目前分類:9.生活資訊工作職場人才招募中心 分享轉貼 (1673)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要
























交際是一種習慣 







故意留點破綻


品藩和釗閔是大學同學,畢業後又同在一個部門工作。

 

每當品藩向主管請示彙報工作時,總是滴水不漏、面面俱到,生怕讓主管看出問題、挑出毛病。

 

而釗閔呢?

 

時常丟三落四,想問題不周全,因此導致主管對他進行一番具體的評判指導。

可是部門的其他人總是非常願意幫助釗閔,甚至主管也不時地對釗閔的工作予以指點,至於對待品藩總是不冷不熱。

 

一來二去,釗閔在辦公室的地位不知不覺有了提升,大有成為未來主管的趨勢。

 

而品藩呢,儘管工作依舊十分努力,卻總是無法得到主管的青睞,品藩對此頗為不解,因此陷入了深深的苦惱之中。

品藩想把每一件工作做得盡善盡美,不讓主管挑出一點毛病,主觀上的動機是好的,客觀上卻沒有給主管留下發揮的餘地。

 

此舉給主管的暗示可能是:拒絕承認主管比自己高明。

 

要知道,主管總會有辦法證明自己比下屬高明,雖然未必會給品藩「穿小鞋」,但不可否認的是,主管的心中是不會接納品藩的。

而釗閔則深知其中奧秘,在主管面前總是有意識地顯得有些「不成熟」,引得主管對其工作評頭論足,增加與主管接觸的機會。

 

主管也由此充分展示了自己的才幹,顯示出其高明之處,從中找到了優越的感覺,自然也就願意對釗閔的工作加以關照。

上述的這種主管是典型的「武大郎開店──沒高人」。

 

所以你要時時請教他並和他經常溝通,誠懇地請求他的指點,給主管展示才能的機會。

 

當然,也要讚揚主管有你沒有的長處,這樣才可以消除他的嫉妒,滿足他的權力欲和自以為是的虛榮心。

除了把姿態放低,使上司在自尊方面獲得滿足之外,我們還必須注意以下三點:

1.不要穿得太名貴:切勿穿得比自己的上司更好。

 

身為下屬,穿著比上司更體面,多少都會讓上司反感。

 

時候,連上司本人也不一定清楚為什麼會對某一個下屬沒有好感,原來衣著是其中非常關鍵的因素。


2.在辦公室閒聊時,不要拿主管開玩笑:一些上司採取平易近人的「親民政策」,在辦公時間偶爾也會與下屬談論說笑。

 

但要記住,他可以這樣做,並不表示做下屬的也可以這樣做。


3.開會時不要在上司面前滔滔不絕地發表意見:你自以為很了得,殊不知,實際上是在自招禍患。

 

所謂言多必失,在上司面前更要警戒。

 

作為下屬,最忌諱的是上司說一句,你跟著說了十句。

 

特別是有人當眾說你比上司更有才華時,上司會因此感到自尊心受到傷害,嫉妒不已。

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












今周刊電子報:從咖啡店小妹到世界咖啡女王/李雅婷一萬次練習的力量













話題人物 







從咖啡店小妹到世界咖啡女王/李雅婷一萬次練習的力量


【文/羅弘旭】

前言

人生有幾次的練習機會?

 

練習幾次會成功?

 

31歲的李雅婷,用上萬次的練習一舉贏得世界杯咖啡大師選拔賽台灣冠軍。

 

從咖啡廳小妹到咖啡達人,李雅婷這位來自南部的鄉下女孩,只花了八年的時間,她靠什麼精神成為咖啡冠軍?


穿著白色襯衫、綁著馬尾的李雅婷接過冠軍獎牌,害羞地在台北市貿中心會場接受眾人歡呼,剛打敗六十位咖啡高手的她,似乎還不適應這「咖啡大師」的冠軍光環。

 

李雅婷是來自台灣中部的歐舍咖啡店長,從咖啡店小妹到世界冠軍,三十一歲的她也曾在人生道路上感到迷惘。

 

到底靠著什麼樣的精神,讓她終於嘗到冠軍的滋味?


二○一○年十一月二十九日,李雅婷奪下「世界咖啡大師大賽」(World Barista Championship)台灣區選拔賽冠軍,一一年將代表台灣赴哥倫比亞參加世界大賽。

讓日本眾多咖啡達人甘拜下風

其實,這已不是這位身材嬌小的女咖啡達人的第一個冠軍頭銜;

 

○九年十月,她就打敗六十多位參賽者,從以虹吸式咖啡自豪的日本人手中,奪得「第一屆世界杯虹吸咖啡大賽」冠軍,讓日本眾多咖啡達人甘拜下風。

日本達人研究了一輩子的虹吸式咖啡,卻敗在入行只有八年的李雅婷手下,她致勝的祕訣是什麼?

起床後泡一杯咖啡,是許多人每天早上不可或缺的享受,但要從咖啡愛好者到達人,卻有一段漫漫長路。

 

咖啡行家對於進入咖啡殿堂有個共同的術語,叫作「From S to Cup」,意思就是從咖啡種子seed,到最終的一杯咖啡cup,每個步驟都是學問,環節只要稍有變動,入口的味道就截然不同。


一杯咖啡要好喝,關鍵就在於善於掌握各種變數的平衡,只有掌握咖啡豆產地、咖啡豆處理,到咖啡豆的烘焙、咖啡豆的研磨、沖泡咖啡方式這套繁複知識,才能算勉強一窺咖啡堂奧。

 

圈子裡稱這群人為咖啡吧台師或者咖啡師,外界稱他們為咖啡達人,要成為達人,除了味覺的天分外,就只有苦練一途!

光練習就用去三百公斤咖啡豆

談到連奪二座冠軍的關鍵,李雅婷甜甜地笑著說:「就是泡出好喝的咖啡啊!」

 

眼神中滿是疑惑的她,似乎在說:「這麼簡單的問題,需要問嗎?」

 

簡單嗎?世界咖啡大師的比賽,一點都不簡單,兩關預賽,就刷掉九成選手。

進了決賽,選手們被要求在十五分鐘之內,端出四杯義式濃縮咖啡、四杯卡布其諾、四杯創意咖啡,平均七十五秒要端出一杯。

如果沒有平時的苦練,不可能在比賽的高壓下,短時間內泡出頂級的咖啡。

 

引領李雅婷進入咖啡世界的師傅李美娟指出:「她比賽前,光上一屆冠軍的比賽影片,就從頭到尾看了一百多次。」

為了找出口感和風味最多重層次的咖啡豆,栽培她的歐舍咖啡老闆許寶霖,特地到非洲衣索匹亞和肯亞尋找這次比賽用的咖啡豆,終於在衣索匹亞的哈瑪合作社這個小產區找到目標。

 

這裡一年只出產九百袋咖啡豆,九百袋中,隨著採收時間的不同,品質也有略微的差異,許寶霖在九百袋中挑出六袋,這六袋,就重達三百六十公斤。

三百六十公斤,就算開店營業,都夠用上一年了,李雅婷任職的歐舍咖啡,卻沒有沾著她冠軍的名氣,順勢推出冠軍咖啡。

 

許寶霖指著空蕩的麻袋,苦笑著說:「因為練習比賽,用到只剩下二十公斤了...(精采完整內文請見《今周刊》732期,各大便利商店及連鎖書店均有銷售)



《今周刊》732期更多精采文章《立即加入今周刊粉絲團 http://www.businesstoday.com.tw/facebook/》


◎封面故事:消失的首富/國泰集團大王子 25年興落告白
◎特別企劃:氣候巨變新常態 你如何賺冷天財?/專訪《糧食的價格誰決定?》作者威斯霍夫
◎話題人物:從咖啡店小妹到世界咖啡女王/李雅婷 一萬次練習的力量
◎特別企劃:許文龍回憶錄《零與無限大》搶先曝光/82歲的人生智慧
◎焦點新聞:國泰、富邦大手筆進軍台中、高雄房市/金控南下搶地 打的是什麼算盤?
◎高科技:三人公司、19萬元起家/矽瑪科技 綁住黑莓機一起大成長
◎企業最前線:研發勝出 一盒墨水賣出四億元業績/全台墨水王泓瀚 浴缸到上櫃之路
◎新聞現場:股價打對折私募/落難股王益通再惹爭議
◎陸股觀測站:金融、地產股將再度扮演領頭羊/A股先蹲後跳 幅度將超過預期
◎彭博商業周刊:從經濟到交通 從美國到北歐/「卡住」的一年

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

























交際是一種習慣 







別讓上司下不了台


上司的地位與你有相當大的差別,如果年齡的差距又大,當然他會把你徹頭徹尾地當晚輩看待;

 

同時,你也會自然而然地去尊敬他。

 

但年紀和你相仿的上司,則很容易產生輕視他的心理,更重要的是,這種心態很容易被上司敏感地察覺,他雖然在管理部下時多多少少也會有一點不好意思,但作為下屬的你必須瞭解,他同樣擁有不能被下屬輕視的警戒心,你必須注意,當一切都很順利時,此種心態尚不至於造成問題,萬一雙方有摩擦發生,那就很可怕了。

有位朋友不久前升為一家報社的部門主任,由於他的資歷比其他同仁淺,能力也不是很突出,因此他的上任讓一些「老人」覺得不爽。

 

有一次他召開會議,一位報社「老人」按捺不住情緒當眾批評這位朋友「能力不足」、「領導無方」、「沒資格當主任」!

 

這位朋友也不是省油的燈,不動聲色地聽完這位同事的批評,臉不紅氣不喘地站起來說:「我的能力是不怎麼強,既然你比較在行,那這個位置讓你來坐好了!」那位同事啞口無言,匆忙離開會場。

看到這裡,也許你會替那位當眾讓主管下不了台的人鬆了一口氣,可是,真的能「鬆一口氣」嗎?

 

我是不太樂觀的。

 

我要告訴你的是,事情不是到此為止,雖然不計前仇的君子不少,但忘不掉當眾被辱罵的難堪的凡人更多!

 

一般說來,如此撕破臉之後再以和諧收場的不多,絕大多數會演變為另一種形態的戰爭,這種戰爭除非你真有本事及客觀條件的配合,否則當下屬的大都要吃敗仗,因為上司有比你充分的資源可用,讓你不吃敗仗都不行。

比如說:在開會的時候批評你的能力,不給你事做,你臉皮再厚,也不可能每天閒著沒事吧?

 

給你不好的考績,考績不好,加薪、升官還有希望嗎?

 

總之,辦法是很多的,只看他要不要做,而只要使用上述其中任何一個方法,你這當下屬的就要坐立不安了。

 

如果你想越級打小報告,除非你以利益相送,否則按常理,他們還是會支持你的上司,官官相護也是人之常理,更是工作需要。

假設你真把主任搞下台了,這對你也沒什麼好處,因為你的作為會引來對你「好與人鬥」的評語;

 

除非你手上有豐富的資源可以分配,否則人人會對你敬而遠之,因為他們怕不小心也被你鬥倒。

 

而更嚴重的是,你把主管鬥走了,上面的主管也不見得會讓你升官,因為他們怕太接近你,也把他們鬥了!

 

也許你會想:那到別的公司去好了!這又談何容易,你喜歡當眾罵上司,誰敢要你啊?

