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心想事成有「科學」根據,祕密藏在《答案》裡


中央社 更新日期:2009/08/27 14:49








(中央社訊息服務20090827 13:54:11) 祕密作者群之一約翰亞蕯拉夫新書《答案》今日上市。這本書之所以膽敢叫做「答案」,因為作者約翰後來發現,心想事成,不僅真有其事,而且有「科學」根據!



新一代的腦神經及量子科學研究,已經證實人的「意識」,對「物質」世界有驚人的作用力;所謂的念力、夢想、願望,是「真的可以」影響事情變化的!原來我們的大腦結構,與身體潛能都是設計好等著幫助我們實現夢想的!只是一般人不知道而已!



《心靈雞湯》作者傑克‧坎菲爾:「《答案》告訴讀者不為人知的意識能量,作者更教導大家如何運用、發動這個大家都忽略的潛能。這本書是傑作,我一讀就停不下來,這是目前為止我所讀過最好的書,特別是它利用吸引力法則,神經醫學的突破和量子科學來輔助發展公司,現在我要求我的員工和學生都必須一讀!」。



《答案》兩個作者都沒上過大學,他們都運用了「意識」的力量,完成夢想,成功致富。約翰在45歲賺到足以提早退休的財富,莫瑞成功創了十多家公司。他們在書中分享秘訣與步驟,也在現實世界開班授徒,至今已經有數萬人按照《答案》裡的秘訣與步驟追尋個人夢想,許多已經成功地讓收入倍增,實現願望,過著自己內心想要的生活!



圖說:誰說「心想事成」沒有科學根據,祕密藏在《答案》裡


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哈福艾克/有錢人為什麼和你不一樣?蘇英孝:成功可學習


NOWnews 更新日期:2009/08/28 09:57 記者曹逸雯/專訪


你是不是每天重複做同樣的事?永遠犯相同的錯誤?台北金融研究發展基金會執行顧問蘇英孝建議,不妨以開放的心胸,學習他人成功的經驗,彌補自己的不足。


蘇英孝表示,之所以會推薦哈福艾克的「有錢人的腦袋密集培訓課程」,是因為這不只在教人賺錢,而且是幫助想要成長的人,一窺成功人士的想法和自己有什麼不一樣,進而改變自己、追求卓越、邁向巔峰。


談起為何會推薦這項課程,活躍於金融圈的蘇英孝表示,要從到哈福艾克二○○五年三月在美國出版了《有錢人想的和你不一樣》(Secrets of the Millionaire Mind)這本書說起,上市一周即以一萬一千本銷售量,同時成為《華爾街日報》與《紐約時報》商業類書籍的榜首,中文版在台灣上市時,也成為銷售榜首,到現在已有逾四十萬本的佳績,「是本影響力相當大的暢銷書」。


蘇英孝強調,這本書不只在教人賺錢,更重要的是告訴大家:成功人士的想法和我們一般人有什麼不一樣,因為成功人士的思想和意念,因此成就了卓越的表現,而表現在外、一般人最可以清楚看到的就是有錢人的生活品質和一般人不一樣,「歸納起來,就是要有正面的想法」。


至於「有錢人的腦袋密集培訓課程」,蘇英孝以「進階班」來形容,是用體驗式、互動式的教學方式,幫助學員從思想上做改變,並透過適當的練習,將正向心理學導入對事件的思考模式,讓學員們自然而然的被潛移默化。


蘇英孝指出,這個課程的適合對象是不分年齡、不分行業,也不分男女老少,只要在工作上、學習上,無論是讀書、就業遇到瓶頸,或是想要追求更好表現的人,都可以參加,因為這不單純是領導你創造財富,也因為先設定了正面的思考方式,也將把人生帶往更美好的方向。


蘇英孝也指出,亞洲人、特別是華人,很不習慣面對別人的成功,好像承認他人的成功,就會貶低自己,但是,沒有開放的心胸,恐怕也將失去成功的機會。


其實,早在孔子時,就已經說了要不恥下問,而歐美地區則是非常習慣去學習他人成功的經驗,跟隨著成功人士的腳步,至少可以確定自己走在正確的軌道上。


透過這種學習,可以先找出自己現在的不足,進而改變自己,例如過去可能一直有個盲點,所以一直在錯誤的領域打轉,但大多數人可能都不願承認錯誤,因為不認為自己有錯,當然就不會改,因此,唯有從心底做出自發性的改變,也就踏出成功的一步,這種模式是值得學習的。


哈福艾克「有錢人的腦袋密集培訓課程」,即將在11月13日到15日在新加坡展覽中心登場,想要讓自己更有錢、更成功嗎?趕快把握這次改變人生的難得學習機會!



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總裁學苑電子週報:皮克斯傳奇















專家專欄 









E流企業學習:易經學習之道


作者:鄒景平/總裁學苑資訊科技專欄資深作家

 回想自己的求學生涯,所學的中文書籍,大都是孔孟思想,對於易經或是老莊哲學,所知極為有限,我甚至不知道易經裡談的,就是變異(change)的道理。

 

年紀越大,越發覺人生除了知道前進之外,也要知道怎麼後退,因此自己研習易經,奈何幾次都抓不著竅門,半途而廢,於是我下定決心,要拜師學易。

 剛好洪建全文教基金會的敏隆講堂,開辦由李亨利老師主講的「易經哲理與應用」課程,為期三個月,每週一次,我報名聽課之後,真是慶幸選對了課,因為老師教得好,教科書選的好,可省卻好多自我摸索的時間。

 李老師家學淵源,研究易經數十年,他用的課本,是南宋朱熹所寫的「周易本義」,朱熹很喜歡卜筮,這其實是本教人卜筮的書,偏於象數,我發現直接看原典,反而直截了當,可以直接觸及周文王、周公、孔子、朱子的想法,老師的教學,風趣中有嚴肅,指點學生該背的內容就要背,要做的功課就要做,雖然我記憶力大不如前,但為了學好易經,我就多背幾遍,多抄幾遍,基礎打好之後,後續學習就輕鬆多了,所以每一次我都是抱著期待的心情去上課。

