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能力雜誌電子報:部署５步驟跨越專案高牆













競爭優勢 







部署５步驟跨越專案高牆


隨著企業挑戰的日益多元，專案管理成為企業開發新產品、改善服務流程的管理工具。

 

然而，由於執行時的複雜性以及不確定性，讓專案領導人吃足苦頭。

 

解決部門間的本位主義，進而培養人員系統思考以及問題解決能力，方能跨越專案高牆。

文／葉庭志

擔任國內知名連鎖3C賣場旗艦店的店長的書豪，從賣場銷售員開始做起，憑藉著其優異的銷售業績，一路晉升，他的座右銘︰『沒有賣不出的商品，只有不懂如何賣出的銷售人員。』

如今，書豪帶戰功坐大位，公司董事會決定培養他成為未來高階經理人，以協助拓展大陸業務。

 

在過年後書豪榮升成為總經理室的專案經理，負責推動各項重要的『專案計畫』。

 

沒想到，新工作卻讓Top Sales面臨職場上最大的挫折。

原來，書豪負責的是全公司「ERP系統導入專案」計畫，除了要了解全公司所有與營運相關的作業流、金流、資訊流等營運流程之外，系統導入過程中與IT部門的進度追蹤，現有流程的改善、預算的管控等，都是屬於他的工作範圍。

『沒想到做專案那麼複雜，幾乎什麼都要管，部門協辦窗口又不願配合，我還是跟主管報告一下，回到我擅長的業務單位衝業績，這樣對公司的幫助還比較大，自己也比較開心。』

 

每當書豪執行不順利時，心中就會這般犯嘀咕。

4特性掌握專案工具

最有效率的管理方式，是組織的運作都能依照企業主所訂定的商業模式以及組織制度來運作，一般同仁只要照著公司訂定的遊戲規則，就可以協助企業營運獲利。

 

然而隨著組織內外環境的競爭與變化，企業所面對的任務與挑戰也日益多元，組織的機能也須隨著環境的變化而調整，因此專案管理已經成為企業用來開發新產品、改善產品／服務／流程品質，跨部門資源整合等調整組織機能的管理工具。

也因為專案執行本身的複雜性以及不確定性，企業將專案管理視為是培養企業高階主管的重要能力之一，但是也由於它的複雜性，讓大部分剛接手專案工作的同仁吃足了苦頭。

 

如何有系統地做好專案管理，培養同仁系統思考以及問題解決能力，是目前企業在推動專案管理最大的課題。

在介紹如何進行專案管理之前，我們要先定義清楚什麼叫做專案。

 

根據專案管理協會（Project Management Institute, PMI）對專案的定義，專案是一種暫時性的努力，以創造出一項獨一無二的產品或服務。

 

由此定義我們可以知道，大如蓋一棟台北101大樓，小則幫企業訂定差假制度，都可以算是專案的某一種類型。

專案具有以下4種特性：

1.複雜性：專案的執行往往需要不同的專業需求，很少人可以憑藉著一己之力
可以完成。

 

所以專案領導者除了本身需要具備特定的專業能力之外，還要懂得系統思考的技法，站在全面性的高度來思考問題，並且懂得運用其他專業的人力資源，協助完成專案。

2.暫時性：專案之所以稱之為專案，是因為它有別於一般組織例行性工作，它
是因為達到組織特定性目標而成立的專門計畫案。

 

因此在專案成立之際，必須要有很清楚的目標、期程、預算。並時時檢討專案進度是否達到預期目標。

 

待專案目標達成之後，專案工作也隨之結束，並不像例行性公做那樣有一定的週期、標準化的模式。

3.獨特性：專案工作通常很少有先例可循，所以專案人員在執行專案時一開始都會重新歸零思考。

 

了解專案的目地是什麼？

 

從目的來思考專案完成的方法。

4.不可預期性：專案大多為跨部門、跨功能、跨專長領域的工作，這些工作往往需要不同專長背景的夥伴一同協力完成專案目標，但卻往往由於組織內部各單位的本位主義很難將各部門的資源進行有效地整合與運用，進而造成專案執行的不確定性。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號，非經同意不得轉載、刊登】

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能力雜誌電子報:員工與企業教練手牽手 績效100％













封面故事 







員工與企業教練手牽手 績效100％


員工關係與企業教練在協助企業變革、員工生涯規劃、管理職能提升等，都扮演重要的角色。

 

善用兩邊的專業與資源，讓員工關係與企業教練手牽手，共同塑造一個更完善的工作環境，讓員工績效與組織成效相得益彰。

文／陳錦春

景氣曖曖未明，台灣企業為了在國際市場取得一席之地，與產業未來走向精準接軌，無不兢兢業業地投入工作。加班趕進度是家常便飯，工作壓力更是累積到歷史新高點。

 

特別是在今年中富士康員工跳樓事件後，員工心理管理變成一個重要的議題。

 

公司如何管理員工心理，塑造一個正向的工作環境，協助員工在工作壓力挑戰與喘不過氣的工作生涯中走出一片天？

員工關係部門通常在公司中擔任照顧員工心理最重要的角色，在一般企業的編制中，如果沒有員工關係部門，通常會有行政單位或指派小組方式來分擔照顧員工的需求。

 

在人力資源單位定義四大功能：選、用、育、留中，員工關係部門對於公司「留」才的功能最息息相關。

 

然而，員工關係部門運行的困難是，沒有完全受到高階主管的重視，沒有和組織策略結合，員工關係的績效難以衡量，在很多公司變成「nice to have」，而不是「must have」的單位。

員工關係部門如何解套？

 

如何在公司營運與成長扮演不可或缺的角色？

 

試著讓員工關係與企業教練結盟手牽手，有可能在企業共創一片新天地。

EAP結合教練制度

員工協助方案(Employee Assistance Program, EAP)是員工關係部門被賦予的重要職責，EAP照顧員工需求、解決員工生活之問題、促進身心健康，協助員工增強對組織的向心力與凝聚力。

EAP不僅提供員工生活的照顧，更希望能降低員工流動率，幫公司留住好人才。

 

根據調查，在執行員工協助方案的執行程度（以高科技製造業為例)，平均有90％做到工作適應協助；

 

 88％在離職面談；

 

84％在性騷擾問題協助，80％在工作壓力與人際關係的協助。

近年來，EAP的專家與學者開始主張，將教練(Coaching)的概念引入企業，特別在衡量企業與員工需求方面會有非常顯著的加分效果。

EAP學者Blair提出員工協助除了在了解評估員工需求之外，更需要了解員工在潛能激發，生涯成長的需求。

 

Blair提出EAP可以和企業教練結合，提出「Business Coaching」的模式，提高EAP對企業的附加價值。

另外，Alliance EAP的創立人Andy LeFave表示，當他開始用企業教練的方法來幫助EAP時，將企業對EAP的服務範圍從健康與福利的協助，提升到員工整體在企業的生涯發展，領導能力的建立，包含：協助員工溝通技巧，解決衝突，不僅增進員工與組織的核心職能發展，更能協助組織達成更高的績效。

另外，EAP學者Bratton也提出，結合教練的服務，可以凝聚企業高階主管的共識，增進組織生產力，與強化EAP的影響力。

 

接下來，我們將討論企業在那些方面適合EAP & Coaching攜手合作。

教練協助了解核心能力

全球人力資源管理顧問公司(Right Management Consultants)在2004年的研究揭露了86％的公司曾運用過企業教練來改善領導潛能及達成組織目標。

 

根據《哈佛商業評論》(Harvard Management Review)，美國企業平均每年花在高階教練(Executive Coaching)的經費約是10億美元。

Linkage企管顧問公司提出，Coaching在企業上的應用已廣為普遍，且企業使用Coaching的幾大原因包含：改善組織績效，促進組織變革，團隊合作及接班人管理。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號，非經同意不得轉載、刊登】


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能力雜誌電子報:打造讓員工驕傲的環境













封面故事 







打造讓員工驕傲的環境


沒有上市上櫃的光環、不以股票分紅與誘人薪資作為噱頭、也沒有媒體報導的名氣加持，四零四科技卻在6年內營收成長2倍，以自有品牌MOXA做到亞洲第一、全球前三大工業通訊聯網設備製造商，四零四科技是如何做到的？

文／蔡士敏

星期一的早上，俗稱的「Monday Blue」心情，籠罩在每一個匆忙行走的上班族，但在新店工業區的四零四科技辦公室裡，卻出奇的安靜。

 

沒有吵雜的電話聲、打字聲、開會討論聲……取而代之的是每個人安靜的坐在位子上閱讀。

 

如果你想打電話進來，很抱歉，電話也不通。

「因為IT已經自動把網路和電話線暫時切斷了。」

 

四零四人資部副總經理文智慧說。

原來，每個星期一早上9點到10點，是公司的「讀思樂」時間，每位員工不能工作只能閱讀，而且不能閱讀與專業相關的書籍，書籍的費用公司補助。

讀思樂時間在四零四已經實施超過6年，雖然一開始也有反彈聲浪，畢竟星期一一大早會有許多需要處理的事務，然而，四零四卻刻意選在星期一實施，目的就是要讓員工能夠暫時遠離電腦、電話，在一週工作開始前能有沉澱時間，文智慧解釋，「像四零四這樣的科技公司，就怕太『科技』了，思維會僵化、鈍掉，被機器抓著跑。