 

所以,有意見要和上司溝通,最好出之以禮,心有不服也不能當眾羞辱上司,你的羞辱只會讓你顯得不成熟、缺乏理性罷了。

如果你年輕氣盛,不小心罵了上司,但你又不想離職,那麼趕快向他道歉,這是唯一彌補的措施,雖然不一定有用,可是不去道歉後果更糟糕,那會讓你無路可走,結果只有捲舖蓋走人!這就是不給上司台階下的結果。

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












能力雜誌電子報:標出人力資源規劃競爭座標













封面故事 







標出人力資源規劃競爭座標


走過金融海嘯,景氣回溫之際,從裁員、放無薪假,到今年大舉增才、銀彈盡出,面對快速變化且複雜多元的產業環境,人資主管應擬定年度資源規劃,必須從策略角度,關心CEO的Need與Want,重視領先指標,進而標出企業人才力的競爭座標。

【文/黃麗秋】

走過金融海嘯,景氣回溫之際,從裁員、放無薪假,到今年大舉增才、銀彈盡出,對HR而言宛如是場洗三溫暖的體悟。

 

已有越來越多的企業發覺,擬定周詳的策略,擘畫美好的願景、撰寫動人的使命宣言,都不如找到適當的人才重要。

 

因此企業人力資源整合所產生的人力資本的良窳與強弱,直接影響了企業整體的競爭力,所以人資主管於進行人力資源規劃,必須能因應快速變化且複雜多元的產業環境,將資源用於刀口上。在此之際,HR如何做到人力資源規劃的最優化,成為一門重要的課題。

美商宏智國際顧問事業處亞太區首席顧問/技術總監姚德瑜從經驗指出,人力資源主管於年度的資源規劃應根據企業願景、使命,擬定策略性的規劃,往下展開具體執行計畫,以達成企業長遠的目標。

如何擬定策略規劃?HR必須創造自己晉升為企業策略夥伴的價值,以參與企業的策略規劃。

 

藉由參與過程來了解未來企業3~5年的目標,CEO關心重點是什麼?

 

市場、產品、客戶、銷售、流程等如何調整?

 

組織需要的人才規格?

 

掌握上述的企業整體的策略資訊後,即能明確地規劃部門目標。

 

舉例來說,假如某企業未來3~5年的經營策略為前往新興國家開拓市場,此刻人力資源單位,必須針對企業未來目標來思考人才策略,是要從組織內部晉升,還是從外部延攬新血;若是從內部晉升,現階段關鍵人才質與量如何?

 

是否是符合企業策略的人才,而教育資源應如何補強……,做人力資源規劃時,就應把資源做適性的分配;

 

若從外部延攬的話,包括有形的學歷、薪水、職位,無形包括企業文化融合、團隊協同運作等,都必須縝密的思考與規劃。

 

HR如此從策略層面規劃資源,在往下展開至年度計畫的重點、預算編列、菁英人才的培養後即能抓住重點,並且於連結到招募/任用、薪酬、員工發展、績效管理……等執行方案,創造出組織績效與個人績效。

關切CEO頭痛的事

姚德瑜表示,實務上雖非每家企業的人資主管都能成為企業的策略夥伴,但這還是藉由積極主動的作為來掌握企業策略。

 

舉例來說,隨著節能減碳、環保潮流成為顯學,多數企業面臨積極轉型或發展太陽能、綠能產業的急迫性,掌握產業趨勢,也了解企業發展目標,人力資源則要能比CEO、各事業群總經理更了解新產業特性,根據自身企業的人才現況做SWOT,進而建立起人才規格,以協助企業掌握到關鍵人才。

事實上,HR產出價值若對企業的幫助越大,企業越發的重視人力資源。

 

如何創造產出的價值,除了自身素質、專業、能力上的提升外,更應密切關心企業的策略議題。

 

姚德瑜分享經驗地說,所謂策略議題就是CEO急於要解決,或者頭痛的問題。

 

而了解的管道不會只有透過參與策略會議得知而已,她經常鼓勵人資單位主管走出辦公室,主動接觸CEO、各事業群負責人進行訪談。

【完整內容請見《
能力雜誌》2010年12月號,非經同意不得轉載、刊登】

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

























其實你可以生氣 







憤怒的四種型態


憤怒有四種主要的型態。

 

它們是火箭,把上述五種憤怒的舉動發射到你的腦袋和內心。

 

這四種型態都很普遍,不過有些人習慣使用其中一、兩種。

 

它們是:
――審問者
――恐嚇者
――「可憐的我」
――疏遠者

審問者


審問者是會逼你開口說話的發怒之人。


「我告訴你幾點以前要到家的?」「你跟誰出去了?」

 

「我們已經討論過多少遍了?」

 

「你到底喝了多少?」

 

「你還有什麼藉口要說?」

 

「我跟你說過多少次了?」

 

「你什麼時候才要去拜訪人家?」

 

「為什麼你都不打給我?」

審問者會飛快地丟出一連串問題,以便掌控他人、操縱他人、羞辱他人、評斷他人,把每個人搞得精疲力盡,只要能逃出這間垂掛著一顆昏暗燈泡、牆上嵌了一面鏡子的水泥審訊室,不管是什麼自白書都願意簽。

恐嚇者


恐嚇者扯開嗓門,震耳欲聾的咆哮聲充滿了整個房間。這麼做是為了貶抑他人,讓他人驚慌失措、覺得自己渺小無比,一聲也不敢吭。

 

恐嚇者大聲咒罵,拿起桌上東西就往地上砸。

 

他/她老是對別人說教、嘲諷挖苦,講些教人難堪的話。

 

恐嚇者有時也會一言不發,那沉默深重得可以用刀子劃開來。

 

面對這個隨時可能動怒的人,周遭的人人個個如履薄冰、輕聲細語,只盼他的怒火別突然爆發。

 


恐嚇者認為「強權就是公理」,他們一定要是那個擁有最後決定權的人。

「可憐的我」


「可憐的我」(the “Poor Me”)跟其他發怒之人一樣怒火中燒,但他們不夠強悍,無法質問對方,也沒辦法大發雷霆。

 

無論身在何種處境裡,他都自認為是受害者,不斷抱怨、為自己辯解、滿腹牢騷、好說歹說的以達到自己的目的。


「只有我一個人該做家事嗎?我上班前就已經把家裡整理過了。

 

可是工作了一整天,下班後還開了老半天的車回家,結果家裡又是一片亂七八糟的!」大概所有老媽(有時還包括老爸)都這麼說過。


「你一定認為我工作了一整天、忍受了一堆鳥事,回家後可以放鬆一下對不對。

 

才怪!」
「我知道我午餐之約遲到了,」傑森對老闆說。

 

「可是我正要離開辦公室時,有個客戶打電話來,一直講一直講,我知道如果我又遲到,你一定會氣瘋的。但我能怎麼辦?我得跟他講話啊。

 

所以別生氣。

 

你要怪就怪他,不要怪我。」


要是有人常常挖苦你說:「要不要來點起司配哀哀叫(隨文注4)啊?」

 

你就會明白自己是「可憐的我」這種類型的人了。

疏遠者


疏遠是最常見的憤怒型態。

 

每次起了爭執、衝突或開始爭辯時,疏遠者就會抽身離開。

與人相處時,這種憤怒型態使用的是最糟糕的字眼──這字眼毫無意義可言:「好。」

 

鵲莉說,每次老公不想理她時,就會這樣回答。


疏遠者也常常說隨便你啦。

 

大體而言,這兩句話說的是,「我要閃人了,不管你想怎麼做,我都會說好,不過其實一點兒也不好。」

 

要是某個人想當個疏遠高手,就會把這兩句話放在一起,惱怒或厭倦地說:「好!隨便你!」


疏遠者把情緒關起來,麻痺感受。儘管他人就在「這裡」,但從各方面來看,他完全不在「這裡」。


專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()






























本期簡介 









慢的力量



這是一本教你減速的工作哲學,
慢不是停下來,而是慢得足以思考。



留心體悟,將會比匆忙決定更有力量!



找出時間壓迫感覺的來源



開快車的人無法欣賞風景,只有減速才能停止光速過活,擁抱人生真正目的時間做你的下一棒,助你完這場接力賽







編輯小語 











欲速則不達。





慢的力量 







暫停--提高效率的十種方式


ma這個日本概念指的是事物之間的空間。

 

它原本是用於描述藝術上,ma跟節奏有關,如戲劇表演中的說話節拍。

 

劇本中的停頓(如演員用來製造效果的)也被稱為ma。

 

音符之間的空間也是ma,那是增強藝術的空白處。

 

它直譯的意思是「充滿無物」,就像問題與答案之間的靜默一樣受到尊敬。

 

在日本,等待提問後的回答時間比在美國要長得多,這是慣例;

 

在美國,人們預期回答會來得較快速。

 

相較於美國人,歐洲人更是以行動前徹底將事情想周全而聞名。

 

另一方面,美國人重視思緒間的立即行動。如第五章中提到的,「做就對了」這原則對對抗拖延很有用。

 

「努力爭取」也對克服生命中的障礙很有用。

 

ma是「做就對了」的相反。

 

它是必要的空間,為生命帶來短暫休息,也限制我們衝動行事。

對話中的靜默讓人感到不自在,也難怪我們對生命中的靜默感到不自在。

 

或許是美國人很難了解「暫停一下」這概念的原因。

 

美國人需要不斷移動的衝動或許部分起源於祖先在探索新世界時所懷的拓荒精神。

 

對自由和幸福的追求是這國家的基本原則。

 

畢竟,多虧清教徒的工作倫理,我們才能在如此短的時間內完成這麼多事。

 

美國歷史前後跨越的時間大致與歐洲的文藝復興等長。

 

拿一個歐洲的單一時期跟美國的存在相比,你就能看出我們沉溺於速度的起源來自何處。

 

我們的社會是奠基在血汗產權(sweat equity)、冒險及偉大點子之上。

 

在這個珍視「新」這概念的環境中,人沒有玩樂時間。

 

生活是很認真的事。

在二○○七年,美國有一億五千三百一十萬名勞工。

 

同年,美國勞工平均一天花七點六個小時工作,男性平均為八點四個小時,女性為七點二個小時。

 

在休閒時間,女性花在講電話、處理郵件及回覆電子郵件的時間是男性的兩倍。

 

看電視與交際則是男、女性休閒活動的頭兩項選擇。

 

美國人每晚的平均睡眠時間是從六點八五到八點四三個小時不等。

 

我們是個睡眠時間和工作時間相等的國家,但我們在睡眠和工作間做些什麼呢?

