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30雜誌電子報:改變工作5習慣 設計你的創意競爭力













30雜誌 







改變工作5習慣 設計你的創意競爭力


這是「改變」的時代,設計,已不只是一種職業。

請你猜一猜,以下哪個工作,最符合未來組織中的「設計思考」者?

場景1 這位「設計人」,每天在各地「趴趴走」,上山下海,找尋人們生活的不方便,並把問題提交給公司。

場景2 這位「設計人」,99% 的工作都在選角,找到才氣縱橫的卡司,喊「action!」,然後為案子設定時間表、抓預算,確認創意部門能如期交出作品。

場景3 這位「設計人」,是部落格達人,他把「客人」當「朋友」,分享他最喜歡的私房音樂及景點。

很顯然,以上三位「設計人」,和你印象中穿著黑色高領毛衣、戴著酷酷的黑粗框眼鏡的「設計師」,完全不同,他們是,宅急便司機、設計CEO 和旅遊達人。

答案揭曉!他們全都是具有設計思考的「美學CEO」,當今職場最夯的新人類。

民國100 年( 明年) 是台灣設計年,台北將首度舉辦IDA 設計大會,以「交鋒Design at the edges」為主軸,探討用設計思考,跨領域整合科技與人文。

如果你還以為,「設計思考」只是「設計師」的工作,那就真的太落伍了!

設計思考是你的工作

「設計思考」(design thinking),絕對不是「將產品設計得美美的」如此簡單而已。

設計思考,已經是一種全球都在追求的創新之路。

 

如何用你的眼,發現別人看不到的商機,你該換位思考,「從使用者的經驗出發」;

 

如何重新思考,找出破壞式創新,你得學會「系統化思考」(systematic thinking)。

一項產品從概念生成到實際量產的過程,處於任何位置的你,都要站在使用者(消費者)的角度,檢視流程。

設計思考之父,IDEO 執行長兼總裁提姆.布朗(Tim Brown)說,「設計思考足以改造組織,刺激創新。」

要創新,無論身在職場的什麼位置,執行長、總經理、行銷專員、業務員、甚至是服務人員,你,都必須學會「設計思考」,化身現代「美學CEO」。

不甩黑天鵝 

大環境「黑天鵝」降臨,設計思考能讓你擺脫恐懼。

華爾街崩盤,就算美國通用汽車再大的公司,都會倒。

提姆.布朗在新書《設計思考改造世界》中,大膽提出「下一隻黑天鵝,可能會來自基因科技、華爾街大樓,或者阿富汗的托拉波拉洞穴。」

要預測下一隻「黑天鵝」在哪裡,不容易。

 

但是以「設計思考」為出發點,可以發展出一套不甩黑天鵝的「成長之路」。

「成長之路」是IDEO 運用他們的商業專長,發展出一套評估組織內部的創新努力象限圖。

 

以現有產品、新產品為縱軸,現有使用者、新使用者為橫軸,畫為管理(增值性)、改版(漸進性)、拓展(漸進性)與創造(革命性)的四象限,企業可以利用這張象限圖,掌握成長之路全局。


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春光‧職場勵志電子報:會說話重要,還是會做事重要?















本期簡介 









會說話重要,還是會做事重要?


小編遇過兩種很極端的人,一種是口才極佳,可以把黑的說成白的,死的說成活的,這種人通常可以在第一時間博得眾人注意,或甚至得到主管讚賞。

 

不過,如果這類人正巧肚子裡沒墨水,凡事只出張嘴,很快地,就會被人識破,讓人輕視。
另一種人是沉默寡言,埋頭苦幹,這種人通常能夠把自己份內的工作做得很好。

 

但是,他們多半落得人緣不佳的評論,公司不敢賦予他更高的職位,因為怕他不懂交際,打壞了關係。
那麼,到底哪一種好呢?


小編覺得,人哪,還是中庸最好。


我們一定有優點,也會有缺點,尤其在人際溝通上,如果上天給了我們一副好口才,或許我們該充實的,是腦袋裡的東西,當有工作機會來臨時,勇於展現自己的能力。

 

如果我們認真努力,也擁有一定的專業,那麼,好口才就會為自己大大加分了!

倘若我們實在不善言詞,那小編認為,或許我們該試著去想,如何把我們的意見用適當的方式表達,多花一點練習,輔以誠心誠意,相信眾人會感受到我們的認真努力。

 


截長補短,向很棒的人學習他們表達自我的方法,融會貫通於自己身上,一定大有用處的!


本期電子報要跟大家分享謝震武律師如何用說話,讓自己工作、家庭、人際關係都圓滿。

 

大家一起來學學吧!





說出好人緣:謝震武的獨門說話術 







謝震武律師說,可以用笑話拉近彼此的距離


笑話拉近彼此的距離

兒子想要我的遺產

有一天,我和兒子去籃球場鬥牛。

 

我兒子打球非常認真,當老爸的我當然也不能太遜。
打著打著,由於他帶球上籃的動作很大,把我的眼鏡都給撞飛了,於是我跟他說:「你知不知道,傷害直系血親尊親屬(就是父母、祖父母之輩)是要加重刑期的。」

 

結果他竟然冒出一句:「但是我也知道,如果直系血親尊親屬不在時,會有遺產可以繼承。」

 

他一邊說,一邊若無其事地繼續運球上籃。


「可是,如果故意造成這種狀況的話,是會剝奪繼承權的。」

 

我也不甘示弱,上前要去抄球。


「那你的意思是,我要自立自強囉!」說完,他就閃身上籃得分。


我們父子倆,就這麼一邊打球一邊說笑。

 

不只身體運動,就連心靈也得到了放鬆的效果;

 

更重要的是,我們的感情也因此結合得更緊密。

掌握笑話的笑點

在講笑話或故事時,一定要注意畫面的營造。

 

當你在聽別人的笑話或故事時,可以將它轉化成畫面,有時一想到那個畫面連自己都會莞爾一笑,就是因為有畫面的關係,因此當你在講笑話或故事的時候,也需要經營畫面,增加一些有關畫面或場景的描述,聽眾就更能融入那個情境而覺得好聽。


通常我在聽過別人所講的笑話以後,就可以直接轉述給其他人聽。

 

但是,發生在自己身上和別人身上還是有所不同,沒有親自經歷過的事件,比較難做出當時的動作或表情,所以在轉述別人講過的笑話時,必須精準拿捏該則笑話的笑點,到底是落在某個字眼、某個梗,還是他的表情動作好笑?

幾年前,我兒子還在就讀小學時,學校要小朋友種植物,需要家長幫他們準備一個花盆。

 

當時我女兒年紀尚小,還沒有就讀幼稚園。


那一天,我錄完節目準備回家前,特別繞到超市去幫兒子買一個塑膠花盆,回到家後,我順手把花盆遞給兒子,並對他說:「這是你明天要用的花盆。」

突然間,我眼睛的餘光瞄到旁邊有一雙非常無辜又很受傷的小眼珠子,直盯著我瞧。當時妹妹的年紀很小,身為爸爸的我,必須特別注意她的情緒反應。
「妹妹,妳怎麼了?」我說。


「你給哥哥買花盆,我……我……我都沒有花盆,嗚……嗚……我好可憐!」

 

小女孩隱忍許久的情緒,終於在一邊啜泣,一邊哭訴時透露出來,彷彿這是件天大的委屈、天大的不公平。


女兒煞有介事的哭訴模樣,簡直讓我想噴飯。

 

我心裡雖想,不過就是個十五元的花盆,也值得妳委屈成這樣,但嘴上還是得趕緊收拾殘局:「沒有沒有,把拔有買,把拔忘了,把它放在超市,明天就把它帶回來給妳。」


到了第二天,我依約買了花盆回來。


「喏!妹妹,妳的花盆。」


當她一看到花盆,便以極富戲劇性的語氣說:「花盆……花盆,你……
你……你買花盆給我,好漂亮的花盆,好棒!」

 

一副看到曠世珍寶的樣子。


看到女兒誇張又逗趣的表情,我不禁在心裡OS:「不過就是個花盆嘛!哪來那麼多情緒,妳是在演八點檔連續劇嗎?」


這件事發生在六、七年前,但是想到她當時那種極具張力的情緒反應,還是覺得太可愛了,我至今回想起來,仍舊覺得回味無窮。

不同的笑話有不同的笑點

「暗號」的笑話是字眼好笑,只要這個關鍵字眼出現,笑話自然就會具有感染力,但是「花盆」這個笑點,在於我女兒誇張的表情,因此在講述這個笑話時,畫面、表情、語調必須模擬當時的情境,把她那誇張的動作表情重新演出,別人才會覺得好笑。
在所有笑話的類型中,我覺得字眼或是鋪梗的笑話比較容易轉述。

 


不過我們在做節目時,最討厭被別人破梗。

 

當你鋪陳許久的梗(笑點)即將引爆之際,莫名其妙突然被人破梗,那真的是很煞風景。


如果你要講的是文字型的笑話,就不要讓自己破梗,梗如果先破就不好笑了。
例如「暗號」的那個笑話,必須先拉到最後才能爆出。

如果你一開始就跟大家說:
「我叫他告訴我『案號』,結果他想成明暗的『暗』,以為我要他告訴我『暗號』。」

 

這樣就是自己先破自己的梗,聽眾的情緒沒有醞釀到最高點,聽起來就沒有太大的趣味了。

別當白目的二楞子

我們經常碰到一種情況,當我們正興致勃勃地說一個笑話時,也許在場有人已經聽過這個笑話,於是他可能會說:「喔!拜託,這個都已經聽爛了……」就這麼毀了你精心安排的笑話。


誰會喜歡這種白目的人?

 

這時候你應該會希望他趕快滾開,而且滾得越遠越好。

 

這種無禮的插話方式,會讓人覺得講笑話的人很無趣,講的都是老梗。


如果真的碰到自己聽過的笑話,你還是可以附和地笑一笑,講笑話的人一定會很感激你。
如果你知道這則笑話的進階版本,甚至還可以接著繼續往下說。

 

你可以讓對方先說完他的笑話,然後再搭他的話,補充你聽過的不同的部分。

 

這時候其他人可能會接著說:「對對對,我還聽過另一種版本的笑話……」也許講的好幾個笑話當中,你真的可以聽到一、兩個你沒聽過又好笑的笑話,這樣不是皆大歡喜嗎?


有時候,當大家正熱烈討論一部電影,準備找時間去欣賞時,就會出現一位二楞子不識相地說:「我跟你們講,最後的結局就是×××死掉了,然後……」請問,這樣你還會想去看這部電影嗎?