 

閱讀，是希望大家能夠培養獨立思考能力，而規定閱讀專業以外的書籍，是希望拓展員工視野，讓思考更多元。」

 

於是這樣好像「強迫」的政策，久而久之卻變成員工一大享受。

每年四零四補助員工購買6本書，讀完可以寫心得分享給全體員工、或把書捐出來，因為捐的書太多，後來又成立圖書館。

一開始就要打世界級的戰爭

這個場景，聽起來好像是在遙遠的理想國，但卻是四零四員工真實生活的一部份。

一反科技公司給人冷冰冰、快速匆忙的印象，四零四卻重視員工的心理、落實「以人為本」的企業文化，而不以獲利為唯一導向。

 

為何走不一樣的路？回溯起來，從「四零四」這個特別與眾不同的名稱，似乎可嗅出點端倪。

事實上，四零四的成立也是個有趣的故事。1987年，5位師大附中404班的同班同學創立四零四科技，5人湊了1百萬，租下羅斯福路一層樓，就開始研發做產品。

 

從5人創業到至今全球已有626人，以台灣為總部，在歐洲、美國與大陸設立據點，已經算是不折不扣的國際化企業。

由於創辦者的理想性格，四零四一開始就決定要走全球化，不做OEM、發展自有品牌行銷全世界，「他們是一開始就立志要打世界級的戰爭，」文智慧說。

 

這樣的經營理念不僅深刻影響四零四策略、走向，由於研發是公司生存核心競爭力，因此四零四以人才為公司最重要的資產作為經營理念，一切政策以員工為主，建立一個「員工的公司，而不是資本家的公司」。

 

目前只剩一位創辦人留在四零四，但已不經管企業事務，而是放手讓專業經理人負責營運。

四零四的產品為工業通訊用連網設備，走的並非一般消費市場，而90％的客戶散佈世界各地。

 

由於是從零開始白手起家，對自我產品品質要求更加嚴苛，以「zero bug」為目標，90年代網路蓬勃發展時，四零四曾考慮是否投身消費性電子市場，後來還是放棄，依然專注在工業設備連網，「我們的核心能力在設計，對於設計品質的要求嚴格，能夠讓客戶更穩定使用我們的產品。

 

這是工業領域的基本要求，但跟消費市場一般顧客需求是不同的，跟我們核心能力有差距，因此還是堅持本業，」製造事業部專案副理劉惠芝補充。

另外，不上市上櫃也是四零四另一項堅持，一旦上市之後，在面對外部股東的壓力下，可能會造成公司價值觀遭到扭曲或破壞，因此四零四寧可選擇走自己的路、保持原有文化。

企業願景不能一人一種調

2004年，對四零四來說，是發展的一次關鍵時期。

在這一年，四零四明定出企業願景、使命和核心價值，讓員工與企業的關係更有依循。

 

這場轉型，也可以說是四零四醞釀已久的能量，到了必須重新釐清與濃縮的階段，文智慧回想那年，四零四已從一家本土企業邁向國際化，在海外設立據點，且由於走品牌勢必要走國際化的路線，對於客戶、經銷商與員工，都必須有全球統一的說法與制度。

「究竟四零四是怎麼樣的一家公司？

 

MOXA是什麼樣的品牌？

 

這些客戶都會好奇會問，不能一人一種調，」文智慧表示，當時創辦人也看到公司如果在接下來要大幅度發展，不能只倚靠技術、能力、或是師徒制等經驗傳承，而必須要有系統來做，才能「吸引與企業文化志同道合的人才加入四零四」。

於是聘請專業顧問協助，長達半年時間、共開了17場會議，透過一連串的研習營(Workshop)、讓員工分組討論，從現有的文化中把願景、使命、核心價值萃取出來、清楚定義。

 

不僅對於凝聚內部共識有助益，更讓四零四在人才吸引上有了明確的目標。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年11月號，非經同意不得轉載、刊登】

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春光‧職場勵志電子報:成功，自己說了算——「如語錄」教你在職場上全身而退















本期簡介 









成功，自己說了算——呂如中的轉彎快樂學



一本教你在職場上不會受傷的書

大多數的勵志書告訴我們，努力一定會成功。


呂如中卻說，努力後的成功，與失敗的機率是一樣多的；


在職場上工作，陽光面不多，爭個你死我活、狗血淋頭才是常態，要面對這些「現實」，唯有把自己變得夠強、夠大咖，所以，人一定要有夢想，當夢想開了頭，才有變強壯的機會。





成功自己說了算 







「如語錄」幫助你在職場上少受點傷、全身而退！



我出這本書，不是教你詐，也不是要你對現況灰心，因為我也曾是隻純白的小兔子，痛苦地殘存於彩色的大染缸；


但當我做出調整，在不違背本性太多的情況下，接受現實，適應社會，仍可以做自己。


如語錄＝如中說


「子曰」是孔子說的話，「如語錄」則是我在職場上十年來，主持過約二千場活動的觀察心得，你有沒有犯過以下的「瞎狀況」呢？


如果有，請趕快讓腦袋轉個彎，儘早熟背「如語錄」，並運用在職場上，你才有機會出人頭地、無往不利。


（如語錄精選十則）


01.你沒有試過，怎麼知道你不行。


02.無關你的錯誤不要急著扛，這才是負責任的工作態度。


03. 找對KEY MAN，對直屬窗口或長官負責，不要讓過多的指令影響你的表現。


04.不要想著會有人來主動教你，沒有人天生就應該提攜你，職場新鮮人必須要懂得主動學習。


05.不要看不起自己的本業，任何事情都有它的價值。


06.不要有理由，沒有人應該承受你的藉口。


07.助人要心甘情願，事後話多說無益。


08.光做好本分是不夠的，老闆都想要得更多。


09.正面看待職場所有合理與不合理，這些都是職場的常態。


10.不要幫同事出餿主意，小心反惹一身腥。


＊＊＊


第四章、爭取每個可以表現自己的機會


「多做多錯，少做少錯。」


乍聽起來有道理，其實不然。

如果不把握每一個秀自己的機會，又怎能期待伯樂一眼看出你就是千里馬呢！

不要想著該到哪尋找成功的機會，只要你每天每天全力演出，其實就已經往成功一步步靠近。

不要害怕多做事

「能者多勞」是許多上班族最害怕聽到的一句話。


在職場上，說自己會的越多，通常會被賦予的任務也就越多；


為了不想多做事，有些人寧可不表現，只做份內的事就好。


但如果不把握每次秀自己的機會，你的才華可能根本無從發揮。


從國中開始，每次演講，我就是老師一定想到的口袋名單，所以「聲音好聽」這件事，很早就被肯定；但沒有無酬的「Radio Boy」的資歷，我好聽的聲音就不會被更多人聽到，當然也無法開啟其他與聲音有關的工作。


多做不一定多錯，可能會有意外收穫。

我現在是一家壽險公司固定的講座主持人，負責引言、串場，事前的準備工作從不曾馬虎，總是要求主辦單位盡可能提供詳細的腳本，及對談人或主講人的背景資料，以充滿掌握講座所要傳達的訊息，唯有對企業全盤了解，才能把流程掌控得宜。


在主講人遲遲未切入重點時，我會不著痕跡丟出一些提示，試圖引導對方講出原先設定的話題；


有些時候雖然提醒了，主講人卻沒接招，這時我就順勢把話補上。


或者主講人該講的都講了，內容卻有些沉悶，為了挽救現場氣氛，就必須用我自己的方式吸引大家聽下去。


後來，我不只是講座主持人，漸漸成為參與主題討論的對談人，甚至是獨撐大局的演講者。

夢想只要開了頭，就有達成的機會

一開始當Radio Boy時，一心想朝主持界發展，十分渴望主持跨年晚會。


當時並不流行跨年，頂多是參加元旦升旗典禮，但台北之音首開演唱會先例，地點選在敦化南路的遠企大樓。


雖然對於跨年躍躍欲試，但我只是個業務，跨年現場並未擔任任何跟節目有關的職務，便自告奮勇說願意幫任何忙！


結果我被安排擔任把人潮和煙火隔離出安全距離的「人牆」，繼之而來的被罵、被踩、被擠的不舒服感覺，全被我的興奮所掩蓋，原來跨年可以這麼有趣！


尤其當煙火往上衝，彩色花樣在夜空中綻放，眾人目光一致仰望遠企的上空時，我真慶幸自己參加了這場盛會，雖然吃了一嘴從天空掉下來又燙、又苦、又起水泡、又危險的煙火餘燼，我還是覺得很值得！

第二年，我成為跨年晚會的廣播主持人，那是在台北市政府廣場前舉辦的第一次跨年。


雖然人潮都聚在市府前，少有人聽廣播，但漸漸朝目標邁進的我，想到或許有開車的人、值班的人、或受刑人在聽，讓我充滿主持的動能，一心讓沒法透過電視跨年的觀眾，能藉由我的轉播有身歷其境的感覺…… 想要知道呂如中之後是否完成夢想？