 

我們似乎不太從事使人滿足的玩樂。


問題是只玩不工作讓人變得很無趣。

 

事實上,身心俱疲症候群在許多行業中都看得到,包括醫療、航空運輸及執法領域;

 

這是過去只出現在高階主管身上的腎上腺體耗盡症狀。

 

精神不穩、身體疲憊、經常性勞累、不眠症及心臟衰竭是很普遍的。

 

造成這些症狀的主因之一是,我們沒有能力將冒險精神用在工作以外的事。

 

如第六章討論的,休閒時間是提高生產力的必要因素。

 

因為工作和玩樂在這不打烊的世界中逐漸合併,我們需要刻意地抽出時間,抽離緊張的數位競爭。

 

在《不插電的玩樂》(Unplugged Play)中,巴比‧康納(Bobbi Conner)支持「富想像力、非數位化兒童遊戲」概念。

 

成人每天有不接觸小機件的休息時間也是很重要的。

 

在生活中放一些ma可以造成高效率與效率不足的差異。

原則一:創造走路小組

資訊科技人員以每天的漫長工時及無止境的苦差事而惡名昭彰,這一切都是為了維持公司的競爭力。

 

住在澳洲的資訊科技人員安德魯‧馬丁(Andrew Martin)想出一個有效利用午餐時間的方式,同時還能提高辦公室中的集體精神。他發起了午餐時間走路小組。

 

一群員工每天在城市裡走三十五到四十分鐘,卸下他們在家庭或最近專案遭遇困難的思緒與感覺。

 

在工作日提供那種平靜時刻,安德魯幫助人們克服嚴重的問題,如失去父母的傷痛及與辦公室相關的事情。

 

「這真的就是靠走路、聊天與彼此互動,」安德魯寫道,「這對我當天之後的態度和精力也造成很大的差別。」

 

他的老闆對他在午餐時間採用這種平靜的解決方式不感興趣。

 

儘管他老闆認為這舉動不具生產力,但午餐時間是他的,就和走路小組中的其他人一樣,他知道這能使自己精力充沛一整天。

走路除了是很棒的運動外,它也有另一個好處。

 

若你在某種人行區附近居住或工作,在那裡快速走一回能大幅提高你的自信心。

 

暴露在自然光下,特別是在較北方的地區,能吸收充滿重要維他命D的陽光而提高你的免疫力。

不管你是否在辦公室裡工作,找一群人在固定時間出去走路。

 

或者自己一個人穿越附近的綠色空間。

 

《慢活》(In Praise of Slow)的作者卡爾‧歐諾黑(Carl Honore)建議,在自然中優閒地慢走以清除思緒。

 

當我問他要如何從優閒慢走中獲得最大享受時,卡爾承認他偏好不帶器具與大自然互動。

 

不准帶MP3播放器或iPod,特別是當他跟孩子一起去時。

 

「我們緩慢地走著,敞開心胸地接受自然丟給我們的味道、聲音或風景。

 

我們可能停下來爬一棵倒下的圓木,把樹枝丟入小溪中,或者看一隻鳥築巢。

 

我們天南地北地聊或玩捉迷藏。

 

重要的是走路的過程而不是終點。

 

這總是讓人覺得很振奮。」

 

即使你走得很快也能釋放慢的力量,但仍需挑戰自己是否能走得比平常慢。

 

你剛開始可能會覺得很困難。測量你的速度。

 

若你仍能一邊走路一邊說話而不會氣喘吁吁,那這速度就對了。

原則二:保護美國夢——打個盹

引用南西‧吉布斯(Nancy Gibbs)的話:「睡得少,夢自然就少。」

 

若你睡得不夠,使夢無法延展開來,那麼你要如何追求美國夢呢?睡眠和實現的夢想是形影不離的。


睡眠不足可能導致一連串使人衰弱的慢性病症狀。

 

科學家做了一個實驗,讓志願者在幾個晚上到凌晨三點才睡。

 

參與者很快產生免疫賀爾蒙降低的情況,使他們更容易產生感染。

 

在另一個研究中,芝加哥大學(University of Chicago)的伊芙‧范考特(Eve Van Cauter)博士發現,限制健康年輕男性連續六個晚上只睡四小時,他們的血糖值變化模式與糖尿病患者發作初期的模式類似。

 

參與者處理血糖的能力減低了百分之三十,胰島素的反應大幅降低,並偵測到壓力賀爾蒙可體松的含量很高。

 

簡而言之,睡眠不足不是個好主意。

美國人給人的普遍印象是工作過度、睡眠不足。但這是真的嗎?

 

最近美國國家睡眠基金會(National Sleep Foundation)的研究宣稱,美國人睡得比上一代少;

 

他們要求參與者「估計」自己每晚睡多久,結果平均是一週四十八個小時。

 

在一九六○年,美國國家癌症協會(National Cancer Society)的一項調查揭露,美國人當時每晚睡八個半小時。

 

在馬里蘭大學(University of Maryland)二○○八年的一份報告中,研究人員嚴格地測量睡眠時間,總計一週平均是五十九個小時,這跟國家癌症協會在一九六○年的結果相當。

 

各種不同的結果證明了慢的力量的重點:人們感受到的時間經常比實際上花在工作上的量化時間要短,睡眠也包含在內。

馬里蘭大學的社會學教授約翰‧羅賓遜(John P. Robinson)合著的〈不是那麼不足:一九六五年到二○○五年的美國人睡眠情況〉(Not So Deprived: Sleep in America, 1965-2005)這研究。

 

《華盛頓郵報》的一篇文章中引用了他的話:「那是個地位象徵。

 

若你是勤奮的美國人,那你就要工作到三更半夜。睡不夠在美國社會中是一種美德。」

 

睡眠不足有點像榮譽徽章,表揚我們這些熬夜到三更半夜的好市民。

 

但就像在第六章中看到的,暫停休息對工作及玩樂的整體生活品質來說是同樣重要的。

睡午覺是補充體力的絕佳方式,你不需要進入完整的睡眠循環,也不至於擾亂身體的生理時鐘。

 

在數個關於航空機師的研究中,小睡二十分鐘使機師回到百分之百的警覺狀態。

 

不管你是否有睡眠不足,一小段午睡能使你快速回復到早上的專注程度。警覺使生產力提高,並節省時間。

如google、必勝客及寶僑(Procter & Gamble)之類的大公司都看到在辦公室午睡的好處。

 

他們甚至為壓力大的員工買無重力睡眠艙,讓員工在回到工作崗位前閉目休息。

 

連空服人員也能躺下來休息。在橫度大西洋的航班上,他們通常有八十分鐘的休息時間。

 

在時間更長的航班,他們有時候能在特製的床上睡幾個小時。飛機駕駛在更長的航班中也享受同樣的休息時間。

若你沒有那麼幸運,不是在有提供個人睡眠區的地方工作,你一天中不需要昂貴的睡眠躺椅來補眠。

 

身為加州大學戴維斯分校(University of California at Davis)提倡健康的主管,蜜雪兒‧強斯頓(Michelle Johnston)力行自己向學生提倡的個人暫停時間。

 

為了幫自己找寧靜時刻,蜜雪兒在午餐時間回到車上睡午覺。

 

 

她將手機的鬧鈴設定在二十分鐘後,為下午補充精力。

 

你可以在最簡單的地方休息,而不觸碰現代的科技小玩意。

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












EMBA電子報:談判的七個小技巧















管理佳言 











「卓越的供應鏈並非只是準時、有效率地生產與出貨,而是要能夠驅動創新,提高對顧客的價值。」

-摘自EMBA第292期「思科的供應鏈大作戰」





談判高手 








談判的七個小技巧



EMBA雜誌編輯部/文

「談判」兩個字帶著正式的意味,事實上,只要涉及雙方的討價還價,無論事情大小,都是在談判。

 

公司雜誌(Inc.)日前整理出幾個談判技巧:

■進入對手的腦袋。

 

西北大學教授哥林斯基(Adam Galinsky)曾說:「你越有能力進入對手的腦袋,你的談判越可能會有好結果。」

 

他建議,可以提出三個方案,每個方案的重點不同,但是自己能從三個方案獲得的好處相當,藉此了解對方最在乎的究竟是什麼。

 

之後視對方的反應,混合出一個對方最可能接受的方案。

■小心被框限住。

 

當一方先提出一個方案,這個方案會成為雙方討價還價的基準。

 

例如,當一方先拋出一個價格,之後雙方會根據這個價格再加或減。

 

這個價格就成為參考價,定住了討論的起點與範圍,稱為定錨效應(anchoring effect),必須特別小心。

■出手框限住對方。

 

如果準備充份、夠有把握,不妨善用定錨效應,先提出方案。

 

例如,預估客戶願意支付的最高價格,一開始提出比這個價格再高一點的數字,然後往下談。

■反對,永遠都要反對。

 

即使對方提出來的方案,已經符合己方的理想目標,仍進一步要求對方讓步。

 

哥林斯基解釋,如果對方一提出來,己方便欣然接受,對方會後悔自己錯估了情勢,白白讓人占了便宜,將來互動時比較可能會再提出各種要求。

■給了就要拿。

 

哈佛商學院教授馬哈特拉(Deepak Malhotra)表示,做出讓步時,必須讓對方明確知道己方的犧牲,並請對方也因此做出讓步。

 

此外,讓步不要一次給完,例如,己方出價願意再調高一萬美元,不妨一開始先調高七千五百美元;如果對方不同意,再進一步調高二千五百美元。

■保持安靜。

 

許多人害怕冷場,只要沒有人說話了,就趕快說些什麼,把空白時間填滿。然而,開口等於提供資訊,讓對方更容易看穿己方。

 

一流的談判人才聽的會比說的多,除了問問題,常常保持安靜。

 

問問題是蒐集資訊和回應問題的好方法。

■主場不見得有絕對優勢。

 

許多人覺得在自己地盤談判比較占優勢,其實到對方的公司談判也有好處,一方面表現出尊重、己方的願意通融和自信;

 

一方面可以從對方辦公室觀察到關於他們的蛛絲馬跡。

 

如果想展現權力,給予對方壓力,則選擇在自己的公司談判。

文章來源:EMBA雜誌第292期(2010年12月出版)

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












安石企業人電子報:設計電訪中心的要點













安石企業人電子報 







設計電訪中心的要點


電訪中心的效率是最重要的,除了在教育訓練,或是人才的挑選上,做更加的管理之外,電訪中心也開始在硬體設備上做改善,希望藉由設備的改變,進一步增加效率,以下是設計電訪中心的幾項建議:


開放式空間


很多時候電訪中心都是在封閉式的辦公空間,總給人一種與世隔絕的感覺,雖說這樣的環境是相較安靜,可以讓電訪員專心地外撥,但是也造成電訪員與職員的隔離感,而造成許多電訪員對公司沒有向心力,因為他們與他人的社交時間相當有限,所以將隔間減少,或是做成透明隔間,不但可以拉進員工們的距離,開放式的設計,通常也會讓顧客對電訪中心的管理更加信任,因為一覽無遺的工作環境,也就代表這是一個公開坦誠的公司原則。

寬闊的活動空間


電訪員的適當休息時間,是相當重要的,但是很多舊的電訪中心,大約只有抽菸的陽台,或是狹窄的廚房,所謂的休息,只是從一個狹小的房間到另一個狹窄的空間而已,達不到所謂休息的效果,或對增加效率沒有幫助,電訪中心應提供適當的休息空間,讓想與人面對面交談時,或是想安靜一下時,都有足夠的空間跟設備,尤其是電訪中心通常較一般辦公室吵雜,一個安靜的空間可以讓電訪員好好放鬆是很重要的,尤其在旺季時,或是遇到困難度高的案子更是如此。

適合學習的環境


要增加效率,只有不斷的檢討跟學習,才能夠達到,對於專門委外的電訪公司更是,要有適合上課學習的教室,也要有適合大家討論或是做角色扮演的地方,鼓勵大家學習。

電訪員其實需要相當的產業知識,尤其在企業對企業 (B2B)的電訪開發上,需要電訪員受專業的訓練外,平時也應鼓勵他們增加,在時事及商業方面的知識,在公司應有新聞報紙或是各種雜誌的供應,或是各種講義、課程的介紹,鼓勵大家學習的習慣。

跟家一般舒適


一個具創造的的團隊,需要一個舒適的環境,讓他們可以發揮自己的能力,應該詢問電訪員的意見,尤其是燈光的明亮度,溫度的高低,都是舒適與否的重點,人在舒適的環境創造力較佳,思考也會相對較正面,情緒也會較穩定。

延伸閱讀
電訪中心的解壓法
你也是以約訪計費嗎?

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()



























本期簡介 









下一步,成功:8招接好職場變化球



你的成敗取決於下一個職務的表現!


八招最明確有效的職務轉換方式,讓你快速坐穩新職位,讓上司永遠刮目相看!


剛獲得升遷、接受外派、準備改造組織的你,正磨刀霍霍:如果在下一步表現優異,很可能快速晉升,但你也很不安,如果失敗,不但砸了前途,也可能毀了組織。


當前最受重視的職涯大師──麥克‧瓦金斯,研究與推動職場人「順利職務轉換」不遺餘力。

 

在《下一步,成功》8堂職務轉換課堂裡,瓦金斯博士將帶領你,勝任8種典型職務轉換類型。

 

 

提供簡單又有效的工具,幫助你由內而外,培養新能力與領導風格,善盡新職責。

 

這套風靡全球的職務轉換系統,將讓你充滿自信、快速坐穩新位置,在職場上無往不利!