 李老師很懂教學訣竅,所以他強調「該背的就要背」,像卦歌、八宮卦的卦序、易經上經、下經的卦序,都是一定要背的,另外老師還要求我們查書,把朱熹註解的每一個卦的意思找出來,例如乾卦的解釋是「健」、坤卦的解釋是「順」等等,當我查找卦義的時候,也就進一步親近了各個卦,其實,朱熹註解的每個卦的意思,都是非常簡短,也很容易理解和記憶,因為學生自己動手查找過,腦中的印象,自然比只聽老師說來得深刻的多。

 

雖然老師沒有進一步要求,但我卻主動的不斷的去複習每個卦義,以加深印象。

 雖然易經是群經之首,但卻不如大家想像的難,李老師說:「易經是天地自然之易」,它取的是天、地、山、澤、風、雷、水、火八個卦象,八個卦象重疊,就形成六十四卦,周文王就是從這些自然現象中取得靈感,例如水天兩卦合成需卦,在天上的水就是雲,要等到適當時機才會下降為雨,所以卦意就是「什麼都不要做,要等待」的意思。

 老師為了激發學生的興趣,還用自己的姓名為例,教大家如何從姓名的筆劃,來推算代表當事人的卦,講解完後,就要每個人自己練習做一遍,然後請旁邊的同學查核一遍,推而廣之,身份證號碼也可以算,汽車牌照也可以算,只要有數字就可以算,易經繫辭上傳說「是故君子居則觀其象而玩其辭,動則觀其變而玩其占。」

 

,卜筮其實是一個線索,啟發我們從一個新的角度來發現和觀察事情,心誠則靈,冥冥之中自有定數,像陳水扁第一次收押在看守所的號碼2630,代表的是地火明夷卦,「夷」是受傷的意思,朱熹對此卦的註解是:「日入地中,明而見傷之象」,實在很神奇吧!

 老師說自己看重的是「道」,而不是「術」,為了讓大家明白道理,他舉了很多生活和社會周遭的事件來解說,但他卻不主張鑽書中的文詞字義的牛角尖,他說我們學易經,不要用學國文或歷史的方式來學習,而是要用哲學的觀點,取其大意即可,他主張「古書今用,史書活用」。

 

所以講解時都採用日常生活和社會名人的例子,來加深學生的印象。

 這次我沒有上網另外查資料,只是乖乖的聽講,做作業,跟著老師的進度學習,卻也產生很好的學習效果,資訊在精不在多,好老師、好教科書再加上學習動機強的學生,才是最好的學習組合,這次學易經,也讓我再次體悟教室學習的魅力與效益。 (總裁學苑網站:
http://www.ceolearning.org/ )

■ 如您對專欄,有任何意見想表達,您可以在我們的互動討論區(
E流企業學習)論壇上發表。





御書房 







御書房:皮克斯傳奇



原名:The Pixar Touch--The Making of a Company
作者:大衛‧A.普萊斯(David A. Price)
譯者:黃維德
出版社:時周文化
出版日期:2009年8月3日
頁數:333
導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯


 台北美術館最近有「皮克斯動畫20年」的特展,正如歷經二十年的歲月,訴說著皮克斯的傳奇。

 這是個關於一小群人的故事,一個當不成老師的電腦繪圖者,一個被蘋果電腦趕出門、一夜之間從矽谷神童淪為眾人嘲笑對象的過氣角色,再加上中年失業的學術界逃兵……這一群失業的電腦動畫狂,卻沒有因各自面臨不同的問題而喪失對創業的熱情,在數學架構的虛擬世界裡創造了新的說故事方式,進一步得到真實世界的認同。

 由這群人所組成的皮克斯動畫工作室,在一九八○年代成立初期,還只是盧卡斯電影旗下的特效部門,靠著不斷努力與企業家史帝夫.賈伯斯投資,至今總共推出了六部3D動畫電影,玩具總動員1、2集、蟲蟲危機、怪獸電力公司、超人特攻隊,老少咸宜,至今票房總收入高達三十二億美元,加上週邊商品的效應,價值難以計數。

 這樣的成績,連迪士尼自己內部的市場研究都顯示,媽媽們比較信任的品牌是皮克斯,而不是迪士尼!

 其動畫片樣式─3D動畫。它以電腦技術突破二平面空間的限制,打造了一個虛擬的立體世界。

 

皮克斯用電腦創造了3D動畫的傳奇,一舉達成傳統二維動畫所缺乏的立體感和可觸感。

 

他們從不稱自己是電腦工程師或設計師,而是藝術家,以藝術的角度,堅信3D動畫從概念到完成的過程就是一種藝術創作。

 本書介紹了他們的創作過程,如《玩具總動員》、《海底總動員》等等動畫如何從平面變成立體3D,又如何運用所創作的每張圖稿,編織故事,創造夢想,與觀賞者分享。

 然而,企業的成長總有不為人知的一面,作者也忠實的描繪皮克斯與迪士尼之間錯綜複雜的關係、描繪出皮克斯草創期的困境。

 

總的來說,它的故事,是藝術、科技和創業奮鬥的真實所揉合而成的共同體,二十年不算短,企業從小到大,付出有多少,值得讀者一窺究竟。

本書雋語:回顧我的職業生涯,最讓我感到驕傲的,就是形勢最不被看好,條件最差的情形之下,所完成的那些事。

 

~史蒂夫‧賈伯斯(Steve Jobs)~Apple電腦創辦人

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大師輕鬆讀電子報:賺到第一桶網路金















五分鐘摘要 









收入自動化的事業藍圖!