請上「春光部落格」


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安石企業人電子報:顧客滿意度調查













安石企業人電子報 







顧客滿意度調查


我們都知道顧客的意見，對於企業的用續經營，扮演著很重要的角色，想了解顧客滿意度及意見的最好方式，就是直接詢問顧客。

所以很多企業選擇做顧客滿意度調查，作為了解客戶的途徑，但是你如何訪問的客戶，跟問了哪些問題，更重要的是，得到這些答案之後，企業將作何處理，才能充分有效的運用這些資訊，都是在計畫、執行滿意度調查前，應該仔細思考的問題。


顧客滿意度調查的執行方式


面對面訪談－可在實體店面、街上，或是舉辦座談會，直接面對面訪問顧客。


電話訪談－有顧客或是會員的電話資訊時，這是效率較佳的市調方式。


回郵問卷－附回郵的問卷，一般而言，效率較不佳。


網路市調－會員制的情況下，或是有獎勵時，較為有用。


合併－例如:先將市調寄到電子信箱，剩下不足的部份，再用電訪來完成。

顧客滿意度調查的時機


最適合做問卷的時機，通常是要趁顧客記憶猶新的時候，就如同在用餐後，許多餐廳會當下請顧客填顧客滿意度調查表，在購物後也順便請客戶填寫滿意度調查表，當客戶記憶最深刻時，回答問卷，會增加結果的正確性。

市調問卷設計


問卷的問題，都常由專業的市調公司設計，下列式計項常見的問卷問題:
您對我們今天的服務滿意嗎？


整體而言，您對我們的服務滿意嗎？


你會再次消費嗎？


你會推薦朋友來消費嗎？


也須詢問，為何滿意即不滿意我們的產品跟服務？

執行問卷市調的頻繁性


許多顧客會遇到每次去餐廳都要填顧客滿意度調查，常讓顧客絕的厭煩，也有企業鮮少做滿意度調查，而對客戶不暸解，基本原則是，要頻繁到足夠做分析、符合現狀，但又不會多到讓顧客覺得被打擾或是厭倦。

該如何應用收集到的市調結果？


很多企業覺得市場調查或是顧客免疫度調查無用，其中一個原因，就是沒有充分應用市調的結果，關於顧客對於產品或是服務不滿意的地方，要盡快改進，這也會讓填問卷的顧客，覺得自己的意見有被重視，這點是很重要的，常言道，挑貨才是買貨人，有願意批評的客戶是好事，要適當地讓他們知道，他們的意見是被重視。

文章參考

延伸閱讀

市調專家忽略的事



如何分析市調結果



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安石企業人電子報:完整窗格增加市場調查的回收率 (網路市調篇)













安石企業人電子報 







增加市場調查的回收率 (網路市調篇)


網路市調具有效率高的優點，很多企業使用網路來執行市調，像是顧客滿意度調查、員工滿意度調查，或是其他的資料收集，但是很多網路問卷，卻面臨回收率低的困境，網路市調與電話市調不同，無法立即要求受訪者回答，很多人收到問卷，一旦沒有立即填寫，很容易就忘記了，所以如何增加回收率，是網路問卷成功的要件之一。

一項研究調查發現回收率高低的四項要點，首先是個人化，研究結果證實，這樣的市調問卷的回收率較高，而且這樣的方式只需要簡單的軟體，就可在每個電子郵件或是問卷的開頭加上，每一個顧客的姓名，尤其是做顧客滿意度調查時，通常已經有客戶的姓名，應以顧客的姓名做開頭，輕易增加回收率。

再者就是問卷的設計，不要過長，不然容易讓受訪者做到一半就放棄，大致而言，問卷越短，受訪者回覆的機率越高，但是有些市調問卷，也需要一定的長度，才能收集到足夠的資料來分析，問卷長度盡量保持在10分鐘上下，是最佳的長度，在問卷設計時，也要注意問題的相關性，這是問卷設計時常見的錯誤。

大家都愛獎品，寄出問卷的同時，不妨也提供受訪者獎品，增加他們填問卷的意願，研究獎品與回收率的專家表示，小的獎品遠比可以參加一個大獎的抽獎，來的更有效率，在他的研究中，提供4000名受訪者2塊美元的回饋，有將近百分之二十的回收率，但是提供一個參加2500美元的抽獎活動，卻只有約百分之十二的回覆率，所以一定會得到一個小回饋，遠比一個得大獎的機會，還要更能增加回收率。

另外一個重點，就是要找對調查的題目有興趣的人，這個針對員工做的工作滿意度調查，通常回收率都較高，那是因為員工覺得填的這份問卷，與他們的工作習習相關，就如同顧客會填寫顧客滿意度調查表，是因為相信他們的意見改變服務的方式，常客通常給予的意見，與從未使用的受訪者相比，會較為重要，而針對會關心議題的人做調查，他們通常較願意回答，做出來的結果，通常也較正確，如果企業在調查後，能夠針對顧客或員工的意見做調整，受訪者覺得自己的意見有被重視，下次會增加受訪的意願，增加回收率。

文章參考

延伸閱讀
市調專家忽略的事
如何分析市調結果

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天下文化‧財經趨勢電子報:計畫是一種猜測















本期簡介 









工作大解放



一上市即勇奪Amazon商業管理類冠軍，並榮登《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書排行榜，目前已在22個國家售出版權。


著名軟體公司37signals創辦人在《工作大解放》中大方分享經營事業的心得，這本新書在出版前就已受到各界高度關注。

 

果然書一上市，即勇奪Amazon商管類冠軍，並榮登《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書排行榜。

 

究竟37signals的全新工作學有什麼驚人魅力？

37signals顛覆傳統MBA定義的工作法則。

 

工作狂不再是英雄，真正的英雄已經回家了，因為他找到更快完成事情的方法。

 

還有趕快戒掉「溝通成癮」的習慣，太多干擾會降低生產力，反觀寫作已成為當今好構想的交流方式，電郵、即時通、部落格都靠文字來溝通。

 

成功也不能只靠產品或技術，還要有傑出觀點，選定立場、激發熱情是現代人吸引超級粉絲的關鍵。

 

此外，這個時代抄襲跟分享一樣容易，要脫穎而出，不必跟對手比多，反而要「做得比對手少一點」，然後專注在自己，做出讓人著迷的好東西。


本書解開工作給你的所有束縛，教你最省力的成功法則、最快樂的工作學。





工作大解放 







計畫是一種猜測


除非你是算命師，否則長期的商業計畫就只是幻想。

 

市場上有太多你無法掌控的因素：市場條件、競爭對手、顧客、經濟情勢等等，你以為寫計畫書就可掌控這一切，但其實你做不到。

我們何不把這些計畫正名為：猜測。

 

商業計畫就是「商業猜測」、財務計畫就是「財務猜測」，而策略計畫就是「策略猜測」。

 

既然計畫只是猜測，你再也不必為此如此煩心，因為不值得。


當你將猜測轉變成計畫，你就陷入險境。

 

計畫是讓過去指引未來，讓你變得盲從。

 

「我們要朝這個目標前進，嗯??因為這是我們當初就設定好的。」

 

這就是問題所在：計畫跟即興發揮並不一致。


而你必須有能力隨機應變，以便抓住突然出現的機會，有時你必須說：「我們得要轉進新方向，因為今天要這樣做才合理。」


擬訂長期計畫的時機也不合理。

 

可參考資訊最多的時刻，是事情正在進行時，而不是在你著手進行前。


但你通常是在什麼時候寫計畫書呢？

 

就在你開始執行之前，那是制訂重大決策最壞的時機。


我不是說你不應該思考未來，或是思索如何迎戰即將到來的障礙。

 

這是很好的練習，但不必覺得你得將這些想法記錄下來，或念念不忘。

 

你要是真的寫下什麼大計畫，你很有可能永遠不會再去看它，數十頁的紙上計畫只是淪為你檔案櫃裡的化石罷了。


停止猜測吧，決定這星期內你要做的事，而不是這一年。

 

弄清楚下一個最重要的事，然後就動手去做。

 

在你要進行某事之前做出決策就好，不要過早。


即興而為沒關係。

 

先上飛機吧，等你抵達目的地，再挑件好一點的襯衫、刮鬍膏和牙刷。

 


沒有計畫地做事聽起來可能很可怕，但盲目的遵循跟現實脫節的計畫更恐怖。

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Manager Today經理人電子報:不得不知的遊戲規則，人脈經營的4大禁忌















主題學習 









不得不知的遊戲規則，人脈經營的4大禁忌


當雙方建立起信賴感後，便會轉向人際間的「垂直發展」，帶來更多貴人。


很多人以為建立人脈就像交朋友，只要熱情地主動出擊，多半能有所回應。

 

但在職場上，人際間的交往多半建立在互利互惠的前提下，所以言詞態度必須格外注意，避免無意間犯了以下4個禁忌，徒增遺憾。

 