什麼時候應該收、什麼時候應該放、什麼時候應該丟、什麼時候應該讓,這也是一種說話的藝術。


拿捏得當,人緣就很棒;拿捏不當,也會很棒,只不過,是棒子的棒。

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本期簡介 









下一步,成功:8招接好職場變化球



你的成敗取決於下一個職務的表現!

八招最明確有效的職務轉換方式,讓你快速坐穩新職位,讓上司永遠刮目相看!


剛獲得升遷、接受外派、準備改造組織的你,正磨刀霍霍:如果在下一步表現優異,很可能快速晉升,但你也很不安,如果失敗,不但砸了前途,也可能毀了組織。

當前最受重視的職涯大師──麥克‧瓦金斯,研究與推動職場人「順利職務轉換」不遺餘力。

 

在《下一步,成功》8堂職務轉換課堂裡,瓦金斯博士將帶領你,勝任8種典型職務轉換類型。

 

提供簡單又有效的工具,幫助你由內而外,培養新能力與領導風格,善盡新職責。

 

這套風靡全球的職務轉換系統,將讓你充滿自信、快速坐穩新位置,在職場上無往不利!





下一步,成功:8招接好職場變化球 







適應更高的曝光度


莎士比亞在《皆大歡喜》說過,「世界就像一個舞台,男男女女不過是其中的演員:他們都有退場和上場的機會,而每個人同時要扮演很多角色。」

 

4升遷之後,無法避免地,你會受到更多關注和監視。換句話說,你成了這齣公演劇碼的主角。

 

私人時間變少了、亦更顯得珍貴;在公開場合,要以何種面目展現領袖風範,也變成了一種壓力。

 

你不能隨心所欲,而得更小心謹慎。在人力資源同仁的好心提醒下,伯特學到了這個教訓:以後在會議中,如果要分享有趣的想法,應該要先多加斟酌。

 
因此,最好一開始就想清楚,你的新角色要給人什麼感覺、要呈現出哪種領導風貌:這個階層的主管應該是什麼樣子?

 

他們平常怎麼待人處事?

 

你想在這個角色加入哪些特質?

 

要怎樣塑造自己的個人風格?這些都是一些重要考量,可以花點時間先好好想一下。

 

「別忘了,」一個資深主管提醒一群新任副總裁,「從現在開始,部下的晚餐話題少不了你了。」


新職位的特殊挑戰除了上述升遷都會遇上的挑戰,你也得面對新職位所衍生的種種個人新挑戰,以及必須培養各種不同的能力。

 

當然,如果你可以勝任這些新技巧,放下一些過去讓你成功、但不適用於新職務的行為,職務轉換會更事半功倍。

公司提拔你時,對你的能力又有哪些不同要求呢?

 

管理學者瑞姆‧夏藍(Ram Charan)、斯蒂芬‧德羅特(Stephen Drotter)和詹姆士‧諾埃爾(James Neol)在《領導路徑》(The Leadership Pipeline)裡討論過這個問題。

 

他們以受到奇異公司(General Electric)所採用、華爾特‧馬勒(Walter Mahler)於1970年代提出的「職業生涯的關鍵選擇」(Critical Career Crossroads framework)為基礎,發展出一套模型。

 

這個模型將能力分為七個層次:

 

自我管理(managing oneself)、主管(managing others)、資深主管(managing managers)、部門主管(functional manager)、事業部主管(business manager)、事業群主管(group manager)和公司經理人(enterprise manager)。

 

每個職位都有自己需要學習或保持的技能;

 

我也補充了一些這方面的常見問題與陷阱。

除了上述能力,新任主管還有一個關鍵能力是夏藍等人沒有提到的。

 

簡單來說,就是要從管理科學,逐漸發展出領導的藝術。

 

低階主管需要的技能,往往可以簡化成一定的規則、程序。

 

例如,早在數十年前,有效管理的基本要件就已經定調,而且成為傳統教學的一部分。

 

然而,當職位愈高,升遷的要件就不再像以前那麼一板一眼、有跡可尋,許多其他能力都對升遷有幫助,例如:有效歸納出事務模式、或明確快速下決策的能力,或其他柔性技能(soft-side skill),像是政治手腕、情緒智商等。

 

因此,當職位愈高,就要更重視思維模式的轉換,而非某些特定的技能。

 

例如,要能夠策略性的思考商業問題,了解如何塑造對組織更有利的競爭與政治環境。


針對頂尖商學院管理課程的主管,我調查了他們所經歷過最困難的職務轉換。

 

最大的困難分別是「第一次擔任主管」和「第一次成為事業部主管」。

 

6在下一個章節,我會花更多篇幅,討論躍升到這些角色,需要配合什麼樣的思維模式轉換;以及如何利用能力模型,培訓出組織需要的領導能力。

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徐大轉貼電子報




多少歲以後你能讀懂這八句話






一、若愛,請深愛。


放棄, 請徹底。


等待,本身就是一個錯誤......不要輕易放棄本不該放棄的,也不要固執的堅持不該堅持的。

二、看的開一點,傷的就會少一點.....一個人要是捨得讓你傷心,就根本不會在乎你是否流淚。


所以趕緊收起你那 卑微的淚水。


洗洗臉、刷刷牙,該幹嘛就幹嘛去吧...

三、許多事情,總是在經歷以後才會懂得,如感情:錯過了,遺憾了,才知道其實生活並不需要這?多無謂的執著......

四、秋天,殘忍的季節,成熟不成熟的都要一同收割。


一切都會在秋冬交替的剎那間隨風而逝,唯有那一泓鮮亮山溪般的記憶永遠在我心中嘩嘩流動... ...

五、珍惜手邊的幸福,不要等到失去以後才悔不當初,也許。你的一生也就只有那?


一個人會真正用心在你身上......


六、人生就像一列車,車上總有形形色色的人穿梭往來。


你也可能會在車上遇到很多有緣分的人,但當車停下來的時候,總會有人從人生這列車上上下下,當你下去的時候揮揮手,一轉身你能記住的只有回家的路......

七、有的人你看了一輩子,卻忽視了一輩子。


有的人你看了一眼,卻影響到你的一生。


有的人熱情的為你而快樂,卻被你冷落。


有的人讓你擁有短暫的開心,卻得到你思緒的連鎖。


有的人一廂情願了N年,卻被你拒絕了N年......

八、不要欠朋友太多東西,因為你可能永遠都沒有機會還他......經歷過的永遠不會從來 擁有的只有回憶。


朋友請珍惜身邊所擁有的一切吧 !


謝謝jill提供



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我不聰明,但我懂得賺大錢 







我到底哪裡做錯?


我們每個人都曾遇到下述情景。

 

你被車陣堵在馬路上,進退不得。

 

突然有一輛新款凱迪拉克(Cadillac)呼嘯橫過,車主手上閃耀著勞力士錶的金光。

 

你頓時認出來:他是你高中同班被退學的同學。

 

你努力讀書,每一科都是甲,但現在你開高齡八年的老爺車,手上帶著爛錶。

 

這時候你不禁問自己:「如果我真的聰明,為什麼那個白痴變成富翁,我還是窮光蛋?」

或者是下列狀況:你翻開報紙的地方版,看見某個傢伙和地方首長握手的照片。似乎他一毛不值的公司已經變成上市企業。

 

現在他在全國每個重要城市都有分公司,約有五千個員工。

 

你認出他正是以前賣報紙經常找錯錢的小子,而你賣報紙不曾算錯錢。

 

但是現在會和你握手的人,只有沃爾瑪超市(Wal-Mart)的接待員。

 

於是你問自己:「如果我真的如此機伶,為什麼那個白痴變成富翁,我還是窮光蛋?」

或者是下列情景:你終於買了第一間房子。

 

你和你老婆都全職工作,才勉強夠付每個月的帳單,連渡假都不敢想。

 

有一天,朋友拉你去參加創業機會說明會,現場聚集三百多個想要發財的人。

 

你突然認出,在台上抽百元參加獎的傢伙,正是皇后區(Queens)老家鄰居的玩伴。

 

他小時候幾乎向每個夥伴都借過錢買糖,因為他口袋裡一個子兒都沒有。

 

你不曾向任何人借一毛錢,因為你總是有錢才買糖,沒錢寧可不吃。

 

現在,你被帳單追著跑,口袋裡只有八十七塊兩毛二元,以及你的幸運銅板。

 

你不禁問自己:「如果我真的用錢小心,為什麼那個白痴變成富翁,我還是寅吃卯糧?」

這個情景你覺得如何:你在超級市場的櫃檯前排隊準備結帳,一面流纜旁邊書架上雜誌,很想買幾本,可是最近手頭實在很緊。

 

突然,你瞥見「人物」(People)雜誌的封面上嵌著一張小照片,照片裡的人似乎很眼熟。

 

於是你拿起雜誌翻看內頁。這是一篇報導某位女士捐贈一大筆錢,給某協助婦女創業的團體。

 

顯然女主角已經成為一位時尚設計師,經營超大型的網路衣飾王國,並領養三個貧窮國家的孤兒。而且她才三十歲!你卻已經四十一歲。

 

更糟糕的是,你發現這號「人物」正是以前你花幾塊錢僱來當臨時褓母的窮女孩。

 

她當時常穿膝彎處有破洞的紫色緊身褲,上身穿芥茉黃的T恤,外罩藍、粉紅、黃混色條紋外衣。

 

你向來視重穿著,每一套外出服都搭配得體。

 

你不禁問自己:「如果我的做法都是對的,為什麼那個白痴現在擁有一片天,我卻站在結帳櫃檯前擔心不夠錢?」

還有一種情景:你剛升任權高位重的副總裁職務。

 

這份榮耀耗費你十年努力,外加犧牲你的婚姻,但你終於成功了。

 

隨即,公司派你去出席產業年度大會,於是你的美麗世界變色了。

 

你認出會議的主持人,正是多年前你擔任主管時開除的傢伙。

 

更糟的是,你也認得坐在她身邊的妻子。

 

她衣著寬鬆,因為已經懷孕了。

 

你唯一不認得的是陪同他們一起坐在台上的三個可愛兒女。

 

現在這個家庭正接受全場起立鼓掌喝采,因為他們設立一個講座,捐一座醫院,兩個研究室,以及為某貧窮國家全國的小孩買牛奶。

 

當時這對夫妻結婚時,大家都認為維持不了六個月,現在卻已經成為富甲一方的大家庭。

 

回想自己,十年前獲得長春藤名校(Ivy League )的講學金,年復一年地忙碌修學分,循序升遷職位,終於有了今天的地位。

 

四年前你的妻子離你而去,你每兩個星期只能和孩子相聚幾個小時。

 

你不禁問自己:「我夠聰明而且非常努力,為什麼上帝的恩寵全然打破規則?

