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能力雜誌電子報:標出人力資源規劃競爭座標

封面故事

標出人力資源規劃競爭座標

走過金融海嘯，景氣回溫之際，從裁員、放無薪假，到今年大舉增才、銀彈盡出，面對快速變化且複雜多元的產業環境，人資主管應擬定年度資源規劃，必須從策略角度，關心CEO的Need與Want，重視領先指標，進而標出企業人才力的競爭座標。

【文／黃麗秋】

走過金融海嘯，景氣回溫之際，從裁員、放無薪假，到今年大舉增才、銀彈盡出，對HR而言宛如是場洗三溫暖的體悟。

已有越來越多的企業發覺，擬定周詳的策略，擘畫美好的願景、撰寫動人的使命宣言，都不如找到適當的人才重要。

因此企業人力資源整合所產生的人力資本的良窳與強弱，直接影響了企業整體的競爭力，所以人資主管於進行人力資源規劃，必須能因應快速變化且複雜多元的產業環境，將資源用於刀口上。在此之際，HR如何做到人力資源規劃的最優化，成為一門重要的課題。

美商宏智國際顧問事業處亞太區首席顧問／技術總監姚德瑜從經驗指出，人力資源主管於年度的資源規劃應根據企業願景、使命，擬定策略性的規劃，往下展開具體執行計畫，以達成企業長遠的目標。

如何擬定策略規劃？HR必須創造自己晉升為企業策略夥伴的價值，以參與企業的策略規劃。

藉由參與過程來了解未來企業３～5年的目標，CEO關心重點是什麼？

市場、產品、客戶、銷售、流程等如何調整？

組織需要的人才規格？

掌握上述的企業整體的策略資訊後，即能明確地規劃部門目標。

舉例來說，假如某企業未來３～５年的經營策略為前往新興國家開拓市場，此刻人力資源單位，必須針對企業未來目標來思考人才策略，是要從組織內部晉升，還是從外部延攬新血；若是從內部晉升，現階段關鍵人才質與量如何？

是否是符合企業策略的人才，而教育資源應如何補強……，做人力資源規劃時，就應把資源做適性的分配；

若從外部延攬的話，包括有形的學歷、薪水、職位，無形包括企業文化融合、團隊協同運作等，都必須縝密的思考與規劃。

HR如此從策略層面規劃資源，在往下展開至年度計畫的重點、預算編列、菁英人才的培養後即能抓住重點，並且於連結到招募／任用、薪酬、員工發展、績效管理……等執行方案，創造出組織績效與個人績效。

關切CEO頭痛的事

姚德瑜表示，實務上雖非每家企業的人資主管都能成為企業的策略夥伴，但這還是藉由積極主動的作為來掌握企業策略。

舉例來說，隨著節能減碳、環保潮流成為顯學，多數企業面臨積極轉型或發展太陽能、綠能產業的急迫性，掌握產業趨勢，也了解企業發展目標，人力資源則要能比CEO、各事業群總經理更了解新產業特性，根據自身企業的人才現況做SWOT，進而建立起人才規格，以協助企業掌握到關鍵人才。

事實上，HR產出價值若對企業的幫助越大，企業越發的重視人力資源。

如何創造產出的價值，除了自身素質、專業、能力上的提升外，更應密切關心企業的策略議題。

姚德瑜分享經驗地說，所謂策略議題就是CEO急於要解決，或者頭痛的問題。

而了解的管道不會只有透過參與策略會議得知而已，她經常鼓勵人資單位主管走出辦公室，主動接觸CEO、各事業群負責人進行訪談。

【完整內容請見《能力雜誌》2010年12月號，非經同意不得轉載、刊登】