 



1 與人接觸時，毫不考慮對方立場：

向素昧平生的人提出見面請求時，有些人會唐突地要求「務必於明天回覆」；

 

或是在拜訪客戶時，以「剛好經過，順道拜訪」為由，突如其來地造訪，這些都是沒有考慮到對方時間或立場的自私行為，會讓人對你產生負面印象。

2 只談自己的事：

和人碰面時，老是在聊自己的事，主動過了頭，反而會讓人忘了會面的原本目的，也會因為忽略了對方感受，大幅降低對方再度和你碰面的意願。

3 毫無意義地介紹人：

大家都有過這種經驗，透過別人介紹而認識了某個人，到頭來卻不知道對方介紹這個人給自己的用意何在，浪費三方的時間。

 

因此，在介紹別人給另一個人認識時，一定要具備充分的意義，否則可能會導致對方對你產生不信任感。

4 一味提出要求：

在認識初期，就開門見山地希望對方引介相關人士，想必會讓人退避三舍。

 

希望獲得別人幫助，必須先建立起讓對方樂於主動介紹別人給你認識的互動關係，同時事先將自己的資歷、點子或企畫準備妥當，讓對方明確了解你的目的何在，並且是有備而來。
（取材自《超強人脈術!》，木馬文化出版。）

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創意人物 







社長學步集：沒有員工沒有缺點


一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。

 

不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。

我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？

 

他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；

 

一個好人才，有一些缺點，卻因為沒有被小心修飾，必須從團隊中離開，不但對他個人是挫折，更是團隊的損失。

 

主管帶人必須認知的首要前提是：沒有員工沒有缺點；愈有能力的員工，性格愈特殊、愈特立獨行。

 

修飾員工的缺點，是主管每天都要做的事。

能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，性格也不明顯，容易融入團隊、與人相處，只要給予正規的訓練，提升其工作技能即可，不太需要進行針對性的修飾。

然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，他可能也有一些特殊的問題，要及早發現，進行特殊的修飾。

 

修飾包括兩件事：避免傷害與調整改變。

「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，方法是避開其缺點。

 

例如，不善於溝通、會得罪人的員工，就不要讓他單獨面對重要的談判對象；

 

個性孤僻的員工，則盡量賦予他可以獨立完成的工作。

 

用其長，避其短，是主管用人最基本的能力。

「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，改變成一個全方位可信賴的人才。

第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。

 

有些員工的缺點之所以會長期存在，往往是因為根本不自知；

 

而大多數人在認知到自己的缺失之後，通常都能自我改變。

第二步是提出改變的方法與訂定時間表。

 

提出具體的改變步驟，讓員工按部就班進行，是最有效的方法；其次再配合要求改變的時間，並進行檢查，最終驗收成果。

 

根據我的經驗，新手主管在帶人時，最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。

 

然而，這兩者都是員工的必然，也是主管要去調整與改變的工作認知。

「沒有員工沒有缺點」，認知「沒有員工能力是充分而完整的」，是主管必修的第一課。

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天下文化‧財經趨勢電子報:別當工作狂















本期簡介 









工作大解放



一上市即勇奪Amazon商業管理類冠軍，並榮登《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書排行榜，目前已在22個國家售出版權。


著名軟體公司37signals創辦人在《工作大解放》中大方分享經營事業的心得，這本新書在出版前就已受到各界高度關注。

 

果然書一上市，即勇奪Amazon商管類冠軍，並榮登《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書排行榜。

 

究竟37signals的全新工作學有什麼驚人魅力？


37signals顛覆傳統MBA定義的工作法則。

 

工作狂不再是英雄，真正的英雄已經回家了，因為他找到更快完成事情的方法。

 

還有趕快戒掉「溝通成癮」的習慣，太多干擾會降低生產力，反觀寫作已成為當今好構想的交流方式，電郵、即時通、部落格都靠文字來溝通。

 

成功也不能只靠產品或技術，還要有傑出觀點，選定立場、激發熱情是現代人吸引超級粉絲的關鍵。

 

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工作大解放 







別當工作狂


我們的文化頌揚工作狂。

 

我們都聽過有人熬夜加班，以辦公室為家，這是為工作犧牲奉獻的光榮表徵，工作永遠不嫌多。


但這樣的工作狂熱不僅沒必要，而且很愚蠢。

 

做得愈多並不表示你愈用心，也不表示你完成的工作愈多，就只是做得多而已。


工作狂最終製造的麻煩比解決的問題還多。

 

首先，這樣的工作方式難以長久持續，一旦筋疲力竭（這是必然的），帶來的衝擊會更大。


其次，工作狂沒掌握要點。

 

他們試圖以耗費大量時間來解決問題，不想動腦袋，只想以蠻力來彌補智力上的怠惰，因而產生粗糙的解決方案。


他們甚至製造危機。

 

不去尋求更有效率的方式，因為他們實際上喜歡超時工作。

 

享受英雄般的快感，製造問題（通常是無意的）好讓自己更有得忙。


工作狂也讓那些不熬夜加班的人覺得，「僅僅」在合理時間內工作是不夠的，引發同事間的罪惡感，並使士氣低落。不僅如此，還讓人感覺屁股好像黏在椅子上一樣，即使不是真的有生產力，還是會超時工作。


如果你無時無刻不在工作，你不可能有正確的決斷力，你的價值判斷能力和決策能力都會出錯，你無法判斷什麼事值得格外努力去做，什麼事又可以捨去。

 

你只會累垮，沒有人能在疲憊時做出敏銳的決定。

最後，工作狂完成的任務並非真的比較多。

 

他們也許會宣稱自己是完美主義者，但這只意味他們把時間浪費在無關緊要的細節上，而不是著手進行下一個必要的任務。


工作狂不是英雄，他們沒有扭轉局面，只是耗盡時間。

 

真正的英雄已經回到家裡，因為他找到更快完成事情的方法。

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天下文化‧財經趨勢電子報:大有什麼吸引力？















本期簡介 









工作大解放



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工作大解放 







大有什麼吸引力？


人們會問：「你的公司有多大？」

 

雖是隨口問問，但人們對小公司往往不感興趣。

 

規模愈大，就愈令人刮目相看，覺得更專業、更具影響力。

 

「哇！好棒！」


如果你有上百名員工，他們會這麼說。

 

要是你的公司很小，你會聽到：「喔，還不錯啦！」

 

前者是發自內心的讚美，後者就只是禮貌性的回答了。


為什麼會這樣？

 

擴大規模和你的事業有何關係？

 

為什麼擴張永遠是目標？

 

除了自我滿足外，大有什麼吸引力？

 

（你需要一個比「經濟規模」更好的答案。）

 

找到適當規模並維持現狀，又有何不妥？


我們難道會望著哈佛或牛津大學說：「如果他們能擴大規模、多聘幾千名教授，走向全球，到世界各地設分校??會是很棒的學校。」

 

當然不會，這不是我們評量這些學校價值的方式。

 

既然如此，為什麼我們要以這種方式評量企業？


適合你公司的規模或許是五個人、四十人或兩百人，也或許只要你和一部筆記型電腦就夠了。不要預設公司該有多大，慢慢發展，並從中摸索出什麼才是對的，過早增加員工人數是許多公司失敗的原因。

 

你也要避免急劇擴張，這會讓你的公司直接跳過最適規模。


小規模不只是墊腳石，它本身就是很好的目標。

你是否注意到，小公司希望規模變大，而大公司卻想要變得更靈活和富有彈性？事實上，沒有哪個方式一定正確。

 

但要切記，一旦規模擴大，就很難在不裁員、不打擊士氣、不徹底改變公司經營的情況下進行縮編。


你不必把擴大規模當成你的目標，在此我們談的不只是員工人數，還有各項費用、租金、資訊科技基礎設施、家具等等。這些事情不會憑空冒出來，你可決定是否要承受這些重擔。

 

如果你決定承受，你也將面對許多新的頭痛問題，為龐大費用苦惱，強迫自己推動更複雜的業務，面對一大堆困難和重重壓力。

不要對以小公司為目標感到沒有安全感，任何可永續發展、能賺錢的公司，不管規模大小，都該感到自豪。

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天下文化‧行銷管理電子報:分析你面臨的挑戰















本期簡介 









下一步，成功：8招接好職場變化球



你的成敗取決於下一個職務的表現！


八招最明確有效的職務轉換方式，讓你快速坐穩新職位，讓上司永遠刮目相看！


剛獲得升遷、接受外派、準備改造組織的你，正磨刀霍霍：如果在下一步表現優異，很可能快速晉升，但你也很不安，如果失敗，不但砸了前途，也可能毀了組織。

當前最受重視的職涯大師──麥克‧瓦金斯，研究與推動職場人「順利職務轉換」不遺餘力。

 

在《下一步，成功》8堂職務轉換課堂裡，瓦金斯博士將帶領你，勝任8種典型職務轉換類型。

 

提供簡單又有效的工具，幫助你由內而外，培養新能力與領導風格，善盡新職責。

 