 

為什麼那個白痴現在擁有一片天和美好的家庭,我卻沒有?」


許多人心中都有難解的疑惑:為什麼那個白痴變成富翁,我還是窮光蛋?

 

或是:為什麼那個白痴能擁有我夢想的生活,我卻不能──雖然我聰明過人而且努力工作?

 

為什麼那個白痴能創立龐大事業,我卻在原地打轉,為一家不關心我的公司工作?

 

為什麼那個白痴能將他的才能和夢想轉變成富有的生活,我的才能和夢想卻塵封在抽屜裡。

 

而且我從來沒有時間使用我的高爾夫球桿﹔

 

而且我的潛水器材已經生鏽,因為從來沒有一個週末能偷閒去潛水,或是和家人去熱帶島嶼渡假?

 

為什麼那個白痴能送他的子女去唸貴族學校,我卻為了繳子女州立學校的學費擔心?

 

為什麼那個白痴能讓家人吃香喝辣,我卻必須絞盡腦汁維持收支平衡?

 

為什麼那個白痴能過著與眾人不同的生活──甚至於有能力改變世界──我卻一路跌跌撞撞仍然夢想著致富?

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交際是一種習慣 







交際應酬的四大戒條


與外間同業接觸,雖然沒有在公司裡與同事間激烈的競爭,沒有太明顯的利益衝突,造成彼此隔閡。

 

但是由於彼此工作環境不一樣,所以你的能力、表現等各方面,對方不得而知,彼此只能建立在日常表面化的關係之上。


由於彼此不會深入認識對方,在日常交際應酬中也應作一些迴避,為自身建立一個保護網。

 

一則可以保持理想形象,二則也可避免他人無謂猜測,錯估自己。

因此,綜合一些上班族最容易犯的錯誤,提出一些警告,當你與外間同業接觸之際,切忌犯以下四大戒條:

1.切忌真情流露:剛涉世未深的上班族大多是一些想法單純的人。

 

由於對世事所知甚少,往往容易相信別人,有時就容易掉進別人的陷阱裡。


基於這點,無論你所知有多少,或是他人說得如何漂亮動聽,都必須避免真情流露,讓別人得以輕鬆窺探自己的內心世界。

 

同樣,也不要表現太興奮、好奇、意外、詫異,以防別人以為自己四肢發達、頭腦簡單,產生輕視之心。

2.切忌談論薪資:在上班族的社會裡,薪資就是代表個人價值和地位,把自己的薪資公開,就是要別人評估自己的價值。

 

當然,若比周圍的人都高,的確是件頗為威風的事,但卻可能引起他人妒忌和招人話柄,這是何苦呢!

 

若不幸薪資最低,本身就臉上無光難免令人氣餒,更可能引起別人輕視。


所以交際應酬時,話題可以天南地北,無所不談,但千萬別提到薪資。

 

這不但可能導致個人損失,更可能引起對方反感,被指為不成熟的表現。

3.切忌顯露自己的不足:做人切忌大言不慚,硬充博學,因為若是被人識破,到時沒趣的還是自己。

 

更不能顯露自己不足之處,不要令人覺得自己是無知。


自己不懂,謙虛地請教他人是一種美德,但有的場合就行不通。

 

因為現今世界只有博學、經驗、世故、熟練的人,才能令人佩服和讚賞。

 

寧願默不出聲,讓人以為你是大智若愚、深不可測。

 

在未搞清真相以前,他們最多只會說你有深度而穩重,不敢妄下判斷。相反的,假如自暴其短,向人揭自己瘡疤,如何能令人肅然起敬呢?

4.切忌口不擇言:從來言多必有失,還是少說為佳。

 

尤其是別人的不是,千萬不要由自己口中說出。

 

聰明的上班族永遠是聽的比說的多,說的目的也只為要聽更多一點,所以沒有必要的話就別說了吧。


對於一些自己陌生或是惹人爭議的話題,切記要三緘其口,以免招人笑柄之餘還要萬箭穿心,被人背後中傷。

 

每一句話出口之際,你便應該假設它們會傳送到當事人耳中。

 

故說話應謹慎而得體,以防萬一。

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圓滿溝通 







完美溝通的七大要素


如果我們希望每次溝通都能夠做到非常完美的話,有一些重要的因素會影響我們溝通的成功與否,這就是我們在管理學裡面所講的why、what、when、where、who及how,這五個W加一個H。我再加上一個How much。


Why,我們為什麼而溝通?


What,我們溝通什麼?


When,到底我們有多少時間溝通?

 

我們什麼時候溝通?


Where,我們在哪裡溝通?

 

牽涉到的情境是什麼樣的呢?


Who,我們跟誰溝通?


How,我們到底如何溝通呢?


How much,有多少資源、數字、數量,包括人力資源、物質資源。

Why──為什麼要溝通?


第一點是Why,為什麼要溝通,也就是溝通的目標何在?

 

平常的溝通,每一次都必須了解溝通的真正目標何在,是為了達成共識呢?

 

還是為了取得一些共同的想法而有一些行動呢?


溝通的目標就像照相機的焦距一樣,如果你的焦距沒有對準,那麼照出來的相片一定會變模糊。

What──溝通了什麼?

第二點是What,我們溝通什麼?

 

內容是什麼?

 

層面是什麼?

 

有什麼樣的情況是我們要關注的?

 

細節、品目、種類如何?

When──何時溝通?

第三點是When,何時溝通?

 

在什麼樣的時間之內,要達到什麼樣的情況,而且這個時間是在溝通的當下,你跟對方共同能夠認可、理解的。

 

在時間方面有一點非常重要,就是掌握溝通的時機,也許有時候某些時間對某些人來講很適當,可能剛好他的心情非常開朗,這可能是一個溝通的好時機。

 

如果能掌握溝通的適當時機,對於溝通會有很大的幫助。

Where──在哪裡溝通?

第四點是Where,在哪裡溝通?

 

地點是什麼樣的地方?

 

是我們到別人熟識的地點、情境,還是別人到我們熟識的地點、情境裡頭,那個情境對你來講,是種威脅呢,還是一種非常舒適的、非常安全的感覺,這些對於溝通的人的心情都非常的重要;

 

另外,如果溝通的內容,牽涉到地方的時候,必須要非常清楚,詳細將地方的地址甚至於很多的細節,都要詳細交代。

Who──跟誰溝通?

第五點是Who,跟誰溝通、牽涉到的人選是誰?

 

對象是一個人呢?

 

還是一群人?

 

每個人有不同的習性、喜好,如果你不了解那個人的背景、喜歡的溝通方式,而以相反的模式去溝通,可能很難達到目標,「知己知彼,百戰百勝」,請記住溝通的至理名言──每個人喜歡別人用「他喜歡」的方式跟他溝通。

How──如何溝通?

第六點是How,如何溝通?

 

有人說:「說什麼並不重要,要緊的是你怎麼說」,我把這話改為:「說什麼固然重要,然而更重要的是你如何去表達。」

如何溝通,是溝通的過程,如何溝通我們可能採取很多不同的方式,然而在這些過程裡頭,我們可以把它歸納為幾個重要的步驟,就是起、承、轉、合這四個步驟。

在下文中,我將會仔細說明起、承、轉、合這四步驟,並加上溝通過程裡非常重要,但容易被忽略的「沉默的藝術」。

How Mucht──有多少資源可用?

第七點是How much,有多少資源可用?

 

涵蓋多少物件、數據、多少成本、花費有多少人涉及等等皆需清楚明瞭,並有所依據。

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用人如果築籬笆,那籬笆內的永遠是少數人,籬笆外的永遠都是敵人。

 
出自:孫運璿~行政院前院長


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專家專欄 









經營課題:蘋果電腦超越IBM?


作者:黃祖強/總裁學苑總編輯

美國科技業有兩大國寶級公司蘋果電腦和IBM,1984年蘋果還是一家努力進入世界五百大的年輕企業,面對73年歷史的巨人企業,推出廣告,以一個女主角揮舞鐵錘敲爛科技老大哥(IBM)開始,展現競爭的決心,引發彼此較勁意味。

 

二十多年來,他們各自得面對不同的經營與變革課題,但都引起產官學界的關注與談論。

在2010年10月18日,兩家同時公布財報,蘋果獲利超越了IBM。

 

這是否象徵一個歷史時刻?

但事實上,IBM今年(2010)營收並沒有虧損,也不差,第三季淨利為36億美元,第三季淨利成長12%,淨利連升31季。只是蘋果相對表現更好,季淨利為43.1億美元,國際銷售佔季營收為57%。

兩家都是美國賺錢的公司,僅從營收面來看待優劣,也欠缺周延,但最重要的是,我們可以從其不同或相似處,來學習取經,作為企業經營的參考。

美國《紐約時報》(2010年11月6日)由記者Steve Lohr以
Apple and I.B.M. Aren’t All That Different一文分析兩家公司的共同處其實多過想像,主要在於創新。

 

並以陰陽的概念來詮釋這兩家在高科技創新的一體兩面(the yin and the yang of high-tech innovation)。

研究方向與市場目標不同

IBM的創新是不斷推出新發明並重視深層科學(deep science)。

 

蘋果的創新是將創新變成一個可經營的制度(make innovation a managed system)。

IBM實驗室遍全球,網羅五位諾貝爾獎得主,每年60億美元研發預算,主力在計算、材料科學、數學方面,專利數目領先全球其他企業。

 

反觀蘋果,則專注於產品創新,不做科學發明,著重於消費者的行為科學,在基礎科學研究上興趣缺缺。

根據哈佛商學院教授David B. Yoffie研究指出,蘋果和IBM追求不同的市場(IBM以大企業和政府為主要客戶;

 

蘋果以消費大眾為主要客戶),但在策略上卻有相似之處:兩家公司都創造由夥伴和開發者構成的生態系統並以其核心產品為主軸。

策略精神一致:服務創新

IBM在十五年前由前執行長Louis V. Gerstner Jr.推動徹底轉型,放棄對硬體事業的依賴,轉朝向科技服務、軟體發展,目標是以服務合約和軟體授權創造可永續的營收,並吸引業界夥伴和軟體開發高手使用IBM科技。

過去十年來,蘋果策略也有類似之處,其夥伴和軟體開發群利用iPhone和iTunes軟體,並且和蘋果分享iStore音樂和軟體應用的收入。如此又促進蘋果硬體的銷售量,增加財源,形成良性循環。

皆擁有強力領導者:關鍵執行

Steve Jobs於1997年重返蘋果時,面臨蘋果製造效率不彰、成本控制鬆懈、庫存過多,該年虧損十億美元。

 

Steve Jobs從康柏電腦挖來營運長Timothy D. Coo,而他也曾在IBM任職12年,與IBM一樣,他著重精實和效率,改善了蘋果體質。

Steve Jobs不斷推出讓消費者快樂愛用的產品。IBM現任執行長Samuel J. Palmisano.,則將主力放在能源、污染、運輸、健診等領域協助客戶因應挑戰。

從這兩家企業的經營史來看,並非都一帆風順,到現在業績能持續成長,領導者能堅持變革,專注在創新與顧客服務上是主因。

 


 


 

(If we'd given customers what they said they wanted, we'd have built a computer they'd have been happy with a year after we spoke to them—not something they'd want now.)」。

 

經營團隊可進一步去探討:本身的團隊,是否有熱情與自我改變的企圖心?

