一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。
這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。
不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。
我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？
他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。
我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；
一個好人才，有一些缺點，卻因為沒有被小心修飾，必須從團隊中離開，不但對他個人是挫折，更是團隊的損失。
主管帶人必須認知的首要前提是：沒有員工沒有缺點；愈有能力的員工，性格愈特殊、愈特立獨行。
修飾員工的缺點，是主管每天都要做的事。
能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，性格也不明顯，容易融入團隊、與人相處，只要給予正規的訓練，提升其工作技能即可，不太需要進行針對性的修飾。
然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，他可能也有一些特殊的問題，要及早發現，進行特殊的修飾。
修飾包括兩件事：避免傷害與調整改變。
「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，方法是避開其缺點。
例如，不善於溝通、會得罪人的員工，就不要讓他單獨面對重要的談判對象；
個性孤僻的員工，則盡量賦予他可以獨立完成的工作。
用其長，避其短，是主管用人最基本的能力。
「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，改變成一個全方位可信賴的人才。
第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。
有些員工的缺點之所以會長期存在，往往是因為根本不自知；
而大多數人在認知到自己的缺失之後，通常都能自我改變。
第二步是提出改變的方法與訂定時間表。
提出具體的改變步驟，讓員工按部就班進行，是最有效的方法；其次再配合要求改變的時間，並進行檢查，最終驗收成果。
根據我的經驗，新手主管在帶人時，最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。
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當雙方建立起信賴感後，便會轉向人際間的「垂直發展」，帶來更多貴人。
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