下一步,成功:8招接好職場變化球 







公司如何協助新主管加速發展


除了建立加速升遷轉換腳步的架構與工具,公司可以在哪些方面提供協助和更多升遷所需的資源呢?

 

首先,公司應該建立一個「傑出能力量表」(good competency model),根據公司的領導階層體系,定義不同職位主管所需具備的技能。

 

如果量表完善,會是主管朝下一個目標邁進的重要參考指標。


能力量表要發揮作用,就得切合實際、簡單而且容易執行。

 

務實非常重要;如果事先公布了當主管的要件,大家就會發展出各種表定的能力,以爭取升遷機會。

 

但是如果同仁因此投入了時間精力、發展了特定的才能,卻終究無法升遷(有很多因素會變成這樣,譬如:晉升取決於政治角力),能力量表只會招致批評。

 

因此,公司設計採用量表時,要非常小心謹慎。


「簡明有力」是確保能力量表確實可行的一個重要條件。如果列出一千零一種技能、條件或特質,或者寫得太過複雜或含糊不清,主管會不知道何去何從。

 

而且,對於使用量表、負責培訓人才的人來說,也很難遵循。

 

一個好的量表,應該要列舉合理的技能、特質或其他要件。如果一個職位有十個以上的要件,大概就有問題了。

最後,我們來談一談實行的問題。如果沒有設定績效表現的基準值,能力量表就很難發揮作用。

 

有了評量結果,還要根據結果設計出適當的專案或計畫,以幫助個人成長。

 

因此,在實施能力量表之前,一定先要有穩健的衡量指標。


然而,在採用跨公司或跨產業的比較基準時,必須非常謹慎,因為基準值無法反映公司策略、文化和誘因的差異。

 

曾經有個頂尖的顧問公司,使用全球排名第一的運輸公司為標準,來衡量公司高層的才能。

 

結果,其高層主管的策略思考平均分數遠低於對方的基準值。

 

不但引起很多不滿,也大大削弱了能力量表和評量指標的可信度。

 

主要問題出在忽略了公司的文化因素:由於特殊的營運體質,運輸公司非常著重執行和營運效率,所以它的標準並不適用於顧問公司。


還有一個方法,可以讓主管的職務轉換過程更加順暢:為主管建立職涯發展路徑,讓他們具備各種經驗。一個設計良善的升遷路徑,可以讓公司更快發展出所需的領導才能。


專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

成熟女性最愛的性遊戲















成熟女性最愛的性遊戲


現代女孩不要扭扭捏捏裝淑女,在愛裏“被動接受”不在是女孩的專利。想要,就要告訴他。不過,“要”的方式還是要注重的,下面的“十面埋伏”一定會讓他乖乖的繳械投降,不信,你試試!


一、基本式


直接以鶯聲燕語告訴他你想要,對著他敏感的耳朵輕輕呼氣,吻他頸後,大概不出三分鐘他就投降了。(這可是最好用的一招了)


二、迂回式


佈置浪漫燭光宴,菜色滿是海鮮,帶著剛沐浴完的香氣與他共進晚餐,酒酣耳熱之際,他不掉進你的溫柔陷阱才怪!(花錢買良宵。值!)


三、挑逗式


投其所好,比如:穿上他最愛的性感睡衣等他開門進來、擺出性感撩人姿勢躺在床上對他笑、陪他一起看片……(這個需要一點基本功,要不然……)


四、道具式


把平常他做愛時慣用的道具擺在觸手可及的地方,或輕輕拂拭。 (特別適用于SM女郎及古惑猛男)


五、蕩賤式


將所有打娘胎出生就聽過的淫蕩話語傾巢而出,如:學叫床,或說些“你好雄壯威武喔”之類的話,配合夠淫蕩的表情,叫他不想也難哪!(除非他是柳下惠,否則連有宿疾者都難敵你的淫威)


六、開門見山式


這個最不費吹灰之力了,直接對他說給我或我要,保證十個男人有九個會答應你。(直接了當,不要囉嗦)


七、裝可愛


拉住他手臂搖啊晃的,歪著頭用鼻音告訴他:我好愛你喔,最好搭配學生制服或有HelloKitty圖案的洋裝,勾起他想好好照顧你的欲望。(長得困難者禁用)


八、遊戲式


跟他玩猜謎遊戲或電玩比賽,若他賭輸了就要無條件滿足你一個願望,寓教於樂,多好哇!(可是先決條件是你得挑個上手的遊戲才行,否則只好等到海枯石爛啦)


九、挑釁式


先對他說最近有某種纏綿新招式,並刻薄地一口咬定他不會,沒有男人不愛面子,他最後為了證明自己的聰明與超強學習能力,絕對會全力以赴喔!(激將法對男人無論什麼時候都特別有效)


十、熟女式


廢話少說,來了就上!分秒必爭,直接要了還等他點頭答應啊?(特別適合具有武則天性格的女強人)


一個最好的情人,必須知道什麼時候應該“狂風暴雨”,什麼時候應該“潤物無聲”。以上十招是N個“猛女”總結出來的無敵策略,這些方法讓你看到女人柔情的另一面!



 


 





專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












能力雜誌電子報:ABC法則讓資源優化造就人才庫













封面故事 







ABC法則讓資源優化造就人才庫


人才是公司最寶貴的資產」緯創不只是當成口號,更藉由ABC法則預測人力合理性,保持人力資源的彈性靈活,扎根人才發展,跑在對手之前,打贏科技人才大戰。

【文/蔡士敏】

走過2000年與宏碁分家後的調適階段,緯創藉由重新定位、強化技術與研發能力,贏得國際市場青睞,突破傳統電子代工廠的侷限,跑在客戶之前構思新產品、強化對市場的敏銳度。

表面上看,這是企業策略目標訂得精準而堅持的成果;

 

然而,所有的策略皆由「人」執行,沒有對的人才,就無法訂出對的目標,更遑論執行力。

擁有23年人力資源經驗,一路隨著宏碁到緯創負責人才培育的訓練暨發展中心處長邱倉木強調說,「緯創企業文化是從宏碁集團一路傳承下來,也就是非常重視『人』,不只是人才的充足,更重視培育和發展的品質。」

他表示,人才的重要性並不會隨著景氣好或壞而有所變化,人資部門該做的是因應企業策略變化而重新盤點人才、設定優先順序、投注資源,將錢花在刀口上,才能有效說服老闆、展現HR績效。

人才即戰力:Jumpstart說分明

邱倉木說明,緯創的人力資源年度規劃是「跟著企業策略(Business strategy)跑的」,舉例來說,年底約10至11月做完事業群財務預算計畫(Finance Budget Plan),緊接著要展開「Pre Jumpstart」,「照字面上來看,就是『預備要跳起來!』的意思,也就是公司的策略會議,談年度目標。」

 

邱倉木說明。

確定目標後即展開正式的「Jumpstart」,參與對象從總經理、所有事業群(BG/BU)及功能單位的高階主管,目的是對明年度的目標形成共識,預備明年1月舉行的「Kick off」,對所有主管級員工宣達組織年度目標。

當事業單位規劃預算時,同時也要規劃未來組織人才缺口議題,預計要招聘多少人、培育計畫等,「主要是由事業單位提出人力需求,HR扮演收集資料、協助評估和發展的角色,」邱倉木補充,當業務目標提高時,很自然的人力需求也會相對提高,此時,如何評估「合理性」,避免組織過度的膨脹而降低效率,就顯得相當重要。

合理人力預測:ABC法則

邱倉木認為,合理人力規劃可透過「ABC」方法得知:

 

A指的是Ambition,簡單說就是老闆企圖心與期望:

 

B指的是Benchmark標竿學習,參考同業做法;

 

C指的是Customer-oriented,顧客導向,針對顧客需求作為人力規劃的重點,「像是快遞產業,客人要求當天送到,你要找的人才就要有高度服務精神和工作配合度。」

緯創則是採取標竿學習做法,「就像你買一枝筆,怎麼知道價格合不合理?

 

就是透過比較嘛!

 

人力也是,我們會去看其他同業資料,收集營業額和員工總額,算出每人平均生產力,藉此評估我們提出的人力預算是否合理。」

 

這些資料在業界算是半公開的秘密,蒐集難度不高,透過比較,可避免個人主觀臆測。

【完整內容請見《
能力雜誌》2010年12月號,非經同意不得轉載、刊登】

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












春光‧職場勵志電子報:老闆,請用鼓勵代替責罵!















本期簡介 









老闆,請用鼓勵代替責罵!


常常聽到身邊朋友說,老闆又發飆了,這次是誰遭殃,真倒楣之類的言論。

 

聽過最離譜的,是口語侮辱之外,還把寫好呈上的企劃案,狠狠地丟在地上,要員工自己撿回去。


對小編來說,這實在是非常不可思議的情況。

 

也不免會想,如果是我,會怎麼回應?


回想自己職場生涯算挺幸運的。

 

遇到的老闆都是很有才能的人,雖然有時情緒難免擦槍走火,但也會在事後做反省。

跟朋友提起時,他們竟說這是天大的福氣。

 

因為,他們的主管或老闆,可是完全不會認錯的!

 

不僅如此,有些還會歸罪於員工,說自己會講出這樣的話,都是因為員工犯的錯。


現在很多言論都在說員工很草莓,經不起罵、經不起磨練,又說員工很難溝通,稍稍講他們一點,不是憤而離職就是告上法院。


小編每次看新聞時都會想,實在很想知道那些讓身為員工的你我大發怒的主管(老闆),到底是怎麼「罵」、怎麼「磨練」員工的。

 

如果合理,當然是員工不對,但若仗著職權,以侮辱的方式對待,那當然就大大不行囉!


小編覺得,這世界上多數的工作者,都是對自己有期待的。

 

希望表現良好,希望升遷加薪,如果主管(老闆)們能以鼓勵代替責罵,多些同理心與耐心,相信員工會願意付出更多。


本期依然精選出謝震武律師的說話技法,談的是老闆怎麼跟員工講話。

 


如果我家老闆也能天天這樣和平理性對待我們,那就真是上天堂囉!(笑)





說出好人緣:謝震武的獨門說話術 







謝震武《說出好人緣》,教你學會上班族的生存之道


【上班族的生存之道】

老闆就可以任意罵人嗎?


本文摘自《說出好人緣:謝震武的獨門說話術》,12/10上市。



我告你公然侮辱

前一陣子,有一家公司老闆在開會時公然辱罵員工:「你是豬腦袋啊?

 

連這些東西都弄不好。」

 

沒想到員工竟然將這一段話錄音,成為呈堂證供。

 

最後老闆不僅被告,還得被罰錢。


最近不少新聞節目都拿這些案件當作新聞,但對我們而言,這些根本不是新聞。

 

我如果將最近成立的毀謗或是公然侮辱的案件蒐集起來,大家可能會嚇一跳,原來這麼多啊!


長期以來,很多主管都被教壞了,以為主管就有權力罵人,而且愛罵什麼就罵什麼。


其實,主管絕對應該教人,但不一定可以罵人,責罵下屬一則難堪;

 

二則效果有限,有時還得擔負其他風險,運氣不好還會被告。


以教導取代大聲責罵,就消極面來講,這是主管自保的方法;

 

就積極面來講,自古說,帶人帶心,強將手下無弱兵。

 

但這絕不是你天天粗言大罵部屬,就可以造就出來的強兵。


難道,身為主管就只能忍氣吞聲,對無能的員工完全莫法度嗎?


當然不是!