【文/謝裕文(Ewen Chia)】

網路作為一個商業媒介確實有其獨有的特質,而這是因為網路是行銷資訊類產品的優越工具,不只賣東西是在線上,履行訂單也是一樣。

 

所有在非線上環境中通用的共通經營和行銷原則,同樣適用於網路。

 

網路行銷其實更容易、更快速,也更符合成本效益,只是有時要運用略為不同的方式去執行。

◎網路行銷要素


■導引流量到你的商品


更具體而言,有14種戰術可以用來提升網站流量:

1.關鍵字廣告——購買曝光機會,當網友在Google、Yahoo!、MSN等搜尋引擎搜尋特定關鍵字時,就會看到你。

 

關鍵字廣告可以讓網友看見你的簡短廣告,有點類似分類廣告,就顯示在搜尋結果旁邊。

 

只有在網友點選廣告並連到你的網站時,才需要付費。

2.橫幅或文字連結廣告——到已經有高流量的特定市場網站購買廣告空間。

 

橫幅廣告是均一價,你花錢買的是廣告時間,而不是廣告成效。

3.電子雜誌廣告——在網路雜誌刊登廣告。這時關鍵就在於要找到和你目標市場密切相關的雜誌。

4.文章行銷——你可以寫文章交給其他人發表。

 

提供優質而有用的資訊,可以讓你提升自己的品牌知名度,並讓人認識你的商品。

 

發表的文章愈多,你的專家形象就愈鮮明。

5.市場論壇及社群——找到和你目標市場或利基直接相關的網路討論區,並積極參與目前的討論。

 

然後你可以在每一篇貼文下方的簽名檔中,放上你的網站等詳細資訊。

6.發新聞稿——發給聯合供稿服務商。

 

這些內容接著會傳送到訂閱各種新聞的網絡。

7.刊登分類廣告——在craigslist.org、www.sell.com或www.usfreeads.com等網站刊登廣告。

8.利用社交網站的科技——建立你自己和你的事業簡介。

 

如果你能製作出吸引人的內容,大家就會上你的網站去進一步了解。

9.善用有病毒傳播效果的影片和播客——用聲音或影像格式提供有用的資訊來吸引網友注意,接著再鼓勵這些人造訪你的網站以進一步了解。

10.借用熱門部落格的流量——意思是針對某些貼文發表回應或評論,藉此吸引讀者也上到你的網站看看。

11.借用亞馬遜等知名網站的流量——透過張貼評論、撰寫產品評鑑及回答問題等方式。幫大家解決問題,順帶告訴他們可以上哪個網站進一步了解你的相關資訊。

12.利用內容聯合供稿技術將部落格貼文散播給更多人——利用簡易聯合供稿系統(RSS),讓其他網站可以直接引用你的內容。

13.撰寫免費報告,以期發揮病毒傳播的效果——能夠在特定社群中一傳十、十傳百。

 

如果網友讀了這份報告也喜歡內容,他們就會登錄加入你的郵寄訂閱名單,取得往後的更新資料和其他內容。

14.善用搜尋引擎最佳化——盡可能在搜尋引擎的搜尋結果中得到最高排名,又不要對此過於執著。

 

做好所有基本事項以得到較高排名,但如果搜尋引擎演算法的改變把你從最高排名踢下來,也不必感到煩惱,這是常有的事。

■善用後續商品

成功做到第1筆生意之後,就要設法說服顧客購買更多商品。

 

你的帶路商品可以吸引顧客上門,但是後續商品才能讓你賺得更多。

 

所有成功的經營模式都必須長期持續提供顧客更多後續商品,將顧客的終身價值發揮到最大。

要開發出有獲利潛力的後續商品,應該:

1.找出並尋求其他可以提供給顧客的聯盟行銷方案——也就是你認為他們可能會有興趣的相關產品。

 

通常你可以每個月向名單上所有成員推銷1到2項額外的聯盟行銷產品,這樣不至於會讓他們對你們的互動產生反感。

2.推出可以產生剩餘收益的方案——讓顧客付月費取得更多優惠方案及資料。

 

如果這項剩餘收益方案和他們有興趣的領域直接相關,就會使你和顧客的關係更具價值。

3.嘗試不同的價位——推出向上銷售的選項,搭配比原本方案還更多的獨家品項,提供高價產品。

 

你可以視顧客對原有產品的接受程度,考慮提供較低階的陽春產品,而定價也較低。

 

至於賣得最好的產品,則可以用類似的價格,提供更多後續商品。

大多數網路業者發現,推出後續商品方案的最佳時機,是在初次交易之後不久,也就是大約1個星期左右。

 

看來,要推出後續商品方案,最好是趁他們還注意你的時候。

 

這樣你也會有機會順利將顧客從一項產品轉到下一項產品。

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《大師輕鬆讀》





特別報導 







實現幸福的密語


【文/摘自〈三種真實〉:時報出版】

為了獲得別人的認同,犧牲了幸福。

 

這段話打動了我的心。

 

或許我也像這句話所說的,這些年來為了奮鬥,不斷地犧牲幸福。

■認同自己,才能滿足自尊心

「沒有這個必要。每個人心裡都有恐懼,重要的是,不能受恐懼支配。

 

就算心中有恐懼,只要遵循著愛行動就好。關鍵就在於自尊心。

 

只要滿足自尊心,就可以擺脫不受人認同的恐懼、不被人理會的恐懼,不讓它們所支配。」

「自尊心?」

「我這裡說的『自尊心』,是指承認、尊重並信任自己是有價值的存在。

 

自尊心無法滿足的人,會朝向別人追求認同,用以彌補不足之處。

 

然而這就會變成仰賴外人對自己的評價,隨時畏懼著自己可能不受別人認同。

 

相反的,如果人能滿足自己的自尊心,也就不用畏懼別人對自己的評價了。」

老人走到了會客區前方,轉身面對我。

「你自己又是如何?你有多認同自己?」

我稍微思考了一下。

「……說實在話,我沒辦法認同現在的自己。

 

我的自尊心可能已經殘破不堪了。雖然我曾經以自己為榮。」

「那是什麼時候?還有,為什麼你現在沒辦法認同自己呢?」

「到上個年度為止,我每年都能達成目標,讓公司成長,我的收入也年年增加。

 

我對朝著成功之路邁進的自己感到榮耀,也能夠認同自己。

 

可是現在我讓員工背叛了,也沒有希望達成目標。我實在沒辦法認同這樣悽慘的自己。」

老人慢慢朝我走了過來。

「你似乎是用明顯可見的成果來評斷自己。

 

締造明顯的成果時,你就給自己好評價;無法有所成就時,你就降低對自己的肯定。

 

若是這樣,你為了給自己好評價,就必須不斷地締造可見的成果。

 

然而,這是很累人的,因為成果總是會有高低起伏。」

「……那麼,我是不是應該不計較成果,而要把焦點放在行動上?