這套風靡全球的職務轉換系統，將讓你充滿自信、快速坐穩新位置，在職場上無往不利！





下一步，成功：8招接好職場變化球 







分析你面臨的挑戰


全盤了解個人適應和組織變革的挑戰，是你適應職務轉換期的後盾。

 

掌握了兩種核心挑戰之後，你就能為自我管理與創造組織動能方面擬定適當計畫。

 

在指導管理階層或與職務異動的主管共事時，我總是很自豪的告訴他們：「如果你對兩種關鍵挑戰都了然於心，自然就會知道該採取哪些計畫，以完成挑戰。」


此外，你應該拿筆寫下所面對的兩種核心挑戰，然後定期溫習，強化自己對核心挑戰的了解。

 

明確列舉出所有個人適應所需面對的挑戰，將是你進行自我管理的寶貴資訊，例如強迫自己完成那些常被忽略的事。

 

同樣道理，將組織變革的挑戰明確列出來，能幫助你將《關鍵領導90天》的原則，轉換成組織的動能。


因此，如果你正好經歷職務轉換，請先花幾分鐘思考一下相關挑戰。

 

拿出一張紙，完成下面的句子：


我的個人適應挑戰包括（我個人需要努力的部分）：

我的組織變革挑戰包括（我在組織裡需要改善的部分）：


如何閱讀本書


本書主要分為兩大部分，第一部分是常見的個人適應挑戰，第二部分是常見的組織變革挑戰。

 

書中的故事都是根據真實案例改編，人物和公司名稱則經過適度修改。

在第一章到第五章，會分別討論下面各種情形：內部升遷、領導前同事、從權威領導轉為影響力領導、加入新組織、跨國工作的挑戰。

 

除了針對各種挑戰提供詳細建議，我也介紹了各種情境都適用的有效工具。

 

當然，大家可以先閱讀跟自身經驗最相關的章節；但是你也能在其他章節，找到很多有用的想法和工具。

 

此外，過去的經驗告訴我，主管大多同時經歷多重的職務轉換，譬如升遷並調到新地點工作。


第一章的焦點是「內部晉升」。

 

除了討論升遷共通的挑戰，也包含各種職務層級會面對的挑戰，並深入探討第一次升任主管時會受到的「震撼教育」。

 

5 第二章「領導前同事」的挑戰引進了「關係再調整」的概念，探討領導前同事（現在的屬下）時，需要面對的關係變化。

 

不論你是經歷什麼樣的職務轉換，只要現有關係得重新調整，這個基本概念都可以派上用場。


在第三章「影響力管理」的挑戰，討論如何從過去權威式領導，轉換為靠影響力辦事的職務型態。

 

內容包括：領導者該如何繪製影響力地圖、確認訴求和目標的一致，以及建立支持聯盟的方法等。

 

上述發揮影響力的基本工具在這類職務轉換情境尤為關鍵，但在其他職務轉換過程同樣有效。


第四章的焦點是「走馬上任」。

 

我介紹了「組織免疫學」的概念：組織文化就像人體的免疫系統，新主管進入公司就跟進行器官移植差不多。

 

接下來，會探討新主管該如何做才不會被組織文化攻擊阻擋。

 

如果你的新職務需要適應新文化或部門文化（例如調到同一公司的不同部門），就可以運用第四章的方法。

 
第一部分（個人適應的挑戰）的最後一章，討論成功勝任「跨國工作」。

 

第五章重點除了學習新民族文化下的領導方式，也包括為自己和家人建立新的支援系統。

 

這些原則雖然主要適用在跨國工作情況，但也能有效降低其他重大職務轉換對家人的影響。

 

前五章的主要重點是個人適應的挑戰，但在閱讀時，你會發現領導者也面臨了一連串組織變革的挑戰。

 

例如第一章，主角是第一次擔任管理職，雖然面對許多困難的個人適應挑戰，他仍然必須設法維持企業持續成功。


同樣地，第四章的主角剛從穩定的環境，轉換到飛躍成長的環境；

 

雖然主要的挑戰在於適應不同的公司文化，卻也不能忽視不同營運狀況的影響。

不過，這些常見的組織變革挑戰在第一部分還是背景資料。

 

到了本書最後三章，在STARS的分析架構下，組織變革的挑戰搖身一變，成為主要的焦點。

 

第六章討論如何徹底改造一個深陷危機的企業。並提供一些實用的工具，例如營運系統分析和三維營運策略（3D Business Strategy）；

 

這些工具也可以廣為應用在其他狀況。
第七章的焦點轉向主動創造變革。

 

面對拒絕接受改革的組織，重點在於創造危機意識、累積動能。

 

同時，本章也探討了主管要如何調適領導風格（不論是英雄式或管家式領導），以因應各種不同的營運環境。


第八章，探討如果（不得不）同時面對STARS裡各種複雜情境，主管該如何處理、並且把精力花在最必要的地方。

 

此外，本章也涵蓋運用組織能源和建造「執行引擎」的方式，以確保上任初期的成功。


在結論的部分，則暫時拋開個人的職務轉換，轉而從公司觀點，檢視職務轉換的整體架構。大部分的公司會經常讓員工異動職務。

 

7一般而言，員工職務轉換的成敗，深深影響著組織的整體營運。

 

研究報告指出，如果公司能適當協助職務轉換，新任主管發揮績效的時間可以縮短30％到40％；

 

縮短主管職務轉換調適期不但是企業風險管理的根本，也是潛在競爭優勢的來源。

 

8因此，結論將探討公司可以利用哪些方式協助主管，並提出縮短主管職務轉換調適期的基本建構原則。


本書主題是在探討，典型職業生涯的轉換和追求卓越的過程中，你該如何生存與茁壯。

 

本書的各個章節以《關鍵領導90天》為基礎，深入剖析主管獨特又困難的職務轉換類型。

 

讀完之後，你將確實掌握下一步的清楚方向、建議和工具，克服接踵而至的挑戰。


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天下文化‧行銷管理電子報:內部升遷的核心挑戰















本期簡介 









下一步，成功：8招接好職場變化球



你的成敗取決於下一個職務的表現！

八招最明確有效的職務轉換方式，讓你快速坐穩新職位，讓上司永遠刮目相看！


剛獲得升遷、接受外派、準備改造組織的你，正磨刀霍霍：如果在下一步表現優異，很可能快速晉升，但你也很不安，如果失敗，不但砸了前途，也可能毀了組織。


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下一步，成功：8招接好職場變化球 







內部升遷的核心挑戰


隨著職位升遷，得面對更多資訊處理的需求或影響，這也成為領導人面對內部升遷時的核心挑戰，以下是幾個例子：


你的影響層面（直接處理的事務範圍和挑戰），會因為升遷而明顯增加。

 

你必須同步處理更多工作，多元處理事務的能力也更顯重要。

要處理更多複雜且不確定性高的事務：

 

隨著職務的提升，你要面對的議題會涉及更多變數，而且因果關係也不再那麼清晰。


組織政治運作隨著職務愈高，變得更富挑戰性；同僚和主管的能力更強，也有更鮮明的人格特質。


離前線愈來愈遠，必須得遠端遙控，因此下達組織策略、隨時掌握最新第一線資訊，都變得愈來愈困難。

會有更多人監視你的行為，你好像隨時都暴露在鎂光燈下，私人時間也愈來愈少。

針對這些共通的核心挑戰，以下是有幫助你提升自我的策略在深度和廣度間取得平衡
每次升遷，你的影響層面就會擴及更多議題和決策。

 

過去，伯特只需管好自己的部門和部門對公司整體的影響；現在，任何可能對事業部產生影響的項目，都在他的管轄範圍。


隨著管轄範圍擴大，領導人要能從整合性的角度，觀察整個事業的發展。

 

在《領導的本質》（The Nature of Leadership），作者約瑟夫‧懷特（B. Joseph White）和亞倫‧派威斯（Yaron Prywes）對此打了個比方，領導人整合性的視野就像「從直升機上俯瞰」，用更宏觀的角度觀察整個組織發展，包括它的過去、現在，和未來。
「領導人像是坐直升機」這個比喻，可以再做更進一步的詮釋。

 

直升機除了在高空盤旋，有時也會視情況飛上飛下、忽高忽低。

 

這提醒了經歷升遷和職務轉換的你，儘管視野、管轄範圍更高更大了，必要時，還是要保有深度探索議題的能力。

 

你不能一直待在五千英呎的高空，你得找出問題的核心、用心鑽研、提出問題、找出答案，直到對別人的意見和判斷，都已成竹在胸為止。

 

掌握了這個訣竅，再配合整合性的視野，你就漸漸能夠判斷，哪些是對營運有影響或不相關的關鍵要素。

 

也就是說，要做一個有效的「問題發掘者」，這部分我在之後還會提到。


當然，尋找問題也要選擇性的，而且即使已經滿意了，也要要求自己再飛得更高：不論地表景色多麼吸引人，如果一直貼近地面盤旋，很可能會發生危險。

 

特別是，當發現自己很可能太投入升遷前的工作事務時，就要注意了。

 