主管當然可以責罵屬下,但須要有技巧。

 

基本上,能不罵人就盡量不要罵,非不得以一定要罵時,也要用反話罵人,也就是所謂的「反諷法」。

聰明的反話罵人法

「死三八」、「狐狸精」這些經常被拿來作為罵人的詞句,大家都覺得這只不過是隨口說說,也不會掉你一塊肉,其實已經構成刑法上的毀謗或是公然侮辱。


大家對自己日常生活用語的觀念,實在有必要做很大的調整。

 

信口拈來隨口一句,都可能被告,話在說出口之前,的確應該好好拿捏。


很多人喜歡罵人「豬頭三」或是「白癡」,心想:拜託!

 

這又沒有什麼大不了的。

 

自己身邊或是電視上,幾乎一天到晚都有人罵這些話,真的要告,恐怕告不完。


如果你心裡存有這種天真的想法,那你可得小心了。


你罵人可能會被告,但同樣是罵人,我不會被告,為什麼?


如果你罵人豬頭三、白癡,一旦被告,罪名一定成立,因為你罵人只是為了出一口氣,讓自己爽一點而已。如果重點只是要講到「豬頭三」、講到「白痴」,為什麼不用反話罵呢?


「對啦!我也『不能』說你是豬頭三,我也『不能』說你是白痴,但是你這件事情做得實在是……」


這就是反話罵人法。


用反話罵人基本上比較不容易被告,「不能說你是豬頭」這種說法,罵也罵了,但對方沒辦法告你,因為我又沒有說你是「豬頭三」或是「白痴」,對方就算想告也告不成。


有一次我到法院開庭,那是一個刑事法庭的案件。

 

我的當事是個人官員,除了他以外,那件事情還涉及要搶標一個公共工程的對立與兩造利益的問題,檢察官起訴我的當事人很重的罪,因為他認為我的當事人圖利其中一方。


說實在的,那件事情有點弔詭,根據證據顯示,應該沒有這回事,因此我在庭上說:「我先強調下面那句話不是事實,它只是為了突顯其矛盾性。

 

檢方說我們當事人做了這個決定,有圖利左邊這一邊。那麼,依照同樣的邏輯,如果檢察官你起訴了我們這一邊,我是不是也同樣可以說,你圖利了另外一邊。

 

這不是一樣的道理嗎?你不能因為一個決定,就直覺認為有圖利的問題,必須再檢視其他證據。

 

我再強調一次,我剛才所說的不是事實,我只是想突顯這個矛盾性而已。」


當時我們這邊的被告有很多人,其中有一位不是我的當事人。當我講完以後,那名被告一副得到有力支持的樣子,大喇喇地站起來說:「對啊!我就覺得你們檢察官也很有問題,你們根本就是拿人家的好處……」話才一出口,檢方當場立刻說:「記明筆錄,我要告你。」


這時候法官開口了:「你跟人家謝律師比什麼,人家一開始就已經告訴你不是事實,只是為了在邏輯上突顯矛盾。

 

你跟人家學什麼,東施效顰的結果,你就是要挨告。」


那位被告所講的和我講的內容,某種程度是要突顯同樣的問題,只是他不會拿捏尺度,最後結果大不相同……請到
春光部落格看完整文章

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












EMBA電子報年度業務會議的五大陷阱

















人資實務 











「要打造未來的領導人,高階主管首先必須清楚,公司的未來策略是什麼?

 

公司要做什麼,或變成什麼?」

-摘自EMBA第292期「打造你的未來領導人」





聰明管理 









年度業務會議的五大陷阱


EMBA雜誌編輯部/文

對業務團隊來說,再也沒有比年度的業務啟動大會(kickoff meeting)更重要的了。

這是很多公司一年一次,所有業務人員齊聚一堂的時候。

 

會議成敗,對公司未來的成績影響非常重大。

曾經參加過一百場以上業務啟動會議的顧問馬丁(Steve W. Martin)指出,要判斷公司的業務啟動會議是否成功,主要觀察三件事:經過這個會議之後,業務人員是否對公司的產品更了解;

 

是否對於公司未來的方向更清楚;

 

以及是否更有動力和企圖心,去達到明年的業績目標?

有了這三個清楚的目標,公司在規劃會議時,就可以思考什麼樣的活動比較適合。

 

馬丁指出,根據他的觀察,很多業績啟動大會都會犯一些共同的錯誤,以下就是這些問題:

1.時間太長。

 

根據德國心理學家艾賓豪斯(Hermann Ebbinghaus)的遺忘曲線理論,會議參加者在兩天後,就會忘記會議百分之八十的內容。

 

因此,如果公司考慮開三天至五天的業務大會,可能就要小心了。

 

會議時間太長,對於留下深刻印象,相當不利。

2.個人的肯定不夠。

 

馬丁表示,對於業務人員來講,再也沒有比肯定和表揚更重要的了。

 

他在擔任業務副總裁時,曾經親身經歷,只不過送出一個價值四十五美元的獎牌,所獲得的士氣和努力,卻比提高獎金一百倍還要高昂。

 

業務人員無不喜歡肯定和公開表揚,或者成為眾人的角色典範。

 

因此,整個業務啟動會議中,都要持續地給予個別業務員讚美和表揚,而且獎項要遍及公司各個單位。

3.議程設計不當。如果整個會議的每個段落,主講人的重點都是在報告產品規格、特色和功能,那麼就大大浪費了這個重要的會議。

 

理想上,業務啟動會議議程應該包含六點:


■有關公司、業績、行銷、研發、顧客服務,以及其他面向的整體報告。


■從顧客角度來看,與產品有關的內容。


■競爭者分析。


■提高銷售技能,來因應公司面對的主要業務挑戰。


■以公司實際的案例,來討論公司的業務策略。


■激勵人心的演講,或幽默風趣的簡報、錄影帶剪輯、遊戲。

4.太多單向溝通。

 

很多業務會議被一個又一個的投影片簡報淹沒了。

 

事實上,公司應該抓住這個機會,讓關鍵的業務人員,報告他們最重要的戰役是如何打下的,或者分享他們痛失了什麼案子,以及學到的教訓。

馬丁指出,當他擔任這類會議的引導人時,他都會安排一段「前線的故事」,由頂尖業務員分享他們的重要斬獲。

5.缺乏幽默感。

 

業務人員整年都在壓力下奮戰,這時不妨發揮一些幽默感,讓他們放鬆一下。

 

例如,有一家公司在會中舉辦競賽,由不同的業務團隊,為公司即將推出的新產品,拍攝介紹的錄影帶。

 

結果發現,創意驚人,而且現場笑聲不斷,帶來極佳效果。

文章來源:EMBA雜誌第292期(2010年12月出版)





行銷策略 







維他命?還是阿斯匹靈?


EMBA雜誌編輯部/文

多年前,美國巴氏出版社(Bard Press)創辦人巴德(Ray Bard),看到一個他覺得應該會成為暢銷書的點子。

 

這本書從先生的觀點看懷孕過程,讓即將為人父的男性了解太太身體與心理上經歷的改變。

 

巴德覺得這本書很貼心,而且潛在顧客群龐大:所有太太正在懷孕的男性應該都會有興趣,所以應該會是本暢銷書。

結果剛好相反。

 

毫無疑問,男性讀這本書可以獲得好處,但是他們根本不知道自己有讀這本書的需要。

暢銷管理書籍作者希思兄弟(Dan and Chip Heath),在快速企業雜誌(Fast Company)的專欄中分析,消費者必須覺得需要一個產品,才會買產品。

 

就像創投業喜歡說的,公司想成功,賣維他命不如賣阿斯匹靈。

 

因為雖然維他命很好,但是阿斯匹靈能止痛,屬於「一定要有」的產品,而不像維他命屬於「如果有會很好」的產品。

希思兄弟認為,這本書是維他命,而不是阿斯匹靈。

 

相較下,市面上讓懷孕女性了解自己身體與心理上經歷的改變的書則熱賣,因為那樣的書是阿斯匹靈,目標顧客群覺得需要這個產品。

現在巴德在尋找適合出版的書時,找的是具有阿斯匹靈特質的內容,也就是讀者很想知道書裡提供的答案。

 

典型的例子,包括減肥、個人財務管理的書籍。

 

現在巴德出版的書,有一半都賣得很好。

希思兄弟建議公司思考,自己賣的是維他命,還是阿斯匹靈?

 

美國NetApp公司提供客戶龐大的資料儲存服務,公司本來賣維他命型產品,後來改賣阿斯匹靈型產品而成功。

一開始,NetApp強調公司的資料儲存服務便宜且快速。

 

有一次,公司打電話給一家企業的資訊長,對方說:「我知道你們公司,對手會做的你們都會做,而且你們更便宜。」

 

但是他表示,公司的資金充沛,身為資訊長,只要一切運作順利,他就能繼續升官,為什麼他要改變合作廠商?

NetApp這才了解,對客戶而言,它的產品屬於「如果有會很好」,而不是「一定要有」,公司欠客戶一個非買不可的理由。


NetApp研究後發現,資料儲存服務的可靠穩定,才是客戶最直接感受到的需求。

 

公司因此推出兩套並行的儲存系統,如果一套系統壞了,另一套可以立刻接手,即使公司被大火燒盡,客戶的資料仍然安全。

希思兄弟提醒,顧客需要的不是一個更好的捕鼠器,而是一隻死掉的老鼠。

 

公司從做出更好的捕鼠器下手,方向是對的,但是之後可能因為太專注於製造捕鼠器,加了對手沒有,但是顧客也不需要的產品特色,而忘了顧客一開始為什麼頭痛。

 

太專注於產品,容易誤把維他命當成阿斯匹靈。

文章來源:EMBA雜誌第292期(2010年12月出版)

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












Manager Today經理人電子報:3步驟練習解讀社會脈動 預測下一個爆紅商機















主題學習 









抓準新興市場成長波,躋身全球十大輪胎廠


【年度MVP】正新橡膠經理 陳榮華

正新輪胎以2009年營收845億元的成績,在今年躋身全球十大輪胎廠。

 

這段路,走了43年。

 

原本,正新就像其他台灣的中部小工廠,安分地做著代工生意,從沒想過「離開台灣」或「經營品牌」。

直到遇上歐美大客戶抽單,促使正新面臨了一個關鍵性的抉擇:是縮小經營規模、以拖待變,還是主動出擊、尋找新機會?