 

這樣一來,只要我盡力而為,無論結果好壞,我都能給自己好評價。」

「如果把行動當成評斷的基準,你有辦法認同現在的自己嗎?」

「……不,我雖然相當努力,可是我不知道自己是不是已經做到最好了……不對,我應該能做得更好。我真是沒用!」

老人用柔和的眼光看著我,對我微笑。

「就像成果會有起伏變化一樣,人的行動也會有高低潮之分。

 

有的時候,人即使想努力也提不起勁來。

 

尤其在精神疲勞、或是情緒低落時,更是會停止行動。

 

如果用行動來評量自己,就不能認同無法行動時的自己了。

 

而且抱持這種想法,也會連帶批判無法行動時的他人。」

這時我想起了奈奈子和智也。

 

我以往一直在心裡批判無法振作起來的奈奈子和智也,因為我不能接受他們毫無行動。

 

我發出「加油」的訊息,我向他們兩個人要求的就是行動。

老人再度坐在與我相對的椅子上。

「我們把『行動』或『行為』總稱為『Doing』,把因而獲得的結果叫做『Having』。

 

就拿養育小孩來說吧,假使孩子做出父母期待的行為時,被稱讚『真是好孩子』,這就代表孩子的行動,也就是Doing獲得好評。

 

假如是孩子考試得到好成績而受到稱讚,那就是對孩子獲取的結果,亦即Having給予好評。

可是,Doing和Having都不是小孩本身,而是小孩的附屬品。至於小孩本身,則稱作「Being」。

 

所謂Being,也就是小孩的存在本身。

 

人如果只有Doing或Having能獲得肯定,對自己的存在——亦即Being——就會感到不安,會覺得『我現在這樣是不行的』。」

「我以為只要稱讚小孩、給予好評,就能讓小孩有信心,原來不是這樣啊。」

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放手管理電子報:讓事業起飛















放手管理 







讓事業起飛


在我兒子巴比還小的時候,總會問我各種運動名將和超級英雄的事。

「爹地,如果阿諾和李小龍打架,誰會贏?」

「李小龍。」

「超人和蝙蝠俠打的話誰會贏?」

「超人。」

「那如果阿諾和超人一起跟洛基、羅禮士(Chuck Norris,美國著名武術家及功夫電影明星)和蜘蛛人打呢?」

「好啦,睡覺時間到了!」

我們其實都對這類問題感到著迷,這也就是為何像藍波和超人這樣的虛構英雄能流傳下來。

 

但能夠使你在公司內步步高升的內在力量,比較接近超人所擁有的力量,而非像藍波一樣試圖以外在力量強加於事件上。

 

藍波是個能被一顆子彈打倒的人類,如果那顆子彈穿心而過,他就會死,再也沒有藍波了。

 

但超人擁有一項把東西反彈回去的能力,他的力量超越藍波。

 

如果某人射出一發子彈,他只要伸手把它撥開,然後繼續前進,超人本身不會受影響。

 

這就是為何他所代表的形象會吸引我們,流傳至今,代表孩子們與大人心中的英雄。

他有轉移方向的力量,而非強行克服。

你可以調整自己身為領導者的整套思考方式,將自己的內在意識轉移,直到完全契合其他人的情況,也跟自己的情況相契合。

 

每當你發現到跟你無法契合的事情出現,你不會去矯正它,而是接受它,處理它,轉移它,然後往另一個更新、更健康的方向前進。

狄帕克‧喬普拉(Deepak Chopra,美國著名心靈導師)近來的文章中提到,當你接到一個「壞消息」的時候,如果你先不要下評斷,它就會變成一個好消息。

 

無論如何,那永遠是個好消息,只是喬裝改扮了。

 

「如果你沒得到自己所預期的,那麼就看看你如今得到的是什麼。」

 

喬普拉說,「在你如今得到的東西中,有價值之處何在?你是否有辦法將它轉變成一個學習的機會?以這種方式,改變就是可接受的,而非被否定掉。

 

一種開闊的感覺就產生了。」

他所提到的開闊,正是我們此處所談的自我意識改變。

 

這項改變是從狹隘、負面批評、備受侷限的意識轉變到一個更大、更開闊的放手式許可。

喬普拉做了以下結論:「從深層的意義來說,生命中的每個事件都有兩種可能目的。

 

若非事件本身就具正面價值,就是要讓你從中學習以創造出正面價值。

 

就跟身體一樣。

 

一個細胞若不是在健康地活動,就是在發出警訊,告訴我們必須加以矯正。

 

雖然生命中的事件似乎很隨機,但實際上每件事情都指向一個更大的善。自我變革並非一場非贏即輸的擲骰子遊戲,而是一趟朝脫胎換骨前進的雙贏旅途。」

以這種方式,透過脫離周遭其他人的天性影響,你會學習到自己的真正天性所在。

 

這個方式是給你空間,讓你活出真正事業潛能的自由,發現自己的可能性!因為一旦你擺脫了這些侷限、軟弱、憤怒和悲傷,你就找回了可能性。

 

你會再一次對於創意和革新滿懷熱忱,那就是使整個組織向前邁進的關鍵所在。

很快你就會對個人力量有不同的定義。

 

你會了解到,如果你真的擁有力量,你就可以放下,可以原諒。

 

你可以釋放,可以轉移。

 

那才是真正的力量。

偉大就在於你之內,你不需要去別處尋找。

 

它已經在裡面,等著被展現。

 

如果你知道自己已經擁有什麼,為何還要去別處尋找?唯一的訣竅就是要記得,記得放下所有妨害你成功的負面思考方式。

 

記得讓屬於你的成功自然前進,為你綻放。

 

你所獲得的成功會超乎你的想像。

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Manager Today經理人電子報:決策,一次做對》用最快速度,找出所有可能性















主題學習 









決策,一次做對》用最快速度,找出所有可能性


決策第三步:擬定對策

金寶利銷售公司(Sales at Good as Gold)是一家中型專業零售商,業績已經衰退好一陣子。

 

地區經銷經理萊斯莉‧蕭(Leslie Shore)一提到她所管轄的幾位銷售主任,心裡就有氣:「每次我提議做些新的促銷計畫,這些人就讓我碰軟釘子,老是建議沿用舊方法,總是說:『萊斯莉,一切照舊就行了,我已經這樣做好多年了,一直很成功』。

 

我只好讓他們再試一次,可惜,就是沒有任何效果。」——《決策管理》,法蘭克‧葉慈(Frank Yates)

日常生活中,有些人就連購買衛生紙這樣的日用品,都會先上網比價,看哪個牌子較便宜、哪個通路有特惠;然而,在面臨重大決策時,人們有時候竟會將選擇範圍限縮在狹小區間內,甚至根本不做任何研究,直接採用某個提案,忽略了「把選擇面放寬」這項做決策的基本常識,為什麼會這樣?