 

如何將創新與顧客滿意做到卓越的程度,令世人驚豔?

 

(本文原刊登於總裁學苑 http://www.ceolearning.org/ )

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領導者帶領的是人,而非建築物、電腦系統或預算。

 

對管理者來說,領導力就是幫助別人成為他們能力所及最好的人。

出處:史帝夫.阿納森(Steve Arneson)~阿納森領導力顧問公司總裁。

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品牌研究:創造品牌體驗利益


作者:高端訓/王品集團品牌總監

「一個壞的品牌體驗,會讓你終生失掉一個顧客。」

 

善於創造體驗的星巴克創辦人舒茲(Howard Schultz)如是說,可見美好的品牌體驗網住了客人。

十年前「體驗行銷」 (Experiential Marketing)一書出版,掀起體驗經濟的高潮,然而並未大流行。

 

主因在於消費性產品品牌仍占市場的大宗,產品品牌大多訴求產品的功能性利益,如冷氣就是要強冷省電、電視就是要色彩鮮艷;

 

相較產品品牌,通路品牌不只販賣產品,也提供消費空間,如餐廳、咖啡舘,這就是通路品牌與消費品品牌,在行銷上最大的差異之處,也是可以好好著力的地方。

體驗是一種視覺的、感性的、氛圍的,可以感受卻帶不走,持續累積成為品牌的長期競爭優勢,新加坡航空所提供的座艙空中體驗,便是當中的佼佼者。

體驗一如整合行銷,必需是全方位的,例如不能在媒體上故事說得很精彩,來到店裡消費卻是另一回事。

 

體驗行銷先驅史密特(Bernd H. Schmitt)認為:「體驗媒介包括溝通、視覺與語言識別、產品呈現方式、品牌結合、空間環境、網站、電子媒體以及人。」

如此看來,創造全方位體驗並不全是零售店裡服務人員的事,而是360度接觸消費者的過程,然而當中讓顧客掏錢消費體驗的是在店裡,它的重要性遠超過一切。

在一個空間裡能塑造的情境非常多,可以從顧客與品牌的接觸點來溝通,簡單分為入店前、入店、消費、結帳、離去前。

入店前是顧客對店舖的第一印象,甚至決定是否入店消費。

 

入店前的印象就是店面形象,基本上就是要做到建物、招牌、照明、騎樓、門面玻璃等都乾淨整齊。

入店後五感體驗才開始。

 

最重要的是聽覺與視覺,是否聽到熱忱的招呼聲、悅耳合宜音樂;

 

再來就會環顧店內環境,裝潢氣氛是否品味合宜、各項牆面裝飾是否具有美感等;

 

甚至店裡傳來的氣味都會讓客人留下深刻印象。

 

AVEDA是草本植物香氛保養品牌,來到AVEDA店裡,除了聞到自然芳香的氣味,服務人員還會遞上一小杯康福茶,讓你感受AVEDA式的歡迎。

以上兩種體驗都過關,才會有想要留下來消費的意願。

 

就餐廳而言,包括了有形的食物及無形的服務。

 

在王品集團的餐廳,60%以上的顧客消費後都會留下滿意度的分數,並寫下是否再度光臨的意願。

結帳服務是由會計人員負責,由於被定義在行政人員,她的訓練往往很容易被忽略。

 

我曾有一次到便利商店買咖啡,因結帳人員粗聲的回話,而破壞喝一杯咖啡的心情。

顧客離去前,賺到的錢已經落袋為安了,如果再來個貼心的歡送或禮品,必定會讓顧客帶著滿滿的感動離開!

一般消費品行銷講究「產品利益」,服務業行銷重視「消費體驗」,通路品牌行銷則兩者並重,多了體驗,讓品牌更有優勢!(
王品集團官網)。

■ 延伸閱讀:
體驗真實:掌握顧客的真正渴望

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石滋宜觀點 









省思錄:無知與良知


作者:石滋宜/總裁學苑創辦人

最近亞運跆拳道選手楊淑君被判失格,此爭議事件,引起台灣社會群起激憤。

 

相信大家都有個共同的疑問:比賽在眾目睽睽之下,全程電子攝影,真相在哪,判定真偽,有那麼難嗎?

 

說法需要一變再變?

亞奧會、跆拳協會、大會裁判、選手真的是無知?

 

或哪個是無知?

在這,我不想以當法官的角度去判定這事件的對錯,因為真相很清楚。

 

而是想以此為始,提醒你:良知去了哪裡?

經營者可想想過去金融海嘯為什麼會發生?

華爾街的財經高手個個都是聰明人物,但卻造成全球大災難的元兇。

或許你會說在浩瀚的宇宙中,人所知的,的確是非常渺小;

 

人本來就是無知,才要去學習。

 

但最可怕的無知是在於本身並非不知道什麼是對、什麼是錯,而是因為良知受了蒙蔽,不自覺的做錯誤的決定與行為,仍然不知悔悟。

承認無知可以虛心學習。領導最可怕的無知其實就是自己騙自己!

 

自己築高牆讓心、讓眼睛看不見正確的方向,導致做了離譜的判斷,釀成災難。

當人們喚醒了自己的良知,讓心沉靜,擺脫利慾,「以人為本」,無論是面對楊淑君失格爭議事件,生活挑戰甚至於到經營種種困難,都能有勇氣去辨別是非,找出一個方向,得到窮究事理的智慧。

 

不讓無知成為失敗的藉口,不再自我欺騙。

 

古人說:「致良知」、「格物致知」,對領導者本身都是重要的修練!(黃祖強整理。

 

本文原載於總裁學苑 http:http://www.ceolearning.org/ )



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專家專欄 







E流企業學習:二十一世紀的三刻學習


作者:鄒景平/總裁學苑資訊科技專欄作家

二十一世紀的學習,可以用三個「刻」來代表,那就是學得深刻、練得刻意和悟得刻骨。

 

這三個刻,環環相扣,相輔相生。

學得深刻,主張的是學習要有深度,不是浮光掠影而已,現在大家都會很直覺的認為讀的材料越多越好,其實深讀一份好材料,比泛泛瀏覽十份資料來得有價值,若是深讀之後,能再寫出一百字之內的總結,或是提出幾個要持續探索的問題,那你的知識樹就更牢固。

二十世紀時,因為資訊匱乏,我們的學習,大多從教科書而來,教科書大都只能點到主題,無暇旁及與主題相關的背景。

 

例如我們都讀過杜甫的「春望」,老師的教學重點都放在對這首詩的解釋上面,卻忽略了要解說杜甫創作這首詩的時代背景,使得學生難以體會遭逢兵荒馬亂的詩人沉重心情。

其實現在網路這麼發達,老師可以把「分析杜甫創作春望的時代背景」,作為學生分組的學習任務,讓學生自己去發現,接著可以用「舉出一首與春望類似心境的杜甫的詩」,讓學生逐步認識杜甫詩作的特色。

 

這種活潑的、主動探索的學習方式,因為有網路,才得以實現。

新知識若是能與既有知識連結,學習就更能深入,假如學生已對唐朝安史之亂的動盪有所認識的話,對「春望」的體會就更深入一層了。

練得刻意指的是有計畫的、持續的練習,至少要幾千小時以上,英裔加拿大作家葛拉威爾(Malcolm Gladwell)以《引爆趨勢》、《決斷兩秒間》等暢銷書聞名,他堅信「創意得花大量的時間來培養、練習。」

去年底,葛拉威爾出版第三本書《異數》(Outliers),探討傑出的成功人士為什麼與眾不同。

 

他指出,不管哪一種專業,成功的最大前提,都是要有一萬個小時的不斷練習。

 

成功的創意與創新,往往需要相當長的醞釀期,而充滿創意的成功人物全都經歷過一段長時間、專注又有紀律的鍛鍊期。

假如我們「學得深刻」,也「練得刻意」,自然體悟就深,要悟得刻骨銘心,也跟思考和觀照有關,通常我們都太沉浸在主體的內容之中,以「當局者」的角色與內容互動,過於計較考試的成敗得失,卻忽略了要轉換角色,從「旁觀者」的冷靜心情,來觀察和省視自我的學習,如此,才能獲得更高層次的領悟。

學得深刻、練得刻意和悟得刻骨,這三件事,都要花費很多時間,要學得深刻,自然不能學太多項目,所以明朝大哲學家呂坤強調「學貴有擇」,我們千萬別掉入「學海無涯,唯勤是岸。」、「多學益善」的迷思之中。(本文原載於總裁學苑 http:
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安石企業人電子報:電訪中心的解壓法













安石企業人電子報 







電訪中心的解壓法


今年是電訪中心相當忙碌的一年,安石國際承蒙顧客們的愛戴,今年案子多到大部分的員工連特休假都休不完,一點淡季的情況都沒有,在這樣的情況下,電訪員的壓力容易過大,專業的電訪中心應有適當的預防措施,避免壓力造成效率的減低。

以下是幾個針對電訪公司旺季時的解壓法:

事先計畫
電訪公司通常都有常規性的淡旺季,在旺季前,就應當先行安排預備的人力調度,首先了解職員的休假計畫,預安排足夠的後備職員,尤其是電訪專案管理師,需要一定經驗跟訓練,所以平時就應規劃職訓練,以備不時之需。

休息時間的改變
忙碌時,應該經常性的休息,增加休息時間的次數,許多電訪公司會減少中午休時間,但在下午時,给與每個小時十分鐘的休息時間,這樣的休息時間,可以讓電訪員的頭腦更清楚,不會因為繁忙的緣故,減少工作效率。

基本問題集
在旺季前後,或是旺季時,常常會增加許多新的人力,讓電訪管理者更加忙碌,或是新的電訪員無法立即上手,所以建議準備常見問題集20題,針對新進電訪員會遇到的問題,而設計好的解決之道,可以有效減少見習的時間,問題集可以有系統的依照電訪員的進度改變,有助於減少管理訓練的時間。

系統的設定
電訪中心應經常檢視他們的系統設備,科技的進步讓許多工作可以更迅速地完成,許多工作是可以由電腦完成的,像是因為雲端科技,只要將公司的資料上傳,員工無論何時何地,只要有網路跟電腦就可以工作,所以在家做電訪開發,也是可能的,減去通勤時間,讓電訪員可以有更多的時間執行電訪。

慶祝會
當旺季或是專案完成後,電訪中心應舉辦小型慶祝會,一方面感謝每位電訪員對於專案所付出的努力,一方面也可以拉近電訪員與電訪公司的距離,因為電訪中心的性質,平時上班都相當忙於外撥電話,兼職人員也多,慶祝會是個讓大家增進向心力的好機會。

其實只要在平時多準備,突然遇到幾個大案子,也不致於驚慌失措,有系統的事前規劃,是最主要的,也別忘了適時的告知及鼓勵電訪員,他們外撥電話的重要性,這會讓大家工作更有衝勁。


延伸閱讀
如何撰寫電話行銷話術?
兼職電訪員的管理


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本期簡介 









下一步,成功:8招接好職場變化球



你的成敗取決於下一個職務的表現!


