莎士比亞在《皆大歡喜》說過，「世界就像一個舞台，男男女女不過是其中的演員：他們都有退場和上場的機會，而每個人同時要扮演很多角色。」
4升遷之後，無法避免地，你會受到更多關注和監視。換句話說，你成了這齣公演劇碼的主角。
私人時間變少了、亦更顯得珍貴；在公開場合，要以何種面目展現領袖風範，也變成了一種壓力。
你不能隨心所欲，而得更小心謹慎。在人力資源同仁的好心提醒下，伯特學到了這個教訓：以後在會議中，如果要分享有趣的想法，應該要先多加斟酌。
因此，最好一開始就想清楚，你的新角色要給人什麼感覺、要呈現出哪種領導風貌：這個階層的主管應該是什麼樣子？
他們平常怎麼待人處事？
你想在這個角色加入哪些特質？
要怎樣塑造自己的個人風格？這些都是一些重要考量，可以花點時間先好好想一下。
「別忘了，」一個資深主管提醒一群新任副總裁，「從現在開始，部下的晚餐話題少不了你了。」
新職位的特殊挑戰除了上述升遷都會遇上的挑戰，你也得面對新職位所衍生的種種個人新挑戰，以及必須培養各種不同的能力。
當然，如果你可以勝任這些新技巧，放下一些過去讓你成功、但不適用於新職務的行為，職務轉換會更事半功倍。
公司提拔你時，對你的能力又有哪些不同要求呢？
管理學者瑞姆‧夏藍（Ram Charan）、斯蒂芬‧德羅特（Stephen Drotter）和詹姆士‧諾埃爾（James Neol）在《領導路徑》（The Leadership Pipeline）裡討論過這個問題。
他們以受到奇異公司（General Electric）所採用、華爾特‧馬勒（Walter Mahler）於1970年代提出的「職業生涯的關鍵選擇」（Critical Career Crossroads framework）為基礎，發展出一套模型。
這個模型將能力分為七個層次：
自我管理（managing oneself）、主管（managing others）、資深主管（managing managers）、部門主管（functional manager）、事業部主管（business manager）、事業群主管（group manager）和公司經理人（enterprise manager）。
每個職位都有自己需要學習或保持的技能；
我也補充了一些這方面的常見問題與陷阱。
除了上述能力，新任主管還有一個關鍵能力是夏藍等人沒有提到的。
簡單來說，就是要從管理科學，逐漸發展出領導的藝術。
低階主管需要的技能，往往可以簡化成一定的規則、程序。
例如，早在數十年前，有效管理的基本要件就已經定調，而且成為傳統教學的一部分。
然而，當職位愈高，升遷的要件就不再像以前那麼一板一眼、有跡可尋，許多其他能力都對升遷有幫助，例如：有效歸納出事務模式、或明確快速下決策的能力，或其他柔性技能（soft-side skill），像是政治手腕、情緒智商等。
因此，當職位愈高，就要更重視思維模式的轉換，而非某些特定的技能。
例如，要能夠策略性的思考商業問題，了解如何塑造對組織更有利的競爭與政治環境。
針對頂尖商學院管理課程的主管，我調查了他們所經歷過最困難的職務轉換。
最大的困難分別是「第一次擔任主管」和「第一次成為事業部主管」。
6在下一個章節，我會花更多篇幅，討論躍升到這些角色，需要配合什麼樣的思維模式轉換；以及如何利用能力模型，培訓出組織需要的領導能力。
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