選擇愈多元,成本愈高

保羅‧納特(Paul Nutt)在《決策之難》一書中指出,有40%的決策者,在背負著速戰速決的壓力之際,會採用「機會主義」做法,放棄進一步研究,而直接接受最先得到的提案;尤其當決策者本身毫無想法時,更容易在少數狂熱份子的煽動下,驟然接受特定意見。

針對決策者會便宜行事地直接採用現成意見,美國密西根大學教授法蘭克‧葉慈在《決策管理》一書中做出了解釋:原因之一是,要找出一個「包含多個最佳方案的選項組合」,並非易事。

 

決策者要做出有意義的選擇,先決條件是手邊要握有夠多、夠好的選項,否則不是選項太少,就是得面臨在「一堆爛蘋果」裡面,挑出「比較不爛的蘋果」的窘境。

第二個原因是,在多個選項當中做抉擇時,決策者必須付出成本;而且當選擇愈多,成本就愈高,亦即「機會成本」的概念。

 

例如,當決策者專注於評選各個方案時,可能會因為怠忽工作,而造成公司營收上的損失;或者,決策者因為與其他人意見不合,而產生摩擦與困擾。

 

更讓人氣惱的是,這些物質面或情感面的成本,很多時候其實是浪費在一些毫無助益的提案上。

正因為「選擇」是一件麻煩事,再加上時間壓力,導致決策者經常忽視尋求更好解決方案的可能,在接獲「感覺還可以」的方案時便貿然行動,或乾脆沿用舊例。

發揮創意,尋找更多選項

葉慈引述研究發現指出,有25%的決策都需要創新性的解決方案,因此決策者需要的是迥異於「現成計畫」或「他人做法」的新構想。

 

針對如何提升創意、激發新的點子,他在書中從最消極到最積極,提出了8種「尋找更多可選方案」的可行做法:

1.等待:讓我們等一下,看情況如何改變

決策者可張貼廣告徵求好點子,然後靜待提案上門。

 

這固然最節省決策成本,但效益也最低。

2.規勸告誡:加油!再努力想一想

督促大家多提一點想法,通常能夠得到新的提案;若再搭配實質的獎勵機制,會更有用。

 

不過,要是發想者不知道如何構思與使用新方法,效果恐怕也很有限。

3.邀約:如果有什麼好點子,請務必讓我們知道

透過提案制度,邀請更多人參與提案。不過葉慈也提醒,決策者要留意湧來的大批意見,很可能只有極少數值得參考。

 

果真如此,不但徒增決策者困擾,「提案被採用機會極低」的現象,也會造成提案者士氣低落。

4.諮詢:請教擅於解決這類型問題的專家

透過「顧問」,常可以得到品質優良的建議;尤其某些問題可能是決策者前所未見,但對專家卻已是老生常談。

 

要注意的是,應請顧問提供多個、而非一個選擇方案,否則形同是將問題的決策權完全交由對方代為決定,反而會招致不必要的風險。

5.模仿:類似問題有沒有已知的解決方案?

學習其他人在類似問題時的最佳實務做法(best practice),可讓決策者少走冤枉路,用最少的成本,獲得品質極佳的解決方案。

 

要做到這點,決策者自身必須對於問題有著透徹的思考與界定,否則硬是將不恰當的前例套用在前所未見的問題上,往往會造成重大災難。

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實用祕技 







特別企劃》業務力2.0:超強情報力+價值創造術


進化型業務人員精通新知識和分析工具,能蒐集關鍵情報,了解客戶的商業模式、中長期規畫甚至競爭者資訊。

 

他們知道客戶擔心、又說不出口的事,主動提供量身訂做的解決方案,無論景氣好壞,都能搶下訂單。

你一定碰過這樣的狀況。

 

電話行銷人員打電話過來,滿口「真的非常優惠」「您是我們嚴格挑選出來的VIP客戶」,目的就是要你花錢買東西;才幫他填過一次問卷的財富管理業務,自此纏上你,三不五時就想約你出去見面「談談未來生涯規畫」。

 

這些人不了解你、不懂你的需求是什麼,甚至根本沒見過你,但是卻希望你能購買他們推銷的商品或服務。

另一種情況是,你那個在當業務的同事或朋友,經常喊著要陪客戶打球、應酬,連老闆的特助、祕書都要竭盡所能地打點好,但是也無法百分之百確定能拿到訂單。

還有一種不見得有效、卻還滿常見的情況就是,光靠一招「破盤價格」闖江湖。只不過,要這樣做,也要公司底子夠厚,禁得起長年「薄利多銷」;更何況,客戶難道只要便宜低價就埋單嗎?

在競爭激烈的市場上,無論你的客戶是企業、政府或個別消費者,像上述這樣,靠單純話術、低價策略和私交建立的業務模式,都已經是過去式了。

 

無論景氣好壞,身為業務人員,只有能夠搶下訂單,才是最實質的績效。

景氣好時,客戶預算或經費充裕,或許照慣例就下廣告或簽訂單了;景氣不好時,企業荷包緊縮,才正是業務員見真章的時機。

所謂「進化型」業務人員,其實是「傳統型」業務人員的對照組,他們精通於新的知識和分析工具,具備做研究的能力;他們會深入了解客戶的商業模式、市占率、利潤率、優先目標、中長期規畫、甚至競爭者資訊,所以能夠為客戶量身訂做最合適的價值方案;他們也有能力動員全公司各部門,協助蒐集資訊,藉由齊全的情報和量化資訊,針對客戶的需求,做出專業分析和合理的推薦。

碰到進化型業務人員,客戶之所以會選購他們的產品或服務,多半是因為與業務人員建立起信任關係,相信他們的專業可為自己創造營收、帶來商業利益,而非受到業務員的高明話術或漫天砍價所惑。

遠雄集團行銷副理戴明珠,擅長以高明的問話術,蒐集關鍵情報,然後一眼找出握有決策權的客戶(key man),針對對方的需求,推薦專業又適宜的商品物件。

琉璃奧圖碼科技台灣區業務處資深處長謝明遠,為了打入「日商山頭林立」的學校投影機市場,嘗試了各式各樣管道,探聽重要情報、找出決策者,並且用明確的數據來強調產品優勢、分析可為客戶解決哪些困擾,終於攻克強敵,拿下大案子。

 

這就是進化型業務人員的做法,以升級版的業務力,結合情報術和價值創造術,將自己的角色與定位提升到為客戶診斷問題、晉升為策略夥伴的層次。

從今以後,「穿上客戶的鞋子」,知道他擔心、又說不出口的事,為他帶來利益,自然能得到信任。訂單,除你之外不做第二人想!