八招最明確有效的職務轉換方式,讓你快速坐穩新職位,讓上司永遠刮目相看!


剛獲得升遷、接受外派、準備改造組織的你,正磨刀霍霍:如果在下一步表現優異,很可能快速晉升,但你也很不安,如果失敗,不但砸了前途,也可能毀了組織。

當前最受重視的職涯大師──麥克‧瓦金斯,研究與推動職場人「順利職務轉換」不遺餘力。

 

在《下一步,成功》8堂職務轉換課堂裡,瓦金斯博士將帶領你,勝任8種典型職務轉換類型。

 

提供簡單又有效的工具,幫助你由內而外,培養新能力與領導風格,善盡新職責。

 

這套風靡全球的職務轉換系統,將讓你充滿自信、快速坐穩新位置,在職場上無往不利!





下一步,成功:8招接好職場變化球 







重新思考授權範圍


職位愈高,處理的事情就會更加複雜、抽象而模糊;

 

因此,你必須重新調整處理各個計畫、產品和流程的方式。

 

特別重要的是,你得重新想一想,哪些事情應該要授權出去。

管理學大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在1950年代就說過,授權的能力是領導能力的核心。

 

3不管你在組織裡擔任什麼角色,授權要有效,關鍵還是:建立一個可以信任、有能力的工作團隊;

 

設定目標、績效衡量指標,以監督員工的進度;

 

將高層目標轉換成下屬的具體職責;

 

用「目標管理」的方式,加強前述過程。也就是說,「如何」授權其實有一套標準化的方法。


相對而言,「哪些」項目要授權,就會隨著升遷而有所變化;

 

這裡的授權範圍指,你跟屬下間劃分的職責單位。

 

假設,你手下有五名員工,授權範圍可能是具體的工作事項,例如草擬一份行銷資料,或者開發某個特定客戶;

 

在五十人的組織,你可能會把重心慢慢從工作事項,轉換到專案或流程;

 

在五百人的組織,授權範圍可能變成對特定產品或平台的責任;

 

如果是五千人的組織,你的屬下甚至可能要對整個事業負責。


用不同方式發揮影響力


傳統看法認為,職位愈高,愈好辦事。然而實際上並不盡然。

 

當你升到更高的位置,在推動事務發展時,職權反而變得不那麼重要。

 

因為雖然你現在決策範圍增加,也似乎對公司更有影響力,但是決策方式已經改變。

 

你的決策過程牽涉到更多政治的考量(權限愈來愈不重要、影響力卻變得更為關鍵)。

 

這樣的變化無關好與不好,你就是得面對這個現實。


造成這個變化主要有兩個原因。

 

第一,愈往上爬,要處理的事情就愈複雜,也愈混沌不明;

 

因此,要從手邊資料分析出「正確」結論,就變得加倍困難。

 

在這樣的環境下,決策往往建立在其他專家的判斷或主流價值觀之上;

 

因此,儘管職務權限增加,但實際上最有影響力的,其實是展現專業能力或塑造主流價值的人。

 

 第二,你在組織裡的地位愈高,你身邊的人的能力就愈高、自我價值感也愈強烈,這些人往往對組織有關鍵性的影響力。

 

務必記得,能力和自我鞭策是你升遷的關鍵。同樣的道理也適用在你身邊的其他人:同儕、主管和其他利害關係人。

 

因此,你自然而然會發現,職務愈高,決策場的戰況往往更容易變成殊死戰,需要更高的政治敏感度。

 

所以,有效地建立一個支持聯盟、更專精於公司政治運作,非常重要。


使用更正式的溝通方式


升官的好處,是可以從更宏觀的角度觀察整個公司,也有更大的影響空間。

 

不過壞處就是離第一線愈來愈遠,所以接收到的資訊大多已經過層層過濾篩選。

 

「現在,大家都不再給我一些以前看得到的資訊,」一位新任經理人這樣告訴我。

 


要避免這種狀況,必須建立起其他溝通管道。

 

你可以和客戶或特定幾名第一線工作人員,直接保持聯繫;

 

或者,建立正式溝通管道,讓下層員工有機會報告嚴重違法或道德瑕疵的問題。

 

當然,這些管道不能破壞行政管理系統的正當性。


你也必須建立更正式的新溝通管道,把自己的策略目標、願景,傳遞給整個組織。

 

譬如,用員工大會取代個別或小團體式的討論,或者多利用電子郵件和影片,將訊息盡可能傳給更多的人。

 

你的屬下在傳遞關鍵資訊時,同樣扮演非常重要的角色;

 

這也是衡量團隊人員領導能力和溝通品質的一個指標。


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EMBA電子報:如何提高前線的執行力

















管理佳言 











「在定期的面對面談話時,要能深度的問員工:「你學到什麼?如果重來一次,你會有什麼不同的做法?」

-摘自EMBA第291期「教練型主管的五個關鍵時刻」





前瞻領導 









如何提高前線的執行力


根據一項調查,企業執行效率的最大障礙,在於前線員工對公司策略的理解不足。

因此,曾擔任軍中將領、現於波士頓大學任教的巴洛斯(Ed Barrows)指出,根據他的經驗,美國海軍陸戰隊在過去征戰沙場,克敵而勝,部分得歸功於作戰指令簡單明瞭。

 

海軍陸戰隊有一個「五段指令」(Five Paragraph Order)的作戰命令,包括了狀態、任務、執行、行政與後勤,以及指揮與信號。

其中的「執行」部分,能幫助企業主管增進執行效率。

 

「執行」涵蓋四個步驟,可讓任何階層的人傳達公司策略給前線員工:

第一步:表明意圖。

 

以軍事來說,「意圖」即是領導者執行任務的目標;

 

以企業來說,即是經理人的決策目的。

 

這兩者所指的,都是策略的最終狀態,也就是成果。

 

換句話說,領導人必須說清楚,他要的結果是什麼。

 

二○○八年,福特汽車的高階主管對參議院說明,該公司的目標是營運獲利、組織重整等等。

 

這個發言使其員工清楚了解公司的策略,認知到採取什麼行動,才有利於組織目標的達成。

第二步:制定行動概念。就軍事為例,行動概念可能是作戰細節;

 

以企業來說,則可能是最終狀態要如何達成的敘述。兩者都在描述任務執行的方式。

 

人力資源公司任仕達(Randstad)旗下員工,分布於世界五千兩百個據點,但該公司訂出四大策略,並將此策略延伸到每個國家的每個據點,以明確的行動概念串聯了員工的行動。

第三步:指定任務。

 

任務是單位或個人所採取的行動,例如部屬受指揮官授與任務,執行任務。

 

然而,任務也構成了行動本身,因此,部屬的任務執行,即成了整體成敗的關鍵。

 

前線成員必須清楚他們所須達成的任務是什麼,才能確保執行效率。


舉例來說,美國鋁業公司(Alcoa)擬定了該公司的永續策略,以及達到該策略須要完成的目標,然後再列出達成這些目標須採取的「關鍵行動」,再將這些行動規劃入員工的日課當中。

 

這些行動,就是員工的任務。

第四步:闡明工作該如何協調。在任務確認之後,接下來就是各部門在執行任務時要如何協調。

 

以海軍陸戰隊來說,所指的或許是任務時間地點的協調;

 

在企業當中,則可能是團隊行動的協調。

 

巴洛斯舉BankPlus銀行為例:該銀行的目標之一是以客為尊,而要達成此目標,非得要銀行員工「團隊合作,建立顧客關係」不可。

在以上步驟當中,企業主管都應該擔負起引導的責任。

 

以第四步來說,企業主管必須向員工說明跨單位合作的方式,而在第三步當中,則是要協助員工找出正確的任務。

在經理人的領導之下,前線員工更清楚了解公司的策略,就更能攜手達成目標。

文章來源:EMBA雜誌第291期(2010年11月出版)





經營理念 







經營管理的兩個重點(Web Only)


EMBA雜誌編輯部/文


企業主創業經營公司一生,退休後再回首,會覺得經營管理的重點是什麼?

年近八十的吉爾漢(Harry Gilham)曾經一手創辦及帶領美國二家燈具公司,十年前他退休時,其中一家世界進口燈具公司(World Imports Lighting)被知名的居家修繕企業家得寶(Home Depot)買下,當時世界進口是美國第二大照明設備公司。

再回首四十年的創業路,吉爾漢日前在接受艾莫里大學的網路週刊專訪時表示,他最重視公司的資產與負債。

 

對於這二個部份,他總是不厭其煩地查看最新數字、持續進行分析。

 

至於其他自己所不擅長的部份,他會尋求專業協助,他說:「我一向都請我所能負擔得起,最好的法律與會計專業服務。」

公司賺多少、花多少很重要,人才也很重要。

 

吉爾漢談到,擔任公司總裁時,他盡可能為公司僱用到最好的員工,而且想辦法讓他們工作愉快,他說:「員工比你聰明沒關係,你還是有可能當他們的領導人。」

文章來源:EMBA網站(2010年9月)

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EMBA電子報:避免社群媒體的七大陷阱















管理佳言 











「在具有執行力與領導力的企業裡,有沒有全力以赴不是重點,交出成果才是關鍵。」

-摘自EMBA第291期「我會全力以赴?」





行銷策略 







避免社群媒體的七大陷阱


EMBA雜誌編輯部/文


社群媒體吸引很多目光,但企業要如何才能有效運用這項工具呢?