人力資源副總裁特別提醒伯特，不要過度干預業務行銷副總裁，就是擔心伯特落入這個陷阱。


每次晉升，你都必須重新學習：哪些狀況該維持高海拔，哪些時候又該低空盤旋、看個透徹；

 

前一個職務是五萬英呎的視野，換了新職位，可能會變成五千英呎的觀點，甚至是五百英呎的距離。

 

重點是先和主管討論問題的解決之道。

 

可以先在你將來可能升任的職務層級中，尋找幾個值得學習的楷模 ，這麼做會很有幫助。

 

找他們談談，或者找他們共事過的人聊聊；

 

如果沒辦法，就從遠處觀察他們的處事方法。


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大都會文化‧行銷管理電子報:尊重是友誼的基石













交際是一種習慣 







尊重是友誼的基石


交友，要嚴於律己，寬以待人。

 

嚴於律己，就是要嚴格約束自己，做事盡量減少差錯；

 

寬以待人，便是對人要寬厚容讓、和氣、大度。

蘇東坡年輕的時候有一個朋友名叫章惇，後來做上了宰相，執掌大權。

 

他把持政局時，把蘇東坡發配嶺南，又貶至海南。

 

後來，蘇東坡遇赦北歸，章惇正垮臺被放逐到嶺南的雷州半島。

 

蘇東坡聽到這個消息，給章惇寫了封信，說：「聽到這個消息，我很驚嘆，這麼大年紀還得浪跡天涯，心情可想而知，好在雷州一帶雖偏遠，但無瘴氣。」

 

一面安慰章惇的老母親，一面對他兒子說過去的就別提，多想想將來云云。

 

可想而知，蘇東坡如此大度，章惇自是羞愧不已，一家人都對他心存感激。

蘇東坡的胸懷就是比一般的人寬廣，對一個幾乎將自己置於死地的人，在他落難時還能盡朋友之責。

 

人們常將一句古諺寫成「無毒不丈夫」，其實其全貌是「量小非君子，無度不丈夫」，這才是它的本來面目。

另外，一個人不僅要自己的胸懷寬廣，度量恢宏，更要注意朋友的自尊。

 

一個人如果損失了金錢還可以再賺回來，一旦自尊心受到傷害，問題可大了。

 

因為心靈受了傷害，就不是那麼容易彌補的。

 

也許你並無傷友之意，但往往由於一句話或一件事而傷害了別人，甚至可能為自己樹起了一個敵人。

中山是戰國時代的小國，一次，國君設宴款待國內的名士，正巧羊肉羹不夠，無法讓全場的人都喝到。

 

司馬子期因沒喝到羊肉羹而懷恨在心，他跑到楚國，用計勸楚王攻打中山。

 

楚是強國，輕而易舉就攻破中山。

 

國君外逃時，發現有兩人拿著武器一路保護他，他問這兩個人來幹什麼，他們答道：「我父親因您賜他一盤食物而免於餓死，他去世前叮囑，要我們必須竭盡全力報效您。」

 

國君聽罷，感嘆說：「給的東西不在乎多少，而在於別人是否需要；施怨不在深淺，卻在於你是否傷了別人的心。我因一碗羊肉羹亡了國，卻因一盤食物得到兩位勇士。」

從這則典故中可以說明，朋友的自尊傷害不得。

 

現在的人越來越強調個性，好勝心極強，常常把事做「絕」，直到表明自己的正確或勝利才罷手，如此難免傷害感情。

 

其實在一些小事小節上，你大可讓朋友「贏」上一把，高興高興，照顧一下友人的自尊，這也是一個獲得多方面好感的機會。


一位先生在閒暇時找朋友對弈、聯絡感情。

 

一上手，他就對朋友猛攻猛殺，搞得朋友顧前不顧後，十分緊張。

 

而且，他自以為棋術高超，故意露了一個破綻，朋友發現，立即進攻，不想他使出殺著，還得意地說「你死定了」。

 

把朋友弄得灰頭土臉，朋友自然大不高興。此後，這位先生再去找朋友，人家就一副愛理不理的樣子，再不肯與他下棋，他卻始終不明白為什麼。

沒有尊重就沒有友誼，就像沒有基石不可能築起大廈一樣。

 

若是旁若無人地使自己出盡風頭，一味地過癮，不僅得不到友情，還會傷了友人的自尊心。

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大都會文化‧行銷管理電子報:給貪圖小利的人一點面子













交際是一種習慣 







給貪圖小利的人一點面子


現實生活中，不管是誰，都喜歡和那些豪爽熱情、慷慨大方的人交往，不願意同貪小利者打交道。

 

這種心理無可非議，然而這樣做，也存在一些問題──對自己縮小了交際圈；

 

對貪小利者則陷入「孤獨一枝」，對工作、對事業彼此都不利。

社會心理學家告訴我們，一個人的行動與動機，並非完全是一對一的，它們之間存在著錯綜複雜的關係。

 

一般來說，貪小利者有兩種：一種是受生活習慣所影響；另一種是受生活觀念所支配。

 

因此，與不同心理狀態的貪小利者相處，就應持不同的態度，用不同的鑰匙去打開他們的「心鎖」。

有一些人貪小利的毛病是受社會環境（尤其是家庭環境）的影響，而形成的一種生活習慣。

 

這種人往往缺乏遠大的理想，胸無點墨，生活作風隨便，自尊要求低，得過且過，不求上進。

 

這種人，一般心地不壞，而且性格內向，毫無隱諱，容易深入瞭解。

同這種貪小利者打交道，要注意正面引導，引導他們在學習上和工作上下功夫，以提高其理想層次。

 

理想層次提高了，自尊的要求就會隨之增長，貪小利的毛病便會相應地得到克服。

 

對這類人貪小利的毛病切不可姑息，對他們的姑息，只會加重這種不良生活習慣。

 

另外，也不可對他們進行諷刺挖苦，因為諷刺挖苦會影響其自尊需要的提高。

還有一種貪小利的人，他們的行為是受一定意識形態支配的，其貪小利行為反映著其生活觀念。

 

這種人往往具有比較特殊的生活閱歷，在生活中受過磨難，生活觀常常表現為以自我為中心。

和這類貪小利者打交道，採取一般化的說理方法，是無法解決其觀念形態問題的，應真誠地與之相處，用自己的博大胸懷去感化他們。

 

在工作、學習、生活中，真誠地、無微不至地去幫助他們，使他們在自己的行動中得到感化。

 

比如外出時，熱情地拉著他，坐車、吃飯、看電影……都爭著花錢，而且對他從不表現出不滿與鄙視，平時又總是講一些他所欽佩的人如何寬宏大度、不計個人得失的事例，使他逐漸地意識到自己的不足。

貪小利不管出自哪一種心理狀態，冰凍三尺，非一日之寒，要他們一下改掉並不現實，只能潛移默化。

 

如果一個人去感化猶嫌力量不足，可動員一些和他要好的朋友來共同感化他。

 