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更多精采內容,請見《經理人月刊》

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想成功千萬別太拚命電子報:想成功就從早晨開始做起









 







想成功千萬別太拼命
 







想成功就從早晨開始做起


我常覺得,人的一天只有兩個小時。

 

只要你還有「我該如何分配一天二十四小時」的想法,你的時間管理注定失敗!

你應該這麼想—我要在每天工作最有效率的兩個小時「精華時間」內,全力專注精神,完成當天最重要的工作事項。

 

如此一來,其他時間你就可以隨心所欲,輕鬆自在地做你想做的事情。

你是不是還過著不懂得善用時間,甚至完全無視於「精華時間」的優點,持續將自己的時間切割成零星片段的每一天呢?

 

這才是你永遠跑不贏時間,即便一天有三十個小時也不夠用的真正原因。

我經常想起發現元素週期表的俄國化學家門得列夫(Dmitri Ivanovich Mendeleev)的一段軼事。

一八六九年的某個上午,門得列夫收到一張同窗寄來的明信片。

 

明信片上有幾個字讓他突然間若有所悟—「三組元素」。

 

當時的時間是上午九點整。

 

門得列夫放下才喝到一半的咖啡,隨即開始專心工作,就在中午以前,他用筆畫下了人類歷史上的一大發現—元素週期表。

 

而下午的時間他就只是打字。

 

這張讓門得列夫把喝到一半的咖啡放下的明信片,現在還收藏在俄羅斯的門得列夫博物館(D.I.Mendeleev Museum)裡。

一點也沒錯,所謂的「精華時間」就是指中午吃飯前的兩個小時。

 

早上一進公司,就要開始專心工作。

聽過「二八法則」嗎?「八成的工作績效來自於最重要的兩成任務」。

 

上午兩個小時的工作,就代表了這所謂的「兩成任務」。

效果是明顯可見、騙不了人的。就拿我來說吧,每天只要用兩個小時完成一天全部的工作,剩餘的時間我就可以隨心所欲,發展興趣、吃喝玩樂都無所謂。

 

我把上午的兩個小時用來閱讀、寫書,這樣的改變,讓我的人生變得更積極、更健康。

不過,這絕非與生俱來的能力。

 

門得列夫在靈感來臨之前,曾經辛苦埋首於研究工作;而我的生活步調從「夜貓子」轉變成「晨型人」,也曾經歷過無數次的錯誤嘗試。

這裡便是我從無數錯誤嘗試中萃取出「最好」的重點整理。我將所有可以讓我更專注於早晨最精華兩個小時的方法,包括起床後與上班途中所能做的,全都整理在這裡。

這帶給我很大的成就感,因為這裡匯集了許多可以讓人立即實踐的觀念—

‧不見得非得逼自己特別早起。
‧善用自我暗示、呼吸等方法。
‧用更長遠的眼光重新檢視美麗的早晨時光。
‧絕對不可以忽略了進修與自我成長。

法國有句諺語—黎明為早起者所有。

 

我將這句話引申為—人生為早起者所有。

 

你難道不想藉著早晨習慣的改變、時間管理的改變,好讓自己品嘗到更豐富的人生果實嗎?

接下來就看你是否願意身體力行了。但願這可以成為你實踐的開始。


松本幸夫


【以上內容摘自春光出版:
《想成功千萬別太拼命》

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EMBA電子報:老闆教我的一件事

















管理佳言 











「公司可能早已擁有非常好的人才,只是需要找出來,然後把他們放在擔負起責任的位子上。」

網址:
http://www.emba.com.tw/





觀念話題 









老闆教我的一件事


EMBA雜誌編輯部/文

再成功的CEO,都曾經一度是菜鳥。

 

今日管理雜誌(Management Today)日前訪問了幾位成功的英國CEO,分享他們還是社會新鮮人時,從上司那裡學到最重要的一課。

Autonomy軟體公司的創辦人林區(Mike Lynch)表示,他學到最重要的一課是聚焦的概念。

 

公司第一任董事長麥克戈(John McMonigall)曾經建議他,列出他覺得應該要做的一百件事情,然後依照重要性把它們排列出來,最後只做第一到第五件事情,其餘的做不做,其實沒有太大的關係。

林區從麥克戈那裡學到的另一個概念,很適合目前的經濟情況,林區稱之為「饑餓的野狼」。

 

饑餓的野狼想要捕捉兔子來吃,但因為找不到兔子,有時候只能先吃蝸牛充饑。

 

若野狼不願吃蝸牛,很可能撐不到可以找到兔子來吃。

林區解釋,不景氣時,很多中小企業沒有意識到,公司可能必須做些調整,才有足夠的收入。

 

就像饑餓的野狼雖然不喜歡吃蝸牛,但是吃蝸牛卻能讓牠活下去。

英國國家衛生事業局的前CEO克里斯(Nigel Crisp),之前曾在一家醫院擔任院長,當時他用心為醫院寫了一份營運企劃書,卻遭到董事長史密斯(Brian Smith)批評。

 

史密斯說,企劃書所有數字都有了,看起來也很合理,但是完全沒有一點人味。

 

如果克里斯對醫院同仁沒有熱情,要怎麼領導這兩千人?