於是,在1990年代前後,正新做了兩個決定。

 

第一,去美國,推出MAXXIS(瑪吉斯)品牌;

 

第二,去中國,在廈門設廠。

 

這兩個長達20年的策略布局,碰上新興市場蜂起的時機,造就了正新這兩年的成長大爆發。

搶攻新興市場,抓準黃金商機

1990年代初期,台灣的傳產業逐漸西進中國;

 

正新的兩大客戶──自行車廠巨大與美利達,也決定到中國設廠。

 

為了就近供應產品,正新也投入2000萬美元,選在廈門設廠。當時,這個投資案還一度因為金額過於龐大,受到政府投審會的「關切」。

去中國,其實是不得不然的選擇。


 

「台灣就這麼大,我們必須leverage(槓桿運用)國際市場,」正新輪胎總經理陳榮華說。

近年來,中國逐漸從出口導向轉為內銷導向,成為全世界最大的汽車銷售國,也帶動輪胎產量及需求量。

 

而及早在中國布局生產與通路的正新,便順勢而起,遙遙領先國際大廠,在中國的自行車、機車和堆高機輪胎市場上,成為第一品牌。

美國與歐洲市場都已接近飽和,但中國、中東與印度市場的汽車工業,卻正飛快崛起。

 

「瘦鵝卡緊肥(瘦鵝肥得快),」陳榮華引用台塑創辦人王永慶的「瘦鵝理論」,來形容新興市場的成長爆發力:餓了許久的鵝,只要餵一點食物,立刻就長得飛快,所以新興市場只要用心投資,將會帶來可觀的收益。

「新興市場是新進品牌的『goldenopportunity』(絕佳機會),」陳榮華分析,年輕族群不喜歡老氣又昂貴的品牌;

 

瑪吉斯的形象年輕,立刻成為消費者的新選擇。

 

去年,正新也打入印度前兩大汽車廠塔塔(Tata)與Mahindra & Mahindra的供應鏈,對營收有相當大的助益。

善用運動行銷,營造國際品牌形象

如果說,「中國」是正新國際化的起點,那麼「品牌」則是正新從台灣走向國際的門票:平價品牌「正新」,主打中國及台灣市場;

 

高價品牌「MAXXIS瑪吉斯」,則主攻歐美市場。

 

2010年,瑪吉斯的品牌價值已超過新台幣120億元,是台灣國際品牌中的第七名。

陳榮華有句名言,「Either yougo global, or go bankrupt.」(不國際化,就準備破產)。

 

1989年,正新決定以「MAXXIS瑪吉斯」為名,去美國亞特蘭大打品牌。

 

「要走國際品牌一定要美國化。美國是世界媒體、娛樂、運動情報的中心,能在美國成功,人家就不敢說你的品牌不好,」他說明當初的考量。

為了提高廣告效益,MAXXIS先選在美國職業籃球和職棒大聯盟球隊等熱門運動賽事曝光,迅速累積品牌知名度,成為台灣品牌做運動行銷的第一個成功案例。

這幾年,瑪吉斯更贊助美國洋基棒球隊和英國利物浦足球隊等一線球隊,招待世界各地的經銷商看球賽,讓他們深刻感受到品牌的力量。

 

此外,由於陳榮華相信,研發和服務是品牌的兩隻腳,所以正新除了在全球布下600位研發人員,每年各投入4%的營收用於研發與品牌行銷之外,經銷網絡更遍及全球170國,以強大的後勤系統支持品牌。

強化經營系統,深化品牌內涵

當品牌知名度已攀上高峰,下一步要往哪走?

 

「品牌不該只是『被知道』,還要有更深一層的生命和內涵,」這兩年,陳榮華開始推動,提升品牌的「Tr iple 3」計畫:以「MAXXIS家族」(包含員工、經銷商、供應商、消費者在內)為中心,延伸出「3個策略目標」(持續創新、確實國際化、穩健成長);

 

並以「3個管理目標」(100%品質、10 0%服務、10 0%信任)做為達成策略目標的途徑;

 

最後針對各個管理目標,再層層往下分成「3個營運方式」,形成一個完整的經營系統,讓整個「MAXXIS家族」都能得到好處。

正新將這個系統印製成海報,發送給全球各經銷商,以傳遞一致的品牌價值與文化。

 

「如果能把品牌在當地推成功,你就是最大的受益者,」陳榮華如此告訴經銷商,而他們也很快用本土的方式回應:在埃及,經銷商召集了250輛貼著MAXXIS廣告的計程車,聚集在首都開羅的廣場上,排出「MAXXIS」字型來宣傳品牌;

 

斯里蘭卡的經銷商則是人人繫上「100% Service」的領帶,以宣示承諾。

陳榮華認為,Triple 3強調「共好」:正新對經銷商提供100%的品質與服務,就能贏得對方100%的信任;

 

同樣地,經銷商只要讓消費者感受到100%的品質與服務,自然也能贏得100%信任,並轉換成長期獲利。

有了扎實的品牌系統,便能影響更多人,使國際化的路走得更穩、更遠。

 

成為全球第十大輪胎廠後,正新再度為邁入下一個43年,做了一個重要的決定。

更多精采文章請見12月號《經理人刊》,全省書店及便利超商熱賣中!





實用祕技 







3步驟練習解讀社會脈動 預測下一個爆紅商機


【行銷秘技】

蘋果(Apple)的iPod、iPhone在全世界掀起購買狂潮,即使產品偶爾出現瑕疵,仍不乏死忠粉絲全力護航。

 

究竟,蘋果的產品有什麼魅力能讓消費者瘋狂、心甘情願地支持?


《我能猜到什麼會爆紅》作者葛蘭特‧麥奎肯(Grant McCracken)解釋,蘋果之所以獨樹一幟,除了「產品很有質感」「使用起來很方便」之外,最主要的原因是其產品和「消費文化」完全融合。

所謂消費文化,指的是消費者在生活、情感、習慣的交互影響下,所構成的一系列購買模式和行為。

 

作者深入歸納,現在看到的許多好企畫、好行銷、好產品的發想點,幾乎都源自於對消費喜好的掌握。

 

因此,分析當前的消費文化,不僅可以掌握社會的流行走向,避免開發出錯誤和無用的商品服務,更能從群眾的消費模式中,發現更多商機。

想要磨練自己對於「消費文化」的敏感度,不妨按部就班執行以下3步驟,建立屬於自己的獨到文化眼光。

步驟1 保持謙虛,展開視野:


許多人囿於過去的經驗或做法,時常拒絕變通,導致無法清楚描繪現今文化的面貌。

 

因此,務必先拋下成見,展開視野,體驗這個世界的變化,才能仔細看清消費者捎來的喜好和想望。

步驟2 多觀察,多發問,建立「事件資料庫」:


麥奎肯在書中建議,在觀察時,必須假裝自己是一名「人類學家」,運用同理心,辨識和揣摩每個人的行為模式,並感受這些文化訊號是否會形成更大規模、更具影響力的消費潮流。

 

如果必要,更該把握每一次發問的機會,傾聽這些人如何陳述一件事、這件事對他們的影響、產生什麼樣的感覺和看法。

 

透過全身的感官,找出一切可得資訊,慢慢地便能整理出一套事件資料庫,做為往後在解讀和預測上的事實基礎。

步驟3 追蹤+記錄,練習解讀現況、預測未來:


利用觀察、取得適當資料後,接下來就是詮釋。

 

解釋資料的用意是,藉由自己的邏輯力和想像力,盡可能地去擴大解說資料的可能用途,串連細節,使其變成一幅完整的畫面。

 

在解釋的過程中,不需要擔心解讀的對錯,只要擁有想法、合理推論,都能形成有價值的情報。

然而,詮釋只是從現有資料中,拼湊一個故事。

 

若要讓這些資料產生「先見之明」,勢必得更進一步想像未來的發展。

 

書中提到,平時可以練習在零星的訊息中,找出自認為重要的動向,開始追蹤並記錄。

 

隨著時間推移,回頭審視自己的決策或猜測,試圖理解預測成功和失敗的理由。

 

如此,才能永遠處在消費文化潮流的浪頭上,持續創造更大的利益。


(本文取材自《我能猜到什麼會爆紅》,大是文化出版。整理 / 陳立唐)

更多精采文章請見12月號《經理人月刊》,全省書店及便利超商熱賣中!

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

























我不聰明,但我懂得賺大錢 







我的白痴富翁起步階段


我在田納西州(Tennessee)那什維爾(Nashville)長大,稍後進入希吳高中(Hillwood High)就讀。

 

我沒有一科成績是甲等,沒有在畢業典禮上代表畢業生致詞,也沒有獲得著名大學的獎學金。

 

事實上,我在學校的成績吊車尾──我們那個年級四百二十五名學生,我排名第四百二十四。

 

我的出勤紀錄遭透了(高三那年我曠課三十七天),教育局發現後想收回我的畢業證書,但是來不及了。

 

因為我的父母認為我沒有資格獲得文憑,把畢業證書拿走了。

事實證明,我的中學生涯並非全然浪費。

 

我初中和高中的成績雖然很多科不及格,那段時間卻是我培養「白痴致富術」的歲月﹔雖然當時我自己一點也不知道。

各位看倌,我十五歲的時候已經在住家附近的餐廳擔任推車僮。

 

另一位推車僮很高興自己被叫做推車僮,但我可不高興。

 

我做的第一件事就是把我的職銜改為餐桌維護工程師。

 

各位看倌可別小看這個新職稱的力量。

 

新職稱引起許多嘲笑──以及更多的尊敬和更多的小費。

不久我升任為侍者,但我又把這個職銜改為餐桌服務專家。

 

那時候我一週的收入已經高達四百美元──比我的老師還多。

我少年時代展現的若干特質,正是日後賺大錢的動力;

 

雖然我當時並不理解這一點。

 

這些特質是:

我希望掌控自己的收入。

我以自己的工作為榮,並以新職銜表現我對於這份工作的驕傲。

我重視金錢,尤其是看得到摸得到,用工作換來的現金報酬。

我學會和各種人相處──不論是短期廚師或不滿意的顧客。

這些特質成為我日後致富的部分基石。

你呢?

 

你是否以自己胸前的名牌為榮,而且希望擔任更重要的職務?

 

你是否因為皮夾裡有一疊鈔票而覺得信心倍增?

 

你是否曾達成一些成就?

 

而且記得成功時的驕傲和滿足?

 

白痴富翁隨時都有這些感覺,你也應該如此。

我的輔導室經驗

我學生時代實在像個白痴,校方認為我應該看心理醫生。

 

問題的癥結在於我的成績單。我幾乎不讀老師指定的書籍,也常不做家庭作業。

 

我在班上意見特別多,從來不肯守規矩。

 

老師認為我是白痴,為了驗證他們的判斷正確,我被送去輔導室。

事實上,他們不明白真正的原因:我覺得指定讀物很枯燥,所以不肯看完﹔

 

事實上我熱中於「秘密閱讀」。

 

和學校的心理醫生見面前,我做了充分準備。

 

我向當時就讀大學的表哥借了幾本心理學書籍來看,計畫愚弄那個心理學專家。

 

我希望他認為我是個白痴。

 

心理醫生拿出羅斯察屈(Rorschach)測試券的時候,我早準備好了。

 

心理學書上說,白痴會把墨水斑點當成橫桿,所以我指認許多橫桿。

 

診斷結果正如我的預期:「羅伯特是一個白痴──他精神不正常。」

這個小故事對我日後的成功有什麼影響?

 

它使我發現自己有從書本汲取知識的能力──必須是我有興趣的書本。

 

於是我閱讀科學、數學、天文、歷史方面的書籍。

 

我花許多時間於哲學類書籍,以探索觀念世界。

 

但我最喜歡的還是傳記類書籍,因為我喜歡探索偉大人物的生命歷程。

我的智能障礙幫助我成為白痴富翁

看過心理醫生之後,我在學校的狀況變得更糟。

 

我永遠記得打字老師罵我是白痴那一天。

 

因為她為我測驗五十次打字,我仍然無法及格。

 

她氣得拿起書扔我,罵我永遠做不成任何事。

 

我就是不會打字。

 

我也不知道為什麼我的錯字就是比別的同學多。我就是無法打出正確的字母──無法記住他們在鍵盤上的位置。

多年後我才知道,我有一種罕見的識字障礙,也就是空間能力不足。

 

換句話說,即使我努力練習多年,也沒有辦法使用鍵盤。

 

這個毛病也使得我的數學能力很差。

 

即便到了現在,我也沒有辦法在地圖上找到我投資的不動產。

雖然有這種智能方面的障礙,我仍然造就了自己的房地產王國,擁有四百件以上的不動產,以及出版十本暢銷書。

 

很久以後我才明白,事實上打字老師送了我一個大禮物。她罵我白痴,逼使我運用其他方法達成我的願望。

 

我的寫作能力差,但我能言善道。公開演說為我賺進一筆財富。

 

我的演講內容編輯成書,又為我賺進另一筆財富。


專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

























其實你可以生氣 







為何沒人想生氣?