 

管理顧問斯圖拉騰(Scott Stratten)對使用這項工具的行銷人員提出忠告,切忌犯下七種致命過錯:

■貪食。

 

人人都想要有一大批的追隨者、粉絲、會員、連結對象,但切記,別試圖一舉出現於所有社群媒體,尤其是在你剛開始使用這項工具時。

 

那只會稀釋你在每一個社群媒體的能見度,使你在每一個平台上無法聚集動能。

 

先挑選一個社群媒體平台,建立你的能見度,等到聚集了品質與數量夠好的聽眾,再擴展到別的社群媒體。

■怠惰。

 

一個月上一次推特(Twitter),或一星期上一次臉書(Facebook),發揮不了什麼功效。

 

你必須提高出現頻率。若你一星期只有五小時可以投入社群媒體平台,最好天天上去四十五分鐘,勝過只挑一天上去五小時。

■貪婪。

 

社群媒體並不是讓你推銷以往欠缺成效的行銷訊息的新媒體。

 

它是一個不同的世界。

 

人們上這些平台的目的是想建立關係,不是購買你的東西(至少,這並不是他們一開始的目的)。

 

在推特上建立一個自動讓你增加追隨者數目的程式,等於告訴人們:「我們其實並不關心你說什麼,只想要你購買我們的東西。」

 

記住,人們喜歡和他們喜歡及信任的對象交易,你必須先在這些平台上建立紮實的關係。

■憤怒。

 

社群媒體的特質之一是輕鬆、交談,但有時候,人們在這些平台上會過於隨性,放下他們的防衛與過濾系統。

 

過於隨便很可能會衍生問題。

 

切記,不要在這些平台上說任何你不想讓你的顧客/老闆/母親看到的話。

 

這跟「言論自由」無關,而是攸關你的品牌形象。別使人們對你的品牌產生不好的聯想。

■色慾。

 

你上週末在夜店把到辣妹、喝到爛醉而發生什麼事,這些有必要讓所有人知道嗎?

 

切記在這些平台上保持一定程度的專業,別為了營造輕鬆而淪於放肆。

■妒忌。

 

別拿你的追隨者/粉絲/連結數目和其他組織相較,數目多並不代表投入程度高,況且,誰知道它們的那些數目是如何成長的呢?

 

質比量更為重要,你應該專注於創造有品質的連結,製作好內容,這樣,你的聽眾自然會有機地增長。

■傲慢。

 

你可以對你即將舉辦的電訊研討會(可能是你的行銷活動的一種偽裝)引以為傲,但請別任意在別人的專頁上張貼這類訊息。

 

那形同在別人家或別家公司的牆上張貼你的廣告,是另一種形式的媒體社群垃圾郵件。

 

還有,不是你的所有粉絲都能參加你舉辦的任何一場活動,在發出邀請訊息前,請多花點時間,提高你的瞄準率。

文章來源:EMBA雜誌第291期(2010年11月出版)


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EMBA電子報:職棒球隊經理的領導經(Web Only)















管理佳言 











「經驗豐富的主管知道,不能在實驗中使用可犧牲的、不優秀的人員。

 

在進行策略性實驗時,主管必須任用最能幹的經理人。」

-摘自EMBA第291期「如何抓住黃金機會」





領導思維 







職棒球隊經理的領導經(Web Only)


EMBA雜誌編輯部/文


二度帶領多倫多藍鳥隊(Toronto Blue Jays)奪下世界冠軍、現在是該球隊經理的蓋斯頓(Cito Gaston),今年球季結束就要退休。

 

回首職棒生涯,他表示,要成為一位優秀的領導人,首要之務是了解被領導的人。

蓋斯頓解釋,身為球隊經理,他不會要求球員去做超出能力範圍的事。

 

因為了解球員,所以他知道怎麼做,才能讓他們做到該做的。

 

有些球員需要輕聲安慰、有些需要嚴厲要求,有些則需要獨立空間,經理什麼都不要說。

依照每位球員的不同,蓋斯頓以不同的方法對待他們,不過,他也有一個通用準則:永遠不對球員說謊。

 

蓋斯頓表示,球隊經理不能告訴球員所有他知道的事情,有些事情不能說,但是沒有必要騙他們。

他對待球員的方法,就是他當初在當球員時,希望被對待的方法。

 

假如經理今天不安排他上場,他希望經理說出真正的原因。

 

蓋斯頓表示,大家都想要別人尊敬自己,但是要獲得別人尊敬,先得給別人尊敬,所以他盡可能給予球員尊敬,告訴球員他們實際的情況,是給予他們尊敬的一個方法。

蓋斯頓在球場上往往很冷靜,他認為,不冷靜根本無法領導別人。

 

他相信這個原則適用於其他地方,當別人平靜地告訴你事情,你才會想聽,如果有人大吼大叫,你不會想聽太久,甚至根本想轉頭離開。

 

他說:「誰最能保持冷靜,誰就是最後的贏家。」

資料來源:加拿大商業雜誌(Canadian Business)
文章來源:EMBA網站(2010年10月)


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交際是一種習慣 







說「不」的方法


1.在別人提出要求前做好說「不」的準備:

那些不論別人提出多不合理的要求總是很難說「不」的人,通常是由於以下一種或幾種原因:


(1) 對自己的判斷力缺乏自信,不知道什麼是應該做的,什麼是別人不該期望自己做的。


(2) 渴望讓別人喜歡,擔心拒絕別人的請求會讓人把自己看扁了。


(3) 對自己能成功地負起多少責任認識不清。


(4) 具有完善的道德標準。

 

他們會為「拒絕幫助」別人而感到罪過。

假如你發現自己很難啟齒說「不」,那麼請用以下這些方法幫助你自己:


(1) 在別人可能向你提出不能接受的要求之前作好準備。


(2) 把你的答覆預先練習一遍,準備三到四種可使用的句子。

 

例如:「對不起,我現在正忙得人仰馬翻呢。」


(3) 當你說「不」時,別編造藉口。如果你有理由拒絕,並且想把理由告訴別人是很好的。

 

如果沒有理由時也不必硬找,因為你有充分的權力說「不」。


(4) 在說「不」之後千萬別有罪惡感。

2.用沉默表示「不」:當別人問:「你喜歡布萊德彼特嗎?」

 

其實你心裡並不喜歡時,你可以不表態,或者一笑置之,別人就會明白。

3.用推托表示「不」:你的同事約你星期天去釣魚,你不想去,可以這樣回答:「其實我是個釣魚迷,可自從結了婚,星期天就被妻子沒收啦!」

4.用迴避表示「不」:和朋友去看了一部拙劣的武打片,走出電影院後,朋友問:「你覺得這部片子怎麼樣?」

 

你可以回答:「我更喜歡抒情點的片子。」

5.用反詰表示「不」:你和別人一起談論國家大事。

 

當對方問:「你是否認為物價上漲過快?」

 

你可以回答:「那你認為上漲太慢了嗎?」

6.以友好、熱情的方式說「不」:有位作家想與某教授交朋友。作家熱情地說:「今晚我請你一起共進晚餐,你有空嗎?」

 

不巧教授正忙於準備學術報告會的講稿,實在抽不出時間,於是他親熱地笑了笑,語帶歉意地說:「對於您的邀請,我感到非常榮幸,可是我正忙於準備講稿,實在無法脫身,十分抱歉!」

 

他的拒絕是有禮貌而且愉快的,但又是那麼乾脆。

7.避免只針對對方一人:某造紙廠的業務員到公司推銷紙張,業務員找到他熟悉的採購主管懇請他訂貨,採購主管彬彬有禮地說:「實在對不起、我們公司已與某造紙廠簽訂了長期訂購合約,公司規定不再向其他造紙廠購買紙張了,我得按照規定辦。」

 

因為採購主管講的是任何其他造紙廠,就不是僅僅針對這個造紙廠了。

當我們羞於說「不」的時候,請恰當地運用上述方法吧。

 

但是在處理重大事務時,來不得半點含糊,應當明確說「不」。

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本期簡介 









慢的力量



這是一本教你減速的工作哲學,
慢不是停下來,而是慢得足以思考。



留心體悟,將會比匆忙決定更有力量!



找出時間壓迫感覺的來源



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編輯小語 











「記得,時間就是金錢。」 ──富蘭克林





慢的力量 







時間就是金錢……及其他謊言


在十八世紀中,這世界對時間的了解因為「時間就是金錢」這六個字而產生重大轉變。

 

富蘭克林在〈給一個年輕工匠的忠告〉(Advice to a Young Tradesman)中所說的這句名言是當代資本主義體系的指導原則。

 

他主張「一個人靠勞力一天能賺十先令,若他走出去或閒坐半天,儘管在消遣或閒晃時只花了六便士,他不該認為那是唯一的花費;

 

他實際上還花了(或說丟掉了)五先令。」

 

在讀了這段話後,誰還會想搭慢船去義大利看親人?

這句話很符合當時的情況,富蘭克林在下一段繼續勸告:「信用就是錢。」

 

我們都知道,這已不符合現代情況。

 

信用不像時間,它會消散無蹤,這次的金融危機已證明了這一點。

 

時間和金錢一點關係都沒有,儘管要你朝九晚五的上司希望你將此話當真。

 

就算你是按時數支薪,但你花在上下班和睡覺的時間都是拿不到錢的。

 

即使你不需要通勤就能領時薪,你也不可能將所有時間都變成偉大的金錢,因為你有時必須站起來伸展一下。

許多人領月薪但沒有加班費。

 

不管工時多長,他們的時間無法換到等值的金錢。

 

那麼做義工呢?