克里斯體會到,在管理中「人」的重要性。

 

後來他帶領過很多主管,失敗的主管通常都是遇到問題時,會把自己鎖在辦公室裡的人。

 

願意跟員工分享自己成功與問題的人,當主管的成功可能性大多了。

克里斯強調,今天如果有兩個CEO的工作能力一樣好,其中一個可以順利跟別人共事,另一個卻不行,前者很可能可以把事情做好,但是後者卻不行。

 

成與敗,只因為他們對「人」的感覺不同。

Abott Mead Vickers公司的創辦人米德(Peter Mead),年輕時曾經有過一位主管名叫京斯利(David Kingsley),以身作則地教會他要尊敬員工。

 

有一次,京斯利請米德下班之後幫忙送東西到他家,結果京斯利親自穿著牛仔褲應門,並且邀請米德留下來,跟他們一家人一起吃晚餐。

米德相信,員工害怕主管不會讓員工有工作動力,反而是覺得受到主管尊敬時,工作的動力才會更大。

 

他提醒當主管的人,永遠不要讓員工等你,也不要把他們的付出視為理所當然。

 

員工來上班並不是為了服侍主管,而是為了達到公司的目標。

來源:來源:EMBA雜誌第276期(2009年8月出版)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7450





贏家思維 







跟供應商談生意 (Web Only)


做必須要做的。雖然有些大型連鎖賣場,因為以量殺到最低價而飽受批評,但是在殘酷的商場,壓低成本往往是公司唯一的選擇,殺價時跟供應商說明公司如此做的原因。

給予供應商時間。

 

提早告訴供應商,讓他們有時間準備,知道他們能否配合公司的要求。

真誠地跟供應商溝通。

 

做生意很重要的一點是維持雙方關係,景氣好轉的時候,公司會再度需要供應商,因此在景氣不好的時候,多有一點同理心,以維繫住關係。

緊守底線。

 

談判時保持彈性好像比較有人情味,但是如果公司事先已經把數字都計算好了,從談判一開始就要讓供應商知道,公司能支付的價格有上限。

 

這樣做對雙方來說都會比較容易,清楚地讓供應商了解,公司不可能討價還價。

保持冷靜。

 

不景氣時壓力會比平常大,但是要維持住公司原本的策略,不景氣是公司最不能慌了手腳的時候,否則容易做出壞決定。

殺價不成,殺其他東西。

 

如果沒辦法談到公司理想的低價,試著從其他面向切入,讓交易更划算,例如,縮短交貨時間、延緩付款時間,或者減少一次訂購的最低數量規定。

口袋裡有備案。

 

如果供應商真的沒辦法配合,公司要先想好怎麼辦,包括,從其他地方刪減支出、另找新的供應商。不景氣更容易突顯兩難的情況,也更需要清楚訂定替代計畫。

文章來源:EMBA網站www.emba.com.tw(2009年8月)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7454

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一生必讀的睿智故事電子報:有漏洞的水桶

















編輯小語 









盡力做到最好


帶著純粹的歡喜心做事,只要盡了力,生命中的奇蹟就會出現!





一生必讀的100個睿智故事 









有漏洞的水桶


無需自行慚穢,即使微小也能發揮生命良能。

從前有一個美麗的花園。園丁為自己的花園感到很驕傲,而且很溫柔細心地照料它。

 

他每天都會走到花園盡頭的小堆房,拿出水桶裝滿從附近河流引來的乾淨清澈的水,然後沿著通往花床的小徑,把水提過去澆花。

為了替他的花兒澆水,他使用了兩個存放在花園堆房裡的水桶。

 

其中一個水桶是新的,顏色鮮亮有光澤,是最近才從園藝中心買來的。

 

另一個水桶則破舊不堪,他已經為這個花園服務了好多年,昔日最佳的狀態已經不在。

園丁每天早上都會把這兩個水桶裝滿水,然後一手提著一個前往花床。

 

顏色鮮亮有光澤的水桶很自豪。他可以將滿滿的水一直運送到花床而不會溢出任何一滴。相較之下,破舊的水桶感到很羞愧。

 

他知道自己有漏洞,每天早上園丁提著他到達花床時,他都很難過,因為大量的水已經灑落在小徑上,浪費掉了。

有時候,園丁提著這兩個水桶沿著小徑走向花床時,他們會互相交談。

「你看我多麼有效率。」

 

閃閃發亮的水桶自豪地說,「園丁因為我才能確保每天替花兒澆水,這多棒啊。

 

我不明白他為什麼還要麻煩你。你根本是多餘的。」

「我知道我沒多大用處,不過我會盡力做到最好。至少,我很高興園丁覺得我還有一些用處。」

有一天,園丁又聽到他們這類的對話。

 

園丁抵達花床時,照例用閃閃發亮的水桶裡裝滿的水,以及有破洞的舊水桶裡剩下的半桶水澆花。

 

然後他拎起這兩個水桶,現在裡面已經沒水,然後對他們說:「謝謝你們兩位。你們都把每日的工作做得很好。

 

我現在要帶你們回堆房,不過途中我希望你們仔細看看小徑。」

於是,這兩個水桶依照園丁的吩咐去做

 

他們發現,小徑的一邊——園丁提著閃閃發亮的新水桶那邊——沿路只有光禿禿的泥土。

 

然而另一邊——園丁提著有漏洞的舊水桶那邊——沿途長滿新鮮嫩綠的幼芽,再過幾個星期,它們就長成一排通往到花園的快樂野花。

改寫自傳說故事

工作中的男人

看事情的角度不同,心境就不一樣。是悲或喜,取決於你的態度。

在中世紀,一個旅人偶然來到法國的某個地方,那裡有許多建築工程正在進行。

 

於是他開始和幾個石頭切割工人談話,詢問他們工作上的一些事。

他走向第一個工人,然後問:「你在做什麼?」

這個男人很不高興,顯然對於他的苦差事很不滿意,回答說:「我正在用最簡單的工具切割這些大石頭,然後再依照指定的方式將它們組合在一起。

 

我在酷暑下流著汗,而且背部疼痛。除此之外,我徹底厭倦,但願我可以不必做這種辛苦又無意義的工作。」

旅人趕緊離開,去訪問另一個工人。

 

他詢問相同的問題:「你在做什麼?」

工人回答:「喔,我家裡有太太和小孩,所以我每天早上來這裡,依照指示把這些大石頭切割成標準的規格。

 

雖然有時工作反覆,但這可以讓我養家活口,那正是我要的。」

旅人稍微受到鼓舞,於是他走向三個工人。

 

「你在做什麼?」他問。

第三個工人眼睛閃著亮光,舉起手指向天空,回答說:「我在建造一座大教堂!」

出處不明





預告書 







超有效授權術


★看了唐娜‧潔內的授權書,就不需缺乏效率的海鷗式管理了。
──《一分鐘經理》作者 肯‧布蘭查

常抱怨事情多到做不完?
員工老是無法如期完成你交代的任務?
你,還在事必躬親嗎?
別落伍了!學會聰明用人和授權,事情不用自己做也能搞定!