我們從小就被灌輸一種信念,也被這種信念嚇唬長大:生氣不好、生氣有害無益、生氣是沒教養的人才會做的事、生氣這種行為是不可容許的。

 

再加上各種錯誤的資訊和誤導,讓人以為「生氣會導致更多怒氣」、「生氣的人容易罹患高血壓及心血管疾病」,也難怪我們對這個情緒會覺得愧疚難安,因而愈發麻痺真實感受。


一代又一代,從父母、老師到牧師都曾對孩子說過「不生氣才是乖小孩」之類的話。

 

還有像是「一點都沒女孩子樣」。

 

女孩子要是生氣,就會被人家說是潑婦、母夜叉、母老虎、臭老太婆、瘋婆娘。

 

男孩子則被教導那樣子看待「生氣」的女人。

 

若是你不解為何女人會生氣──嗯,看看當女人流露情緒時,別人是怎麼叫她們的吧!

無論學歷高低、收入多寡、宗教信仰、性傾向,大多數人打從心底認定生氣就等於痛苦。


小時候每當你生氣時,也許會被甩巴掌、打屁股、冷眼相待,或是根本沒人理。

 

你會被罰沒晚餐吃、餓著肚子上床睡覺,或者被趕進房間不准出來,或是被送去上寄宿學校。

 

換句話說,當你生氣時,你會讓自己受到傷害。


我們潛意識裡早就認定生氣等於痛苦,所以如果不想讓其他人受苦、也不想被其他人惹得痛苦,最好的辦法就是努力隱忍,就算忍到頭痛欲裂,也要麻痺身心,使盡一切辦法別生氣。


然而問題在於,這樣子真的有用嗎?


以我的經驗而言,不怎麼管用。


一般人至少每個星期會發一次小脾氣或為了什麼勃然大怒,也許頻率更高。

 

沒錯,就算是好好先生也一樣。

 

而導致後果大不相同的關鍵,在於他們是如何處理這種情緒。


總而言之,生氣與痛苦之間的關連如下:健康的/有益的生氣不曾、不會、也永遠不可能引起痛苦;

 

甚至恰恰相反。

 

假如怒氣被適當地宣洩表達出來,會讓人覺得更有活力、關係更親密、心靈更平靜。

 

而不健康的/有害的生氣則會讓所有的人痛苦。

 

一個人經驗到不健康的怒氣,並表現出有害的憤怒時,任何人一旦接近了這種具傳染性的行為,便會覺得痛苦。


想要控制憤怒,首先要明白憤怒是什麼。

憤怒與生氣,猶如白天與黑夜、蘋果與大猩猩,天差地遠。

 

請記住,生氣是一種感受、一種情緒。而憤怒則掩蓋了其他感受,但它既非感受,亦非情緒。

 

憤怒是一種行為、一種舉動,用來讓我們脫離任何一種情緒,以及切斷所有的情緒。

 

憤怒麻痺了我們的感受,它是一種相當糟糕的方法。


古柯鹼、酒精、海洛英、糖都能讓我們變得麻木。

 

無論是什麼東西,一旦過量就會麻痺我們的感受──看太多電視、打太久電腦、還是工作太長時間,全會令我們感覺麻木。


憤怒就像一劑高劑量的嗎啡。

 

這種現成的合法毒品不僅源源不絕,還會教人深深上癮。
憤怒會導致更多怒火。

 

憤怒的傳染力更甚於流行性感冒,比癌細胞擴散更快,甚至強於同情心的渲染力。憤怒有如加州野火一般,所到之處無所倖免、弄得人遍體鱗傷。

 

發怒正是離婚、犯罪,以及家庭、友誼、生意夥伴等等人際關係分崩離析的一大原因。

 

伯特才五十歲便滿頭華髮,不過容貌和身材看起來卻只有實際年齡的一半。

 

跟許多前來諮商的人一樣,伯特來找我時,對於自己創立的建設公司營運不善並未感到恐懼,也不覺得自己失敗,反倒是對員工、甚至家人很火大,尤其是對當工頭的弟弟比爾。

 

伯特以為,面對虧損時,與其像個膽小的生意人一樣嚇得渾身發抖,不如大發怒火讓自己看起來更威嚴也更有氣勢。

 

對他來說,發怒能讓他暫時有大權在握之感,然而問題在於:這不過是假象罷了。

 

怒火不僅會削弱憤怒者的能量,也讓首當其衝的人感到無助。


若我們能分辨、明白何謂有害的怒氣,如其所是地看待它,並且妥善處理它,那麼各式各樣的感受、情緒、記憶、傷害、輕蔑、離棄,以及被鎖在內心(也許長達數十年)的其他問題都會隨之浮現。


專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












今周刊電子報:二十四歲女助理 縫出百萬新人生/徐于筑 因為平凡所以比別人努力













話題人物 







二十四歲女助理 縫出百萬新人生/徐于筑 因為平凡所以比別人努力


【文/羅弘旭】

前言

三個月之前,只是服裝設計助理的徐于筑,一夜暴紅,成為名模、主持人指定的服裝設計師,讓她麻雀變鳳凰的機緣,除了電視節目的推波助瀾,她背後的成功原因在哪裡?

「這件衣服我要了!」知名主持人利菁眼中閃著看到限量精品的光芒,搶先開口;另一位來賓高怡平也不甘示弱地說:「是我先開口預訂的。」

 

就連名模教父洪偉明也插上一腳:「誰都別跟我搶!」


以六套作品抱走百萬獎金

到底是什麼樣的名牌衣服,居然可以讓主持界、時尚界和名模圈的三位頂尖人物不顧形象出手爭奪?

 

目標是一件豹紋裝,它不是國際設計大師的作品,而是出自一位二十四歲、以前從未獨力設計過衣服的年輕人徐于筑,她不僅以這件作品贏得台視「超級設計師」節目首屆冠軍,也縫出屬於自己的百萬新人生!

經過三個多月的辛苦競賽,徐于筑十一月十一日終於打敗競爭對手,抱走人生中第一個百萬元獎金。

 

她以六套衣服表現抽象動、植物的動態而獲得評審的青睞,服裝設計師傅子菁指出:「那套衣服彷彿是漫步在草原上的獵豹那樣優雅,我為這設計感到激動。」

要讓人感動,卻必須付出別人所不知的血汗及代價。

 

實踐大學服裝設計系畢業後,滿懷理想的她興奮地投入設計圈,過去三年,徐于筑每天的工作一成不變,幫設計師縫珠、配扣子,幫設計師修圖、樣衣入庫、開生產單、詢問布價、開訂布單。

 

美其名設計助理,其實就是個萬能幫手,一個月只領兩萬多元。

同時進入職場的同學,都離開這圈子,或者不願把時間浪費在基層的助理工作上,而放棄夢想,徐于筑仍堅持往前衝。

 

雖然設計助理只做微不足道的雜事,獨力設計衣服,對她來說,還只是個看不到也摸不著的目標,但她仍不放棄自我練習、蹲馬步。

想要當大師,就要走這段艱苦的路,等待幾年,在內部往上爬;

 

或者靠著家裡的資助,自己設計服裝、找工廠生產、找店家寄賣。

 

徐于筑描述:「設計出來的衣服,過季賣不出去,就只能賠本廉價出清。」

 

每季的設計和嘗試,就要燒掉十多萬元,但即使磨練再嚇人,她也不放棄。

讓她一舉成名的舞台,是電視節目「超級設計師」,這個號稱設計界版的超級星光大道,每周設定主題,參賽者分別發想出最貼近主題的創意服裝,經過幾輪的淘汰,再由積分最高的三人爭奪總冠軍。

 

這個舞台,給有志於成為服裝設計師的人快速成名的捷徑,但這條捷徑,卻不代表是一條省力的道路。

 

每周題目不同,這周要針對上班族設計,下周可能就是要設計晚禮服。

用韌性撐過比賽磨練

一周的時間,要參賽者從無到有,這不是為了比賽效果而刁難,而是服裝設計這個領域,生存環境就是這麼高難度的挑戰。

工業局時尚設計計畫總顧問,同時也是時尚達人溫筱鴻表示:「設計師在作品的背後,是極大的壓力與限制。」

 

即使是成功設計師,也得在有限的預算、時間中,做出最滿意的設計,要創意,更要抗壓性...(精采完整內文請見《今周刊》729期,各大便利商店及連鎖書店均有銷售)

《今周刊》729期更多精采文章

◎封面故事:2010年財經風雲人物/裕隆少主嚴凱泰絕地大反攻 逆襲


◎封面故事:父子連手打造新長榮 張國煒


◎焦點人物:24歲女助理 縫出百萬新人生/徐于筑 因為平凡所以比別人努力


◎今周論壇:魯比尼訪台旋風》2011全球經濟大預言/「全球經濟「不平衡」仍將持續數年


◎特別企劃:升息、登陸、ECFA、IFRS/金融股四大題材發酵 利多不斷


◎焦點新聞:連勝文槍擊案焦點 陳鴻源家族10萬坪土地曝光/「新店土地公」陳明雄的養地致富術


◎焦點新聞:獨家專訪》大S老公、俏江南集團百億貴公子/汪小菲:我只想未來五年要做的事


◎兩岸風雲:以賣服裝方式賣家具 車建新擁百億元身價/小木匠變身中國家具通路大王


◎焦點新聞:諾貝爾和平獎得主入獄前的自我答辯/我沒有敵人─劉曉波的最後陳述

◎彭博商業周刊:歌手穿的、用的、唱的都可以是廣告/女神卡卡與廣告主的年輕財神

專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

























安石企業人電子報 







約訪保證


價值觀的改變


經濟環境的改變,導致許多企業開始專注投資在他們的核心價值,只做他們最擅長的事,例如軟體公司,就將開發新軟體為主,其他的部份像是員工訓練、會計、總務等的管理,就委託外包公司處理,尤其是在金融風暴之後,更多企業開始實行瘦身計畫,除了應對金融風暴帶來的影響,也同時重新檢視公司的經營策略,景氣不如過去,業務開發就成為首要之務。

而在企業對企業 (B2B)的銷售上,電話行銷也向對受重視,相較於過去很多B2B的企業,都是依賴轉介來維持生意,但是經濟不景氣之後,這種型態的企業開始將業務開發部分委外,希望具備開發業務的能力,而不景氣不好就坐以待斃。


業務開發上的保證


與早期的電話行銷相當不同,初期行銷效益是電話行銷的重點,讓客戶認識你的公司,當客戶有需求時,就自然會提出購買需求,或是在做電訪開發的同時,兼作市場調查,讓客戶可以在電訪開發時,有系統的詢問顧客的需求,以便更加了解市場,也有客戶會使用電訪開發來了解其他市場,對公司產品的接受度與需求,或是新產品的市場定位等的需求。

現在的電話行銷,除了上述功能外,更提升其服務到保證階段,所謂保證是指決策者的資料收集,保證會替客戶找到窗口的聯絡資料,甚至有特定購買需求的人,很多專業的電訪中心也提出約訪保證,保證在電訪中,會替委託客戶,安排與潛在客戶見面,這樣的保證,讓企業在委託電話行銷時,能夠更充分地了解他們的投資報酬率,也讓電話行銷越來有業務開發的直接效果,不再只是可能有效益的行銷工具而已。

研討會出席保證


除了約訪的保證,現在許多電話行銷公司或是電訪中心,也針對研討會做保證出席的方案,與電訪開發相似,不再只有研討會的邀請或是活動通知而已,委託的客戶更一步要求出席人數的保證,以確保委外的品質。

所以電訪中心的服務方案,從早期的做口碑,到現在的做保證,都是外包服務因應企業需求的表現,這也是委外服務發展重要的一個過程。


延伸閱讀


B2B行銷的趨勢-有效窗口的取得


專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

戴眼鏡的人注意喔 !