 

站幾個小時發食物給窮人是工作,但你做這工作沒薪水可領。

 

長久以來,「時間就是金錢」這誤導人的觀念使我們變得匆忙。

 

它使我們相信,若工作得努力一點、聰明一點、快速一點,我們就能享受無法想像的財富。

 

實際上,與賺的錢相比,許多人更重視時間。

 

在一九九六年《華爾街日報》(Wall Street Journal)的一項研究中發現:如果可以選擇,百分之四十的受訪者比較擔心自己時間不夠,而不擔心沒有錢。

科技的進展促成我們相信時間緊迫,動作快就能做更多事。

 

簡短的電話、匆忙的電子郵件及簡寫縮字所創造出來的全新語言,這些在在改變了我們工作、玩耍及生活的方式。

 

「黑莓拇指」現在被醫界的一些人認定為一種疾病。

 

傳送過多簡訊及在小鍵盤上打字的重複動作會導致關節受傷。

 

我們抱著「動作較快就較好」的概念,經常在慌忙中過一天。

富蘭克林的概念深埋在人的意識中。他生活在工業革命的前夕,看到時間與金錢的對等關係。

 

你用時間換取金錢,這使時間成為新貨幣。

 

就像「省下來的一塊錢就算是賺到的」這句話一樣,時間也變成需要節省的珍貴資源。

 

我們這些勞工用工廠的時鐘打卡上下班,身體和精神上都已相信這個系統。

 

但正如作家兼網站顧問米莉亞‧席沃(Melea Seward)所說的:「老班(富蘭克林)這些話是在網際網路出現前寫的。」

 

現在,不是所有工作者都被迫從事一對一的時間金錢兌換活動。

 

就某方面來說,網際網路使時間不再重要。

 

你可以在任何時間寄電子郵件;向世界的另一端發送即時線上訊息;

 

在教室後方傳簡訊到前面,而且隨時可以打免費網路電話。

 

儘管網際網路將「時間暫停」帶入生活中,我們仍活在「時間就是金錢」的典範中。

 

當代的緊張情勢起於兩個原則的對抗,也就是「時間就是金錢」的信念及網路連線促成「時間不重要」的現實。

 

我們以前習慣倚賴商店的營業時間;現在你即使在半夜想買東西也無所謂。你可以用家裡的電腦上網買。

 

以前,交易無法按個鈕就快速完成;

 

現在,你在最喜歡的網路書店按下「馬上購買」按鈕,一連串的人就開始動作。

 

倉管人員把書找出來;

 

銷售人員將它包裝好;

 

郵遞人員把它帶走,送上各種不同的運輸車輛。

 

另一個郵遞人員把它送到你要的地址。

 

平均的送貨時間是一到三天。

 

以前要花上幾週的事,現在幾個小時內就完成。速度成為常態。

 

你在整個過程中甚至不需要跟任何人說話。

我們必須改變「時間永遠是金錢」的信念。

 

這概念正是傑克‧坎菲爾(Jack Canfield)所謂的「我們有限價值觀中的一部分」。

 

對許多人來說,時間是萬惡之源。

 

請思考一下這個邏輯:金錢不能買到快樂;

 

因此,在許多人的心中,它一定是導向不快樂。

 

我們有限的價值觀使人認為有錢是件壞事。

 

實際上,金錢本身沒有不對的地方,但人們經常認為它有負面意義。

 

經由聯想,人們也對時間產生同樣的負面想法。

 

只因為時間和金錢被視為平等,我們限制自己的賺錢能力,也使得與時間有關的所有東西都有了負面意義。

 

因此,時鐘變成人必須打敗的東西,希望能騙過它以保全自己的生計。

 

在多數情況下,我們同意「一天二十四小時,一週七天」的系統。但我們為何相信貨幣和時間有關?

 

收入是否能與時間分離?企業家或許會堅決地同意此法可行。

 

這是許多人自行創業的原因。藉由切斷工作與雇主時鐘之間的關係,他們更能控制自己使用時間的方式。

 

然而,這並不表示企業家的工作時間較少。

 

你隨便問一個企業老闆,他可能會告訴你自己的工時甚於往常。

 

企業家的基本自由在於他們有選擇,特別是你可以選擇將時間花在「何處」。

不是每個人都充滿企業家精神;然而,我們有能力體現「時間就是金錢」這典範對我們日常的影響。

 

這是個深植的信仰,就像亞當‧史密斯(Adam Smith)的隱形手,它每天推著我們前進。


根據「時間就是金錢」這典範,佛德列‧泰勒(Frederick Taylor)在一八九九年執行了他那著名的科學管理實驗,要工人盡可能發揮工作效能。

 

為了提高生產力,泰勒將工廠工人要做的動作分解到秒這麼細,這是史上第一次將工作和完成工作所需時間結合在一起。

 

很快地,打卡鐘和準時上班變成早期資本主義社會的最高美德。

 

「無時不忙碌」成為當時精英的新潮流。

 

擁有一支錶是高度成功的象徵。

 

這些年來的改變並不多。

 

這也難怪喬治‧克隆尼及辛蒂‧克勞馥等人成為時尚雜誌中高檔手錶的代言人。

 

有誰不想像喬治和辛蒂那樣文雅、成功?

 

時間和成功交纏在一起。諷刺的是,你的時間愈少,別人似乎認為你愈成功。

 

想像一下,與這恰好相反的世界會是怎樣的。

效率本身並不是壞事。

 

事實上,這本書完全支持這一點。然而,追求效率的驅力跟金錢無關。

 

效率跟我們都該有的生活品質有關;

 

在那種生活中,受時間壓迫不是正常的精神狀態。

 

「省時」在這裡被定義為一種能將與時間的關係轉成正向的原則。

 

透過減低迫切性並減少與人生目標不合、剝奪時間的活動,我們能與時間建立較好的關係。

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本期簡介 










慢的力量




這是一本教你減速的工作哲學,
慢不是停下來,而是慢得足以思考。



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找出時間壓迫感覺的來源



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編輯小語 











時間就是生命,而生命存在人的心裡。
——麥克‧安迪(Michael Ende),《默默》





慢的力量 







習慣的動物──擺脫上癮行為的十種方式


人是喜歡秩序的動物,即使你家裡青少年的房間恰恰相反。

 

東北大學(Northeastern University)在二○○八年所做的研究中,他們追蹤一萬名不知情的歐洲手機使用者發現,多數人是習慣的動物。

 

在研究中,被觀察者走同一條路去上班、上學、從事休閒活動,充分證明我們渴望有舒適區及可預測性。


除了度假時會偶爾不照慣例走之外,我們都會在日常生活中尋找特定結構,讓自己感到安全、無慮。

 

事實上,大多數的時間管理專家都建議做好計畫,並嚴格遵守。

 

原因是什麼呢?

 

因為我們都需要在生命中找到有意義的形式。

 

計畫和圖表代表有秩序的混亂與受控制的知識。

 

它們幫助我們將精力導到某個方向,這樣我們才能讓每天有意義。


加州南部的精神治療醫師提娜‧泰絲妮(Tina Tessina)表示,當尋找模式的天性壓倒其他的感覺時,它就會發展成癮。

「重複與熟悉令人感到自在與鎮定。

 

當人靠一般的自動模式運作時,我們較冷靜,生活似乎較能掌控。

 

然而,當模式接管一切,而我們似乎停不下來時,這就成為一個問題。」


舉例來說,因為無法去上瑜伽,又想要上完課後的那種放鬆感,於是喝了一杯夏多內白酒(Chardonnay);

 

一開始時或許是個好主意,但它最後可能變成沒有就活不下去的一種失控習慣。

 

多數抽菸的人都知道我說的話是真的。

 

不管這個上癮行為是身體上的(如抽煙或喝太多酒)或精神上的(如過度使用科技器具),都能使人陷入負面的行為模式。

玩電動玩具、看電子郵件或講好幾個小時的電話,這些都是很耗時的活動,而且最後對我們一點好處都沒有。

 

若把切換電視頻道或坐在電腦螢幕前面的時間加總起來,你會發現時間都花在這些地方了。

 

用來放鬆的活動經常變成自我麻痺、浪費時間的工作。

大衛‧葛林菲爾博士(Dr. David N. Greenfield)是康乃狄克的一位臨床心理師,他研究網際網路行為及其使人上癮的特質,使用網際網路成癮更是他深度研究的一個主題。

 

網路的強大吸引力能引發過度使用、濫用,甚至是成癮的行為模式,」葛林菲爾博士說明。

 

「性、電子郵件、賭博、購物及玩遊戲是『迷失在網路中』的一些方式,能導致真實生活發生問題。」

同樣的,烏瑪‧葛塔博士(Dr. Uma Gupta)是提倡教育者兼環球方塊顧問公司(Global Cube Consulting)的執行長,她研究數位成癮對學習的影響。

 

她將數位成癮定義為「使用數位科技的一種不正常且有強制性的內在需求和渴望,即使沒有使用科技的明顯需求」。

 

在沒做某項工作時產生焦躁不安、不完整、易怒且焦慮的感覺,這些就是上癮的徵兆。

 

會錯過某樣重要東西的那種急迫感更加重了上癮者的執念。

 

把黑莓機放在枕頭下睡覺的人都能了解這種感受。

不同學習路公司(Different Roads to Learning)的董事長茱莉‧阿祖瑪(Julie Azuma)堅持玩特定電動遊戲時,要有響亮的電視聲做背景。

 

她似乎無法停止同時做那兩件事,而且她有幾個朋友都有同樣的問題。

 

他們迷上那種在看電視和玩遊戲的感覺。

 

她知道自己應該停止,但不知道該怎麼做才能停止。

要如何打斷那種循環呢?

 

我們要如何改變以解放自己的日程安排,並重新找回在這自我毀滅模式中所損失的時間?

我們必須改變我們的想法。

 

首先,我們必須承認需要某種模式。

 

想知道接下來的情況是人的天性。

 

第二,我們要確立最終目標。在目標不明的情況下,我們無法檢視現存的行為。

 

這是關於了解自己真正想要的生活。

 

第三,我們得找出別種方式來滿足掌控感,同時滋養內在精神。

培養能完成目標的新習慣不是自我否定,而是用有用的東西來取代無效的東西。

 

在這一章裡,我要探討改變習慣、滋養精神的方式,最終找回時間帳戶。

原則一:習慣測驗

顯然不是所有的習慣都不好。

 

你大概已學會,飯後刷牙及定時拿垃圾出去倒是好主意。

 

大多數的基本習慣是在年幼時期養成的。

 

成年後,我們開始養成輔助的習慣;

 

在基本需求無法得到滿足時,這些習慣經常以因應機制的形式出現。舉例來說,如賞識、社會關係或一般需求。

錄影帶教授公司(Video Professor, Inc.)的副總裁布萊恩‧歐森(Brian Olson)習慣在週間早晨五點半起床看報紙,並享受一杯晨間咖啡。

 

這樣做已經行之有年,若不照這晨間慣例走,他就覺得不完整。

 

布萊恩所描述的活動不是他一週每天都要做的事。

 

在週末或和太太度假時,他不覺得需要在那個時間起床看報紙或喝咖啡。

 

這個習慣性的行為幫助他開始每一天。

 

這增進他的精神健康,並不阻擋他得到想要的東西。

 

布萊恩認為這習慣使他在週間保持積極的活動。

 

這習慣對他有好處。

 

它沒壞處,也不會上癮。

 

事實上,它對他有幫助。

在這練習中,你將找出對你有助益、有害或不好也不壞的習慣

 

做這個習慣測驗時,你需要五分鐘的獨處時間。

 

帶著一疊紙或一個錄音裝置到一個安靜的空間來完成測驗。

詳細描述自己典型的一天,以及若改變一個慣常的工作會是什麼情況。

 

或許你平常在一天開始的早晨要喝兩杯咖啡。

 

思考一下,若改變喝第一杯咖啡的時間,日子會變得如何。

 

或者你總是在每天早餐前先看電子郵件。

 

若到早上十點才看郵件,你會有什麼感覺?

