 【年度MVP】正新橡膠經理 陳榮華
正新輪胎以2009年營收845億元的成績，在今年躋身全球十大輪胎廠。
這段路，走了43年。
原本，正新就像其他台灣的中部小工廠，安分地做著代工生意，從沒想過「離開台灣」或「經營品牌」。
直到遇上歐美大客戶抽單，促使正新面臨了一個關鍵性的抉擇：是縮小經營規模、以拖待變，還是主動出擊、尋找新機會？
於是，在1990年代前後，正新做了兩個決定。
第一，去美國，推出MAXXIS（瑪吉斯）品牌；
第二，去中國，在廈門設廠。
這兩個長達20年的策略布局，碰上新興市場蜂起的時機，造就了正新這兩年的成長大爆發。
搶攻新興市場，抓準黃金商機
1990年代初期，台灣的傳產業逐漸西進中國；
正新的兩大客戶──自行車廠巨大與美利達，也決定到中國設廠。
為了就近供應產品，正新也投入2000萬美元，選在廈門設廠。當時，這個投資案還一度因為金額過於龐大，受到政府投審會的「關切」。
去中國，其實是不得不然的選擇。
「台灣就這麼大，我們必須leverage（槓桿運用）國際市場，」正新輪胎總經理陳榮華說。
近年來，中國逐漸從出口導向轉為內銷導向，成為全世界最大的汽車銷售國，也帶動輪胎產量及需求量。
而及早在中國布局生產與通路的正新，便順勢而起，遙遙領先國際大廠，在中國的自行車、機車和堆高機輪胎市場上，成為第一品牌。
美國與歐洲市場都已接近飽和，但中國、中東與印度市場的汽車工業，卻正飛快崛起。
「瘦鵝卡緊肥（瘦鵝肥得快），」陳榮華引用台塑創辦人王永慶的「瘦鵝理論」，來形容新興市場的成長爆發力：餓了許久的鵝，只要餵一點食物，立刻就長得飛快，所以新興市場只要用心投資，將會帶來可觀的收益。
「新興市場是新進品牌的『goldenopportunity』（絕佳機會），」陳榮華分析，年輕族群不喜歡老氣又昂貴的品牌；
瑪吉斯的形象年輕，立刻成為消費者的新選擇。
去年，正新也打入印度前兩大汽車廠塔塔（Tata）與Mahindra & Mahindra的供應鏈，對營收有相當大的助益。
善用運動行銷，營造國際品牌形象
如果說，「中國」是正新國際化的起點，那麼「品牌」則是正新從台灣走向國際的門票：平價品牌「正新」，主打中國及台灣市場；
高價品牌「MAXXIS瑪吉斯」，則主攻歐美市場。
2010年，瑪吉斯的品牌價值已超過新台幣120億元，是台灣國際品牌中的第七名。
陳榮華有句名言，「Either yougo global, or go bankrupt.」（不國際化，就準備破產）。
1989年，正新決定以「MAXXIS瑪吉斯」為名，去美國亞特蘭大打品牌。
「要走國際品牌一定要美國化。美國是世界媒體、娛樂、運動情報的中心，能在美國成功，人家就不敢說你的品牌不好，」他說明當初的考量。
為了提高廣告效益，MAXXIS先選在美國職業籃球和職棒大聯盟球隊等熱門運動賽事曝光，迅速累積品牌知名度，成為台灣品牌做運動行銷的第一個成功案例。
這幾年，瑪吉斯更贊助美國洋基棒球隊和英國利物浦足球隊等一線球隊，招待世界各地的經銷商看球賽，讓他們深刻感受到品牌的力量。
此外，由於陳榮華相信，研發和服務是品牌的兩隻腳，所以正新除了在全球布下600位研發人員，每年各投入4%的營收用於研發與品牌行銷之外，經銷網絡更遍及全球170國，以強大的後勤系統支持品牌。
強化經營系統，深化品牌內涵
當品牌知名度已攀上高峰，下一步要往哪走？
「品牌不該只是『被知道』，還要有更深一層的生命和內涵，」這兩年，陳榮華開始推動，提升品牌的「Tr iple 3」計畫：以「MAXXIS家族」（包含員工、經銷商、供應商、消費者在內）為中心，延伸出「3個策略目標」（持續創新、確實國際化、穩健成長）；
並以「3個管理目標」（100%品質、10 0%服務、10 0%信任）做為達成策略目標的途徑；
最後針對各個管理目標，再層層往下分成「3個營運方式」，形成一個完整的經營系統，讓整個「MAXXIS家族」都能得到好處。
正新將這個系統印製成海報，發送給全球各經銷商，以傳遞一致的品牌價值與文化。
「如果能把品牌在當地推成功，你就是最大的受益者，」陳榮華如此告訴經銷商，而他們也很快用本土的方式回應：在埃及，經銷商召集了250輛貼著MAXXIS廣告的計程車，聚集在首都開羅的廣場上，排出「MAXXIS」字型來宣傳品牌；
斯里蘭卡的經銷商則是人人繫上「100% Service」的領帶，以宣示承諾。
陳榮華認為，Triple 3強調「共好」：正新對經銷商提供100%的品質與服務，就能贏得對方100%的信任；
同樣地，經銷商只要讓消費者感受到100%的品質與服務，自然也能贏得100%信任，並轉換成長期獲利。
有了扎實的品牌系統，便能影響更多人，使國際化的路走得更穩、更遠。
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