現在大家都會為了美觀及方便而選擇配戴隱形眼鏡。

本人上週四因隱形眼鏡有缺角,造成眼睛不適而就醫。

還好,當時聽 從Kim的建議,馬上把隱形眼鏡摘下,只是角膜破皮,沒有更大的傷害。

昨日回醫院複診,醫師告知 我,我不能再戴隱形眼鏡了,因為「新增血管」的現象很嚴重。


現在開始停戴的話,也不見得能完全回復之前的狀況。

聽起來很慘吧!

1、什麼是「新增血管」?



--顧名思義就是新長出來的血管。

2、長在什麼地方?


 
--黑眼球的周圍(與白眼球交界的地方)

3、什麼原因造成?


--因為眼球缺氧,所以 眼睛自力救濟,藉由新增血管的方式來補不足的氧氣。

4、會帶來什麼後果?



--老的時候視力會非常不好,醫生告訴我,隱形眼鏡就像一塊塑膠布覆蓋在眼球上面,如果長時間配帶,  就容易 造成缺氧的問題。

醫生回答我  拋棄式的隱形眼鏡更糟糕。



因為它大量製造,根本沒有做 拋光處理(大概這就是透氧率不高的緣故)。


它唯一的好處就是較沒清潔上的問題。



所以,長期以來,我一直有個錯誤的觀念,以為拋棄式的隱形眼鏡比長期配帶型的好 ..
(你們是不是也這麼認為)。
 
其實,如果那天眼鏡沒有破掉,我就不會發現我有新增血管的問題,因為它完全不痛不怎麼癢(偶爾癢一下以為是正常的)。


還有本人配帶的時間原則上是 早上七點到晚上七點,如果有活動的話就延到晚上十點過後。



相信有很多人每日配帶的時間 與我不相上下。

可見,不見得每一個醫生都檢 查很仔細,他們可能只會對症下藥,針對就診的原因治療,而忽略了其他相關的病變毛病。



建議各位,如果下次去檢查眼睛的話,不妨 向你的 醫師提一提,是否有新增血管的現象。


以免老了產生視力障礙的問題。 

  
戴眼鏡的人要注意 接聽大哥大要把眼鏡拿下來!這可不是危言聳聽。

專家研究發現 ,電磁波碰到金屬鏡框會折射,導致戴眼鏡的人眼溫和腦溫上升進而可能使得罹患白內障或基因發生變化的機率升。

您或許已經知道,大哥大響起的那一瞬間電磁波最強,不過您可能還沒聽說,帶著金屬框的眼鏡,會增強電磁波對您的傷害。


一份國外的研究顯示,帶著金邊眼的大哥大用戶所吸收的大哥大電磁波能量,要比其他人多一到三成,原因在於電磁波碰到金屬會折射。

已經找出金屬鏡框與電磁波之間的關連,我們以測量電磁波儀器當做人頭,在前方掛上金屬框眼鏡,當一旁的大哥大響起,
 
我們可以看到測量器上的數字立刻從五十跳到一百五,顯示金屬鏡框的確讓電磁波變強了!


而這也可能讓眼球和腦部溫度升高,進而使得罹患白內障,甚至是基因發生變化的機率升高,因此如果您不嫌麻煩的話,下回接大哥大時,還是先把眼鏡摘下吧!




專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()












Manager Today經理人電子報:巧用便利貼 筆記本資訊整理3秒上手















主題學習 









成功複製台灣經驗,3年內中國展店170家


創業不過6年的85度C,以中央廚房、標準化流程的作戰方式,在中國迅速複製台灣經驗,3年內開設170家門市,申請回台第一上市,擴張及發展速度都令其他企業望塵莫及。

以「五星級產品,平民化價格」成功掀起台灣平價咖啡風潮的85度C,在體認到國內市場已經達到成長瓶頸(在台灣擁有超過300家門市)之際,美食達人董事長吳政學毅然西進中國。2007年12月於上海開設第一家85度C門市後,2008年營收達35億新台幣,2009年增長至62.8億,超越國內餐飲連鎖龍頭王品集團的52億;2010年更在前三季即達成63.6億營收。

創業不過6年的85度C,以中央廚房、標準化流程的作戰方式,在中國迅速複製台灣經驗,不但在3年內開設170家門市,更在2010年11月22日申請回台第一上市,擴張及發展速度都令其他企業望塵莫及。

老闆親赴現場,第一線做決策

在吳政學心中,「一定要在中國成功」的決心,比任何人都強烈;而且他一旦決定進軍中國,就是親自率領菁英部隊抵達第一線,在現場快速做決策。

「如果是派專業經理人過去,老闆只聽報告,自己不了解中國市場的生態、沒辦法下決定,速度自然就慢,」吳政學說,他把大部分時間花在現場,親自站在上海街角找店面、觀察人潮、數來客數,一切都是為了第一步就做對、在新市場一炮而紅。

「我們不像那種大公司,可以展店到300家,忍好幾年再賺錢;

 

小公司一不賺錢就垮了耶!

 

老闆本身要在現場做決策,才敢投資,」吳政學說,在上海開設第一家店前,為了「做到產品、服務都零失誤」,他還親自帶了三十多位台籍幹部,包括店員、麵包師父、營銷人員、教育訓練人員,甚至烘焙事業部副總經理鄭吉隆,在店頭裡做麵包。

流程、制度標準化,複製成功經驗

85度C在上海的第一家門市,便以「平價享受來自台灣的頂級產品與服務」打響了名號。

 

然而,若想持續展店,光有知名度還不夠,更需要人才、系統、流程標準化等基本功。

 

吳政學表示,在決定西進中國之前,85度C便已在「流程面」做好準備:包括POS系統、財務與物流、中央廚房、咖啡與蛋糕的製作流程等;

 

甚至連最難標準化的麵包(麵團溫度的一點小差距,都會影響發酵時間與口感),也因為鄭吉隆開發出冷凍麵團配送技術,具備規格複製的能力。

根據高盛(Goldman Sachs)的研究,85度C在中國的營運模式有五大優勢,也是85度C得以「將成功複製/貼上」快速擴張的關鍵:

 

(1)單店客流量中國最高。

 

(2)每平方公尺銷售額,中國最高。

 

(3)具備中央廚房系統,展店資本支出較低;門市員工所需技能較低(只需調溫度、做糕點裝飾等),教育訓練成本低。

 

(4)店面面積較小,在拓點選擇上有優勢(速食店單店約需350平方公尺,85度C只需180平方公尺)。

 

(5)加工步驟簡單,品質控制度高。

「任何連鎖飲食店,都是從單店開始,一家店成功了,才有可能做1000家、1萬家店,」美食達人大陸區副總經理林明哲舉例說道,由於後場冷凍庫設備的改良,85度C的門市面積得以從最初的220平方公尺,縮小為180平方公尺(約60坪),可節省2∼3%的成本;此外,設備改良也影響了員工動線設計、甚至單店所需的員工數量。

展店流程也有標準化的評估項目:從門市地點的基準、不宜出店的檢核表、人流採點方式、乃至於房東訪談紀錄表等,每日、周、月、季、年都會定期更新,將有望地點列入「門店基盤」中,之後再依據每年不同的展店策略,待價格合理時承租。

在教育訓練上,舉凡門市前場、後場人員的各種飲料、麵包、蛋糕製作流程,都有標準的訓練內容,而且必須經過考試、實作,否則無法升為主廚。

 

此外,員工也可以選修硬體維修、資訊系統、甚至單店、多店的財務營運課程,以升遷為店經理。

85度C僅創業6年,「公司歷史還不算很長,其實就是一直開店一直檢討、一直開店一直檢討,到現在還是在改善,」吳政學每月親自主持兩次營運檢討會,在他看來,「連鎖業其實很簡單,就像種田,想要收穫多一點,就要看有沒有一直改善土壤、改良品種。」

吳政學坦言,「這次(85度C)比過去幾次創業更扎實,是因為找到一些很好的人才,彌補以往的不足。」

 

他把「持續改善」交給專業經理人來做,而自己最主要的時間,「都在看公司還有哪些缺失、需要怎樣的人才來幫忙,還有人才要從哪裡找?」

吸引特殊專才,彌補公司缺陷

目前85度C的研發靈魂──負責每個月由中央廚房開發10%新品項的鄭吉隆,便是吳政學在創業之初,前後拜訪7次,才說服他從五星級飯店主廚,投入連鎖業。

 

85度C在中國的資訊系統、物流系統,也是由他親自找來的專業經理人所建置;

 

甚至負責中國區營運的林明哲,竟是吳政學在上海街頭「搭訕」而延攬進來的人才。

林明哲回憶,2007年他還是中國全家便利商店總經理,有次在門市搬貨,因為口渴到對街的85度C買咖啡。

 

「一個陌生人突然跑來問我店面租金、成本多少,我還以為他是來跟我搶店面的!」

 

回家看了電視報導,林明哲發現那個「怪人」竟是吳政學。

 

此後吳政學持續與林明哲保持聯繫,經過一年半的努力,才說服他加入經營團隊。

林明哲表示,「85度C可以不要董事長,但師傅的傳承、研發創新能力無可替代,」因為公司的產品、製程、制度,都是競爭對手可以學的,但是人才無法被複製。

 

吳政學說,自己像《三國演義》中的劉備,雖然本身不是很有才華,卻總能「找到有特殊專長的人才,來彌補公司的缺陷。」

全年最優惠,最後一個月。立即享《經理人月刊》6周年慶超值訂閱方案





實用祕技 







巧用便利貼 筆記本資訊整理3秒上手


很多人一本筆記用久了,裡面寫滿各種資料,反而會讓自己在需要特定資料時,根本找不到。日本筆記達人、《成功者的筆記本都記些什麼?》作者美崎榮一郎表示,筆記本的索引功能差,但只要善用便利貼,就能大幅提升索引效率,方便日後找出特定紀錄,讓筆記本功能更完整強大。使用便利貼的方法,主要有以下3種:

1 日期便利貼:將截止日期寫於便利貼上,貼在筆記本「右側」,以便隨時自我提醒

美崎表示,使用截止便利貼,即使筆記本是闔上的狀態,也可以清楚看見自己所設定的任務完成日期,方便時間安排。而且由於便利貼是貼在「右側」,可以讓自己在翻閱筆記時,手感受到有阻礙物,自然而然會多看一眼,在每次翻閱筆記時都提醒自己「要趕快把任務完成」,避免拖延。當任務完成後,就可以將管理任務的「日期便利貼」撕下丟棄,才不會產生混淆。

2 書籤便利貼:當做書籤使用,貼在筆記本「下側」,方便迅速翻到正在使用的頁面

為了標示正在研讀的頁面,很多人會使用書籤,但書籤很容易一不小心就遺落,因此可以自由撕下再黏貼的便利貼,是非常好用的替代品。美崎建議,書籤便利貼應貼於筆記本的「下側」,以方便翻閱,而當這本筆記本記錄完畢,貼於下方的「書籤便利貼」也就可以撕去丟棄。

3 索引便利貼:具備索引功能,貼在筆記本「上側」,方便迅速翻到經常參考閱覽的頁面

有些頁面上的資料我們會反覆查閱,因此使用索引便利貼,可以方便自己迅速翻到常用頁面。美崎建議,索引便利貼應貼於筆記本的「上側」,可以清楚與其他便利貼做區分,而且當筆記本收納於書櫃中時,不需將筆記本抽出來就可以清楚看見,要是索引便利貼是貼於下方或右側,被遮蓋看不到,就變成派不上用場的無用索引。

(本文取材自《成功者的筆記本都記些什麼?》,大田出版。整理 / 謝明彧)


專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

Close

您尚未登入,將以訪客身份留言。亦可以上方服務帳號登入留言

請輸入暱稱 ( 最多顯示 6 個中文字元 )

請輸入標題 ( 最多顯示 9 個中文字元 )

請輸入內容 ( 最多 140 個中文字元 )

reload

請輸入左方認證碼:

看不懂,換張圖

請輸入驗證碼