 

試試看。

 

如果你感覺不好也不壞,這就是你可以放棄的習慣。

 

當想要放棄你的「定時劑量」讓你覺得害怕或恐慌時,這可能是一個終究沒好處的習慣。

 

它甚至可能是一種需要嚴肅對待的癮。

問自己遵循習慣有何益處。

 

它對你有何幫助?

 

若說得出的益處比損害更多,你就比較可能因此活動受益。

 

若情況正相反,你就要更仔細檢驗這個習慣。

原則二:人生目標

有多少人以「重新開始」的承諾展開新的一年?

 

我們要減肥、與前室友重建友誼,或將生命中的碎石子清乾淨。

 

這承諾維持了幾天至幾週,但我們從未堅守承諾到最後。

 

我們長久以來在想像的狐狸洞中追著不存在的兔子,浪費了許多時間。

 

為什麼這情況如此常見?

 

因為多數人不花時間確認自己真正想要的是什麼。

 

若我們清楚自己的渴望,那麼根據目標來做就會容易一些。

第一步是找出心中的渴望。

 

要這麼做,寫下自己曾經想完成的所有事情。

 

這份清單長短不拘。

 

你可以暢所欲言,儘量瘋狂、狂野,隨你的想像馳騁。

 

若你想不出任何東西,回想自己的童年夢想。

 

把它寫下來。

 

提醒自己所寫下的所有事情都可能實現。

 

不要去思考要「如何」做到這些事。

 

專心地思考想做的事就好。

蘭迪‧鮑許是卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的一位資訊科學教授,他於二○○八年死於胰臟癌。

 

他充分展現了童年夢想的力量。

 

二○○七年九月,在一場令人難忘、標題為「最後一堂課」的演講中,他說出自己如何在一生中完成兒時夢想。

 

他堅定不移的精神、幹勁及專注伴著他走到生命的最後一天。

 

那些童年夢想正是我們相信「一切都有可能」的基礎。

這練習的目標是要藉由深入思考人生目標,以重新捕捉那個精神。

 

這方法或許會讓你覺得有點不自在,請記得自己處於實驗階段。

 

你在探索,若稍做改變,釋出額外的時間和精力,投注在真正想做的事情上,你會有何感覺。

 

你正在創造一張地圖,帶自己走向終極的目的地。

將所有能想到的事都寫完後,從清單上選出一樣。

 

你選的事可以很簡單,也可以很複雜。

 

拿一張新的紙,思考要完成這工作能用哪些方式。

 

就像之前一樣,寫出想到的所有方式,不要排除任何一項。

 

當你寫完,選一到兩種似乎不太可行的方式,然後去執行。這麼做的目標是帶你走出舒適區,進入一個新空間。若成功了,你將會很驚奇。

 

若失敗了,你將會學到東西。

 

不管怎樣,都證明了你能超越自認的界限。

 

拿清單上另一項不同的行動方案來嘗試,直到你找到成功的為止。

 

不斷在清單上增加項目,以包含更多經驗,並同時擴大舒適區。

 

把這清單看成生命的待辦清單。挑戰自己,測試自己的極限到哪裡。

 

當你挑戰極限時,你將看到人生目標開始浮現。

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圓滿溝通 







解讀身體語言


有時肢體語言的敏銳效果遠勝語言,中國人所謂:「無聲勝有聲」,指的是無聲的表達;

 

最近在一次演講會中,聽到《樂在工作》(The Joy of Working)的作者魏特利(Dr. Danis Waitley)博士的一句話:“A touch in worth a thousand of words.”
「心靈觸動勝過千言萬語」,真是心有同感,尤其在用在溝通的肢體語言。
身體的觸動,帶入心靈的觸動,唯有觸動的溝通才是完滿的溝通。

有些人在傳達訊息時,所用的字眼、語句可能是一樣的;

 

然而,由於肢體語言的不同,被接收的正確性與接受的程度可能不同。


言語文字與肢體語言應互相支持,同一方向,成功地傳達一致的訊息;

 

然而,如何控制自己的肢體語言,學習正確的表達方式,進而自在自然、收放自如,真誠真實地讓對方了解你的真情真意,卻不是容易的事。

解讀語言的三個原則


訓練自己解讀身體語言,可藉由以下幾項方法原則,漸次提升能量。

1.用心觀察


我們與人交談時,觀察對方的眼神、表情、動作,可以發現對方是否在撒謊、感到沒趣、不耐煩、有同情心、有戒心、表示贊同或不贊同。


同時,你藉其動靜表現,可以判斷對方是開朗、緊張、疑心、易怒、多愁善感、精打細算或缺乏安全感的人;

 

亦可藉由手勢,了解他們隱藏性的思緒、感情……等等。

 

這些判斷放在心裡,與其言語及往後之表現印證,但不可有先入為主之成見。

2.綜合自覺性和不自覺的身體語言


自覺性及不自覺性身體語言,有時很難定出界限。


例如:有人會故意傾著頭聆聽,以表示他/她對事物的興趣,但有些人聆聽有興趣的演講或談話時,會不自覺地側著頭──成為習慣性反應。


所以,綜合兩者,加以分析,並了解他人的情緒及動機,不只十分有趣,也深具價值;如此,才能做出較為深入的判斷解讀。

3.至少有三項方向相同的啟示才可作肯定的判斷


要了解別人身體語言的正確含意,不能只靠單一訊息而下結論。

例如:某一個人一面與你談話,一面掩著鼻子,半遮著嘴巴,這示意著此人對事情不太肯定,但究竟什麼使他這麼不肯定呢?

 

是你用詞不中其意?

 

還是他想表達他的意見,希望你住口轉換角色?

 

或者只是他鼻子癢,感冒了想打噴嚏呢?


倘若某人在你面前緊抱雙手,這表示此人是「封閉的」、「自衛的」,不易接受新思想,不想接受你的說法。

 

但另一方面亦可顯示他是休息著、轉換姿勢,或感到身體有點冷。

然而,若顯示三種以上同樣方向的身體語言,例如:抱著雙手、交叉著腿、聳著肩膊、面有不悅、癟著嘴、瞳孔收縮、兩眉深鎖,你不言自明,可以想像他對你或整個事情有多麼不滿。


所以由外而內,由大而小,由全面到細微,由肢體而情緒,必須把所有的訊號綜合,融入當時的情境,才能作合理的判斷。

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圓滿溝通 







行遍大陸的溝通絕招──加強五十度的強化溝通


在大陸縱橫多年,在熟識的友人中,不乏非常有義氣,肯幫忙,人品絕佳的人,我與他們都成為橫跨兩岸的好友;

 

不過在與一般人交流溝通的經驗中,大半都是令人氣餒。

 

在「改革開放」、「邁向文明」的口號下,無論政府、民間,很多仍侷限於「心智」未開,停留在舊有的統治思想及大呼口號之中,言者鑿鑿,聽者藐藐;

 

而我終於歸納出,現階段與一般大陸人士溝通的一些心得。

一、對於時間與距離的觀念差距──


時間在中國大陸並沒有太大的壓力,他們的時間似乎多得很。

 

就以上賓館的例子來說,他說「我來了」,你心裡期待的是左手掛下電話,右腳立即起步,然而,你一定大失所望,因為「立即」等於二十到三十分鐘;

 

一般公開演講、聚會、研討會,準時開始的機會很少,延遲三十~四十分鐘被視為常態,也是主辦者及來賓的容忍範圍之內。

至於距離的概念,大陸人與台、港、新加坡的華人,甚至外籍人士相差甚多;或許因為大陸太大,對於遠、近的看法自然不一。

 

我曾經在北京問大飯店門口的服務員一家赴宴餐廳的位置,他說:「很近,向前拐個彎兒就到了。」

 

結果,我們足足走路四十分鐘才到,在一個鐘頭的行程之內,就是他們所謂的很近;

 

對我們而言,可能認定是五分鐘;

 

這個概念同樣也適用於開車及出租車,在北京、上海,東到西、南到北,開車加上塞車,三、四個小時是常事,無怪乎他們認為「一小時」簡直不是時間。

 

所以,小心他們的溝通語言;

 

很近、很快代表多少距離、多少時間?

 

我的建議是把時間及距離一併詢問,統合考量正確訊息,以免誤了大事,不過,話說回來,萬一遲了個把鐘頭,他們也似乎視為理所當然不以為忤,不過可苦了我這個時間管理專家,因為,我們可是不能遲到的。


二、溝通態度及語氣語調意義之差異──


大陸人士除了在特殊目的的集會場合,很少用非常自信、肯定的語氣說話;在語調方面自然趨於保守的中庸之道,聲音不高不低。或許因為多年來習慣的自衛意識,他們大半採取模稜兩可的保留口吻,萬一苗頭不對似乎還有自圓其說的餘地;但在外人聽來,總覺充滿不確定感。例如,一個良好的構想,在與對方溝通過程中,你充滿信心,由各種角度,舉出可行之實證,說服對方,對方也似乎同意而無任何疑問;即使如此,最後,你問他:「那麼,你覺得這個方案絕對可行嘍?」

 

他絕對不像我們預期的肯定語氣──「是的;沒問題」、「好極了;我贊同」、「我百分之百支持」……等等。

 

你聽到的回答可能是──「嗯?還好吧!」、「可能吧!;嗯?」、「我想?應該吧!」連可能最贊同的「可以」,他們仍習慣地加上「吧?」

 

讓人覺得充滿不確定感,如果你再追問:「那麼,你是同意啦!」

 

這時,對方的「不安全感」馬上再度湧現,把球丟回給你:「我想……,基本上,如果你同意的話,我就沒什麼意見。」意思就是,最後扛責任的是你,他可不願負擔風險,因為決定者非他也。

所以,我建議外人在與其溝通時,採取比一般更加強五十度的態度,說明你的決心;

 

如果在決定關鍵時,以更強勢的語氣、用語、語調,有時不惜採取直接了當的兩極話語:「你這樣的態度、說法,我們還是無法了解,請直接表明,到底是或否?

 

有意見,我們當場說明白,以免浪費時間!很抱歉,可能你覺得我很直接,可是,就事論事,我們一定得做出結論……。」


此外,女性朋友如果習慣於西方社會的Lady First──女士優先,可能要大失所望了,除了身為賓客的特定場合之外,在公共場所的一般交流,妳可能必須忍受較粗魯不修飾的言辭,或是當眾的推擠,而若是有人走過衝撞得妳痛叫一聲,回頭想討回點公道,對方已若無其事,疾走而去,甚至連聲抱歉都捨不得,妳也只能自認倒楣。

但願不久的將來,咱們的大陸同胞,正如標語所示,達到真正「文明」,而首要之道,或許是學習更多的尊重與溝通之道。

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專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

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