牛肉麵」。

在《海角七號》成名之前,魏德聖寫了10 年的故事,他說,這輩子光拍自己寫的劇本,就拍不完了,「你要什麼故事我都有,因為我閒了10 年。」

 

陳玉珊製作的偶像劇現在是收視保證,一集製作費可以高達600 萬元。

 

她可是從每集製作費只有12 萬的《戲說台灣》磨練起,一年下來得說上52 個故事,卻也磨出天后製作人的功力。

好湯頭得細火慢燉,十年磨一劍不是沒道理,魏德聖能拍出台灣有史以來票房第二高的《海角七號》(僅次《鐵達尼號》),陳玉珊能做出台灣電視史上收視率最高的偶像劇。

在這個速食時代,沒有資源的人,反而更應該有耐性下功夫,先熬出「好湯頭」,用本錢換資源,從「清湯麵」變成「牛肉麵」,以下是兩人的精彩對談。

用心思熬出「好湯」

一鍋熬煮很久的「湯汁」,只要用心思,花時間,就可以做到,湯汁就是你的本錢,先把本錢弄進來,有一點資源了,再加牛肉、菜進來。

陳:我可以很容易找到市場缺乏的東西,可是在商業電視台,我永遠沒有時間,做這檔,已經在想第3 檔要排什麼?

 

哪位演員有檔期,再來,預算是固定的,因為是一套SOP(標準作業流程)。

 

當《命中注定我愛你》拿到金鐘獎,我真的很意外,怎麼會給這麼商業的作品肯定,第二年《敗犬女王》也有入圍,同時競逐的還有《痞子英雄》、《波麗士大人》,那時我在台下就覺得希望渺茫,《敗犬女王》從點子到製作,不到一年,但我沒有辦法,我沒有《痞子英雄》的錢,也沒有《波麗士大人》的時間,如果我有預算,也有時間,我應該可以做得更好。

魏:台灣電影的問題也一樣,之前走到不好,是因為製作成本沒有辦法跟別人競爭,你要花錢,才會有人走進來看。

 

今天吃一碗麵,同樣花100 元,那家有牛肉、菜、蛋,這家是清湯麵,什麼料都沒有,國片製作成本那麼低,怎麼做出好東西?

 

東西不好,觀眾就不會去看,最後變成惡性循環,製作品質愈來愈差,觀眾愈來愈少。

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安石企業人電子報:好老闆相信的12件事 (一)













安石企業人電子報 







好老闆相信的12件事 (一)


在歐美廣受歡迎的電視影集“The office",將老闆主管的差勁管理風格,用詼諧反諷的手法呈現,但其影集受歡迎的原因,還是因為每個人都獲多或少遇到過不好的老闆,但是具有領導能力的老闆又有多少呢?

 

大部分的調查或是研究報告會告訴你,很多企業主並不清楚,他們的管理方式是優或劣,或是他們的領導風格是否適當,經由多方的研究與實證,以下是12項好老闆應有的信念:

1. 我不了解為我工作是怎樣的感覺!
大部分的企業主,並不清楚員工的狀況,而自覺性高又能自我檢討的人,還是少數,所以老闆會以為他們了解員工,其實不然,企業主通常相當忙碌,也就自然地沒有關心員工,時間一久,就會有代溝,加上很多企業主對自己的公司現況都會有誤解,美國太空總署在新式的火箭計劃時,訪問製造的工程師團隊,團隊表示失敗率,將從200分之一降到300分之一,但當訪問署長同樣問題時,他卻說是十萬分之一,這樣的差距,是隨處可見的,企業主應該要有這樣的認知。

2. 管理的成功,並不是因為發現新的管理方式
很多企業主以為新穎的管理方式,是企業成功的要素,寶僑的前總裁-雷利夫卻不以為然,他相信傾聽及一些簡單的道理,就是最好的管理方式,要認真傾聽員工的聲音,還有像顧客就是你的老闆,這樣簡單的道理,如果能確實做到好,就是一個成功的領導人,雷利夫也就用這些簡單的道理,將寶僑帶領到另一波的發展顛峰,企業主不需再尋找所謂的管理靈藥,管理道理其實都一 樣,只是執行上確實的程度而已。

3. 年度目標,對很多人是無意義的
很多職員對公司的年度目標是恐懼的,因為目標多是提高服務效率或是增加百分之十的業績,但是很多時候員工並無法將這樣的目標,與他們每日的工作項目做結合,業績增加百分之十,對業務來說,是相較明確的,但是對於公司的IT部門的職員,就較難想像,要如何朝這樣的方向努力。

有一位總裁了解到設立目標,會對員工帶來的不安,在設立目標後,詢問各部門,需要做哪些事情,成能達到目標,再將事情分成難、易兩種,然後再一項項的詢問可負責的人,不出10分鐘,大家就發現百分之五十的事項,可以輕易在兩個月內完成,很快地職員對於新目標的焦慮感就會減少,也清楚知道自己該做什麼,來協助計畫的完成。

好老闆相信的12件事共有三篇,第二篇將將於9月20日出刊,敬請期待。


文章參考

延伸閱讀
古羅馬的管理制度
什麼都外包 - 一個靠外包成功的例子

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