當貪小利者真正理解你的真誠後，他會永遠感激你的，由此所建立起來的友誼，也一定是純潔、牢固的。

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成年人必會的21個性秘技


成年人必會的21個性秘技


1、每週至少做一次愛


調查顯示：每週至少一次性生活可以使你遠離疾病和抑鬱的情緒。


似乎是生殖刺激使得免疫系統更加有效、減輕頭痛和治療痤瘡，還有減緩日常生活的疼痛等。


2、不要對沒反應感到奇怪


與流行的想法相反，勃起不是一個人能夠自我主動控制的，於是疲憊和壓力都是造成沒反應的最平常的原因。


統計資料顯示每七名男性（十六歲或者更大）中就有一名一年中至少會出現四次這種勃起問題


3、將性愛中的分心因素減到最小


在床上看電視最近被選為最大的性慾殺手。


電視機螢幕上一閃一閃的亮點很明顯使你想睡覺、使你的性靈敏度降低，並且會完全毀掉你一整個晚上的“性”致。


如果你想有更好的性愛，那麼就關上電視開始吧。


4、提高你的高潮潛力


為了更好的高潮，鍛煉你的腹腔壁肌肉。


也被稱為PC（pubococcygeus）肌肉，這就是你小便的時候你會用到的。


你需要做的只是分開這些肌肉。


只需要在小便時，中間停下數五下，然後再放鬆就可以了。


一旦你找到那種感覺了，每天收緊和放鬆20次（桌子上、巴士上、看電視的時候都可以），然後逐漸增加到50次。


5、找出你的G點


難以捉摸的G點並非那麼難以捉摸如果你知道如何尋找的話。


方法就是做愛的時候去找，這個時候就是G點會出現的時候。


將一個指頭伸入到陰道內，前進五釐米，感覺到陰道壁的前部。


當你感覺到一個腫起的組織的時候，看一下，那及時你的G點。


6、抓住你身體的情慾敏感區域


情慾敏感區域—身體的性感測器—再全身上下都有，不僅僅是在生殖器官區域。


如果撫愛的適當的話，這些地方在前戲、做愛甚至是做愛之後的時候都可以給你同樣的刺激感。


7、經常做健康檢查


沒有什麼能比腹腔痛、經前痛、搔癢和神秘的分泌物更能毀掉你的性生活了。


如果你發現任何使你擔心的不對勁的地方（甚至是一種奇怪的氣味），那就趕緊到醫生那裡檢查一下為妙，即便你百分之一百的肯定那不是一種性傳播疾病。


8、重新估量你的避孕


我們都知道保險套是唯一避免性病和愛滋病的方法，但是隨著市場上不斷日新月異的避孕方法，你最好多瞭解一些。


即便你以前曾經嘗試過的方法運氣不好失敗了，去看看有什麼新方法是很值得的。


9、改變傳教士式體位（男上女下式體位）


通過當他躺在你的兩腿之間的時候，將你的腿伸直並且加緊來提高先前的男上女下式體位。


10、忘了那些性統計資料吧


性臨床醫學家指出如果你想擁有更好的性生活，那麼就開始忽略那些關於他人做愛頻率的統計資料吧。


那種資料只能導致你的性部安全感和不值得感，而這種感覺會導致你的性生活品質的下降。


11、變換姿勢


百分之八的人才用男上女下式體位作為他們性生活的首選姿勢。


如果你想從性裡面得到更多，那麼就顛倒一下吧—字面意義上的。


12、拿一隻香蕉上床


但不是你想的那種原因。


橡膠富含維生素B，因此吃香蕉可以通過促進你的性器官部分的血液迴圈來提高你的性生活和性高潮的品質。


13、如果你有感冒瘡，那就不要互相親吻


嘴上的感冒瘡是一種皰疹。


它們和生殖器皰疹是屬於不同種屬的，但是如果當你嘴上生了這種皰疹的時候你進行了口交，那麼結果就是可能通過性接觸，病毒發生了變異導致你的性伴侶換上生殖器皰疹。


14、性愛的時候小心選擇食物


你的陰道可不像你的嘴，即便電影上看起來可能是那樣，但是你不能想放什麼進去就放什麼進去，吃不了兜著走呢！


15、在你的生理期用保險套


是否在生理期期間選擇做愛是個人偏好。


如果你要那麼做，那麼就用保險套，因為這個階段你的子宮頸更加開放，因此更容易感染。


大小確實有區別，但是不是像男人們想的那樣。


一個過分發育的伴侶可能會由於太深和太快的衝刺導致你們性關係的結束和你性愛之後的疼痛。


方法就是慢慢來並且多用一些潤滑劑。


如果相反的情況發生了，你的伴侶是屬於那“小部份”的人，那麼就變換姿勢以得到更多的衝刺，比如從後面做愛。


16、忘掉同時高潮的說法吧


他們做到了，但是那是因為他們在假裝（甚至在黃色電影裡）。


你們兩個一起尖叫直到房子塌了的可能性很小，太努力的嘗試並想達成這一目標的結果就會是使你的高潮根本不復存在了，不要再想同時高潮了。


17、談論你自己，使你有更好的性生活


據估計；那些性生活不幸福人種大約有百分之九十的人是因為他們覺得談論性非常的尷尬。


擔心你的伴侶無法接受批評？


你可能會對他的反應十分驚訝！


在最近的一個關於性的普查裡；


大約有百分之九十五的男性希望你和他談論性事。


18、每週鍛煉三次


不僅僅是為了身體健康，跟是因為你能夠擁有更強勁的“性”致、你的高潮潛能和你的性持久力。


19、清晨做愛


男性的睾丸激素有一個非常精確的日常規律。


一般來說；


早晨的水準會高一些（你可能知道），下午將近晚上的時候低一些（當他覺得累了的時候），夜間非常低（當他需要睡覺的時候）。


20、它能夠馬上使你的臉有所改變


提醒自己；一週做愛三次可以使你看起來年輕七至十二年。


但是偶爾的性生活，由於壓力過大，會有相反的效果。


21、多自慰


自慰是一種完美的解決日常問題，比如像壓力和焦慮的良藥。


如果你達到高潮有問題或者你的男朋友是一個過早射精者，這對你具有非常好的效果。


性教育學者指出這是一種非常好的可以說明你找出什麼在床上對你的胃口，什麼不對的工具。


如果你覺得沒有什麼人這麼做，那麼再想想—百分之九十的人說他們一週至少要有一次自慰的行為。



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EMBA電子報:你是高潛力人才？

















管理佳言 











「要加入一個新的領域時，要問自己，我有什麼東西比別人強？

 

如果沒有，那就不要去試。因為那充其量只是模仿，不是創新。」

-摘自EMBA第291期「堅持從零走向一」





新創事業 









你是高潛力人才？


EMBA雜誌編輯部/文

為了留住優秀人才，許多公司都會實施領導力發展方案，挑選出高潛力主管，讓他們獲得更多訓練與指導，派給他們更富挑戰性的工作。

但請注意，獲選為「高潛力」行列，並不保證你必然能獲得晉陞。

 

「華爾街日報」的專欄作家盧布林（Joann Lublin）訪談一些領導力發展顧問及公司，對想獲得晉陞的高潛力主管提出一些建議與忠告。

實際上，有不少入列高潛力主管名單者，最終並未能獲得晉陞。

 

許多這樣的高潛力主管甚至被公司炒魷魚，因為他們在進入高潛力名單後，就表現得像是抹上聖油的貴族，自以為已經贏得青睞，穩定可以獲得晉陞，不需要再改進與成長了。

因此，就算被公司列為高潛力人才，你仍然得非常注意自己的落差和發展需要。

 

為提高自覺，你應該定期嚴謹評量自己的能力，並訂定個人發展計畫。

 

一位高階主管說，該公司為期一年的女性領導力發展研習營，使她變得更積極尋求上司的意見回饋，幫助她不斷改進。

不過，切忌做得過頭，顯得完全只在意你個人的升遷。

 

雅芳公司（Avon）的全球人力資源資深副總阿茲亞利（Lucien Alziari）指出：「很多高潛力者只想知道『你可以為我做什麼』，不關心『我可以為公司做什麼』。」

 

史隆管理學院教授魏奇曼（Rochelle Weichman）建議，若你的公司鼓勵你參加領導力訓練方案，你應該選擇成功獲得晉陞的高潛力人才所選擇的訓練方案，並不一定要以在職進修方式取得企管碩士學位。最重要的是，你的技能發展應該配合公司的需要。

你可能也需要一位在公司具有影響力的導師，幫助你在眾多高潛力者當中提高能見度，例如，他可以幫助你找到受矚目，或有助於發展技能的短期輪調職務。

但切記，不要胡亂地尋找短期指派工作，你應該選擇對公司重要的專案或工作，能夠讓你真正學到東西的工作。最好是參與跨部門的專案，不僅能增進你的歷練，擴展你的視野與框外思考，也有助於拓展你的人脈。

這些通常是你平日職務以外的額外參與或任務，需要你犧牲週末或夜晚私人時間，但不要忘了，這是對你本身技能發展所作出的投資。

積極尋求改進與發展技能，就算在這家公司遲遲無法獲得晉陞，你在其他公司覓得高就的機會也將明顯提高。

文章來源：EMBA雜誌第291期（2010年11月出版）





創意秘方 







讀書會也是策略發想會議


EMBA雜誌編輯部/文
討論公司的策略方向，只能在例行的會議中進行嗎？

 

龍騰文化的讀書會與公司策略目標結合，因此，每每在彼此熱烈的分享討論中，找到企業突破挑戰的新契機。

成立於一九七七年的龍騰文化，專門出版高中、高職教科書，目前市佔率約為三五％。

 

他們閱讀ＥＭＢＡ雜誌已有九年，並且使用於讀書會的指定書籍，平均兩個月舉辦一次讀書會，按照職階分為中高階主管、基層主管和一般同仁的讀書會。

 

ＥＭＢＡ雜誌則是中高階主管讀書會的指定閱讀書籍。

進行的方式，由每次輪流的主席負責規劃討論題目，範圍取自近幾期的雜誌類似的主題，並且設計幾個問題，讓成員在會前思考。

 

問題大多關於分享個人的做法，以及如何把知識運用於公司或個人。

二○○八年，由於金融海嘯造成的經濟低迷和少子化等多重因素，龍騰文化的業績開始出現停滯，到了二○○九年業績甚至開始下滑，這對龍騰文化而言，是一個大警訊。

龍騰文化事業公司副總經理李政勳表示，去年底董事長李枝昌提出了「改變」的概念，期望大家思考如何透過改變來提升業績。

 

由於，公司平日已建立起讀書會的討論平台，今年初他們就在讀書會裡討論第二八二期「改變文化從改變行為開始」一文，因為主題和公司的目標相契合，大家格外地有共鳴，討論出很好的共識：「若公司希望員工相信改變是可能的，主管應該從改變行為做起。」

李政勳分析，由於龍騰在市場上素以書籍的品質和團隊的服務見長，提供給客戶的條件相對地較缺乏彈性，業務同仁面對客戶的特殊需求時，常直覺地認為「公司一定不會答應」，有些訂單因而遲遲無法簽訂。

 

後來，公司提倡由高階主管主動告訴業務同仁，有哪些優惠和客製化服務可以提供給客戶。

 

一旦有業務同仁因此取得訂單，不僅立即以簡訊或電子郵件公開表揚，並在業務會議中分享成功經驗，逐漸形成一種「相信改變」的氛圍。

 

同時，在「數位化」的學習趨勢下，龍騰文化也全力研發電子教科書，以提高產品的附加價值，更加穩固了市場的龍頭地位。

然而，在高職教科書市場卻無法單靠「彈性」取勝，因為競爭者大都是小型出版社，彈性本來就是他們的優勢。

 

因此，龍騰選擇「聚焦」的策略。

他舉例，第二八八期「小池塘的大商機」一文提到的利基策略就很類似聚焦的觀念。

 

當時大家在讀書會中找到了共識，即公司應該聚焦在沒有被充分開發的市場，並且多傾聽客戶的需要，把服務和產品做得更深入。

李政勳強調，讀書會不僅是凝聚團隊共識的好方法，並能協助團隊在後續推動政策時，更加事半功倍。


MY EMBA壓箱寶
龍騰文化事業公司副總經理李政勳
閱讀ＥＭＢＡ歷史：九年

●運用方式
定期舉辦讀書會，透過有系統的主題和題目設計，
讓同仁們討論時更有共鳴。

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居家藥事照護 明年全台試辦


中央社 更新日期:2010/11/06 14:23


(中央社記者陳麗婷台北6日電)台灣藥學會今天表示，北區、高屏區藥師執行居家藥事照護試辦計畫成效顯著，除民眾就醫總次數下降、門住診醫療費用也下降，健保局明年將擴大全台試辦。


藥師公會全國聯合會藥事發展中心執行長譚延輝在記者會表示，今年開始，健保局針對高診次民眾 (1年門診大於200次)，由藥師執行居家藥事照護試辦計畫，改善民眾就醫行為並期望降低醫療總花費10%。


他說，北區與高屏區共培訓42名藥師執行這項任務，透過居家訪視、教導用藥等，期中報告的結果顯示，接受藥事照護的744名民眾中，就醫總次數下降24.3%，門住診醫療費用下降17.4%。


台灣藥學會理事長黃文鴻表示，根據試辦計畫發現，試辦計畫中每1元支出，等於幫健保省4元，包括減少藥物浪費、醫療資源浪費；因此，健保局已同意明年繼續試辦方案，並擴大到全台執行，預計增加4倍經費及藥師人力，將納入4500名民眾照護。


黃文鴻說，過去藥師扮演角色主要以藥品產品導向，現在將以病人為中心導向，提供完整用藥諮詢服務，並建構醫師、護理人員、藥師鐵三角，減少用藥錯誤和不必要的就醫。991106






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欠健保費被鎖卡 37萬弱勢族群 陸續開卡


自由 更新日期:2010/11/08 04:11


〔自由時報記者王昶閔／台北報導〕國內有六十萬民眾因欠繳健保費以致健保卡被鎖，衛生署公佈即日起將陸續為其中三十七萬弱勢族群開卡。


但醫療改革基金會堅持，不應以鎖卡作為追討欠費手段，鎖死窮苦民眾的權益，醫改會為此展開連署。


醫改會認不應鎖卡追討欠費


中央健保局局長戴桂英公佈「衛生署弱勢民眾安心就醫方案」，即日起將針對三大健保卡遭鎖卡族群主動展開解卡程序。


三大族群包括：近貧戶、特殊境遇受扶助家庭（喪偶、離婚、家庭暴力受害者、未婚懷孕婦女、非自願性失業等家庭）、與十八歲以下有就醫需求的兒童及少年。


民眾如遇有緊急傷病需門診或住院治療者，只要持村里長清寒證明，或醫療院所認定清寒無力繳納保費，可先以健保身分就醫，可洽健保諮詢服務專線○八○○○三○五九八。


醫療改革基金會研發組副組長黃經祥表示，醫改會相信惡意欠費的民眾只佔少數，政府應努力清查、積極催討欠費，不是全面鎖卡，只為少數惡意欠費者，錯殺多數貧病民眾，而使其陷入因病更窮，全家無法翻身的困境，將使健保創辦的基本精神，蕩然無存。


但戴桂英指出，惡意欠費的人其實不在少數，有人年賺四百萬元，卻連一萬三千元健保費都要拖欠，最後遭健保局強制執行，若依民間團體建議全面解卡，恐有違公平正義，並引發連鎖效應，更多人起而效尤，使欠費問題擴大。




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研究：生氣也可以產生激勵動力


台灣醒報 更新日期:2010/11/05 12:07 莊瑞萌、蔡沛琪


【台灣醒報記者莊瑞萌、蔡沛琪綜合報導】以往生氣總被視為是一種負面情緒，但根據荷蘭最新的研究發現，怒氣反而可能激勵人們，產生動力。


荷蘭烏特勒支大學研究人員給實驗對象觀看電腦螢幕，螢幕上先閃過「生氣」、「面無表情」、與「恐懼」三種不同表情的臉孔。


之後會出現一項普通物品，如筆或馬克杯。


當實驗者看到想要的物品，就按下按鈕。


研究發現，在生氣臉孔後出現的物品，其實是實驗對象比較想要的物品。


這份發表於心理科學期刊(Psychological Science)的研究指出，在所有情緒中，生氣非常特別，它可以讓人想逃避，也可以讓人產生動力。


雖然一開始研究結果看來令人疑惑，但是研究人員認為這是在競爭環境下的基本生理反應的結果。人類最早的祖先必須競爭而且好鬥，以利獲取食物。


所以人類可能自然地就把生氣和動力連結在一起。


長期從事諮商工作的學者李約翰(John Lee)對研究結果不太驚訝，另外他還指出，研究顯示出生氣(anger)和大怒(rage)的分別。


他認為，諮商者和心理學家常常把大怒錯當成生氣。


生氣可能只有短短幾秒，但大怒卻可能延續很久。


他補充，生氣非常有助於幫助人們走出負面情緒。


假如人們能夠適當表達生氣的話，反而是向前進的動力。


問題是大多數的人都把生氣視為應該避免的負面情緒。


一般而言，一個人的個性與人格修養，決定他是否會應用生氣的情緒，來達到正面的目標，研究顯示，這種行為是可以學習的。


■ 歡迎到Yahoo!奇摩新聞粉絲團 說說你的看法


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輕熟女拓展交友 部落格為首選


台灣立報 更新日期:2010/11/04 00:17 史倩玲


【記者史倩玲整理報導】交友以及社群網站大行其道，網路工具也包羅萬象。


根據統計指出，25至35歲的女性，以部落格作為最主要的交友管道，並依此擴展自己的生活圈。


社群網站當紅


網路社交工具種類繁多，以今年最當紅的Facebook而言，目前全台灣會員數已超過748萬人，堪稱是當今最紅的網路社交工具。


不過根據達摩媒體Blogger Ads最新線上調查，對25至35歲的輕熟女來說，部落格依舊是最受歡迎的網路交友管道（33.8％），其次才是Facebook（25.7％）。


尤其「在部落格上留言」，是輕熟女最常跟網友互動的方式，其次為Facebook留言和MSN、SKYPE。


由於時代的變化，許多人多以網路來擴展生活圈。根據調查顯示，高達7成6的輕熟女，想要透過網路認識新朋友。


統計也顯示，25至35歲的女性認為網路交友具有4大特質：什麼話題都可聊不尷尬（34.6％）、朋友類型更多元（21.1％）、較容易找到志同道合者（17.3％），以及聯絡較方便，較不受金錢、時間等限制（16％），更讓輕熟女普遍接受網路交友。


如果依照種類細分，「美食旅遊」（16.2％），是輕熟女最喜歡跟網友聊天的話題。


而值得留意的是，在部落格行銷試用試吃活動愈來愈興盛普及後，「試用試吃心得」也成了輕熟女跟網友聊天的前兩大熱門話題之一。


網路交友仍需謹慎


同時，超過半數輕熟女也表示會跟網友聚會。


除了「美食旅遊」依舊是網聚的話題焦點外，輕熟女和網友碰在一起，也喜歡談論工作職場、試用試吃心得。


女性除了會在部落格上分享話題之外，也會舉辦網友的實體聚會，增加網友之間的交流。


即便網路交友已成為潮流，不過女性在網路交友時，也會抱持小心的態度，以保護自己。


根據Blogger Ads線上調查結果指出，輕熟女面對陌生的網友，絕對不想給的三大資訊有基本資料、MSN、SKYPE帳號和相簿網址。


女性網友而最想知道其他網友的的三大資訊，則分別為部落格網址、Facebook和基本資料。


由此可見，部落格在網路圈，已被定位為一個認識陌生網友以及取得資訊的重要管道。


「2010輕熟女網路社交行為調查」是達摩媒體針對Blogger Ads的25至35歲女性會員，於10月18日到24日期間進行的網路問卷抽樣調查，執行方式是由BloggerAds發送網路訊息邀請會員填問卷，需經由系統認證通過才能填寫，不會發生樣本重複等問題，資料可信度較高，回收有效樣本共975份。


 



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