詳見晨星網路書店
http://www.morningstar.com.tw/bookcomment-2.aspx?BOKNO=0119014

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創新者的致勝法則電子報:結合核心優勢,創新商業模式













創新者的致勝法則







結合核心優勢,創新商業模式


把核心優勢結合起來善加利用,讓寶鹼的品牌香水團隊把一個表現不佳、即將結束的小型事業,變成全球業界的領導者。

寶鹼在1992年收購蜜絲佛陀(Max Factor)後跨入品牌香水業,旗下有Hugo Boss、Le Jardin、Laura Biagiotti、Otto Kern和Ellen Betrix品牌。

 

但是品牌香水的年成長率只有2%至3%,利潤低,而且現金流量少,對寶鹼來說實在不是迷人的事業。

 

品牌香水團隊必須創新以建立一個事業,讓它在策略、結構和財務各方面善用寶鹼的核心優勢,否則就必須退出這個產業。

這可不是容易的事,因為寶鹼的核心優勢並不符合品牌香水業盛行的商業模式,那模式的特色是:

● 認為消費者研究無法讓企業對消費者有更深入的了解,反而會破壞企業的「時尚魅力」;傳統的競爭者倚重時尚設計師的「眼力」以及香水製造者的「嗅覺」。

● 由製造商和零售商推動,而非由消費者拉動。

● 品牌和產品線擴增成本高,但每年都推出新產品。

● 競爭很激烈,要進場競逐幾乎沒有門檻。

● 篤信應該不遺餘力讓消費者作首次購買,讓銷售量在商品一推出後即衝上高峰。

 

之後銷售量會穩定下滑直到產品停售。

● 高成本;事實上,許多所謂的尊貴事業(prestige businesses)的特色是成本在所不惜,這是由於篤信所有的成本都可以轉嫁到消費者身上。

品牌香水團隊沒有叫停。

 

它決定了如何用寶鹼核心優勢的獨特結合,來創造競爭優勢,推翻業界的商業模式。具體的說,他們在下列幾個方面創新了商業模式:

● 運用對消費者的深入了解來推動事業:一開始是清楚明確地為各個香水品牌釐清目標消費者(甚至為某些品牌找出消費者次群體;請見第三章「消費者是老闆」。寶鹼的品牌香水品牌和產品的創新是由消費者拉動,而非製造商推動。

● 重視「全球大品牌」,這類品牌具有良好差異化的資產,可望符合目標消費者的期望。

● 把心力放在推出幾項大品牌上,那是受到消費者的啟發而做的創新,強調全面的價值主張,包括新穎的香水、獨特的超值組合包裝,來勢洶洶的行銷做法,以及愉悅的選購與使用產品經驗。

● 和零售商合作,提供商店內購物者源源不斷的商品與概念的「訊息」(news)與創新點子,年復一年吸引新的使用者前來試用與購買寶鹼品牌香水,不僅是在新產品推出後數星期吸引人們而已。

● 善用全球化、有規模的組織結構與供應鏈,以大幅減少複雜性和成本結構,帶來領先業界的利潤。

從對消費者的深入了解,到產品的創新、推出和重覆購買,這個團隊都採行了正確的商業模式,永久改變了這個產業,並扭轉業界各類參與者的古老信念。

 

從2007年起,寶鹼成為全球最大的品牌香水公司,銷售額超過25億美元(是15年前的25倍)。這項致勝的策略,要歸功於經營此一事業的寶鹼領導團隊。

改變競爭規則的創新,不僅來自顛覆性、「爆炸性」的產品創新,也來自善用企業的最大強項來建立競爭優勢。

 

要全盤更新一個商業模式並不容易,需要高層一致地持續投入心力,還要讓大家看得見。

 

這需要時間,首先,產業的規範若建立得愈穩固,要創新商業模式就愈困難。

保持現狀固然攸關大家的利害關係,不過要緊的是必須抗拒想要保持現狀的誘惑。

 

80%到90%的企業著重於推動現行的商業模式以追求成長,只保留一小部分創造新的商業模式並證明它行得通。

 

最後一點,要拒絕不實的取捨、妥協做法,人們以為必須那樣做,但其實應該直接對付問題,並利用這些問題做為媒介來找出機會,為目前業界使用的商業模式做個創新。

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杜拉克教我的17堂課電子報:謝謝你,彼得!













杜拉克教我的17堂課 







謝謝你,彼得!


杜拉克雖已辭世,但是他留下了不可抹滅的重要事蹟、成就和貢獻。

 

在杜拉克剛開始撰寫企管相關文章時,他曾經說過,當你走進一家書店,詢問有沒有企管相關書籍時,如果能找到幾本,就已經算很幸運了。

 

但是今天,即使只是走進一家中型書店,都一定會看到某個書架上擺滿了關於企業管理各個層面的書籍。而這一切主要都是拜杜拉克之賜。

 

他的確是現代管理學之父。

由於杜拉克的努力,管理成為一門值得研究的學問,不止企業界人士重視,而且包括政府、大學或各種組織都需要研究管理。杜拉克不但改變了管理這門學問,同時也改變了世界。

 

他的研究成果、他對事物的獨特看法、他直接切入問題核心的天分、他的洞見,以及他能見人之所未見、言人之所未言的能力,都是前所未見、非比尋常的。

幸好無論在課堂上或其他地方,我們仍然能繼續受益於杜拉克的教誨,而這件事也充分顯示了杜拉克與眾不同的特質。

 

彼得.杜拉克是百年一遇的人才。

 

像這樣的大師,通常都只有少數人能親炙他們的風采,接受他們的教誨,因為成功的天才往往孤芳自賞,一般大眾不容易親近他們。

 

佛洛伊德是杜拉克還是個小男孩時就認識的父執輩。

 

佛洛伊德在心理學方面的才華眾所週知,然而我們大多數人都並不是真正了解他的學說,而必須仰賴其他人來詮釋他的教誨或說明他真正的意思。

 

能夠直接解讀佛洛伊德思想的人寥寥無幾。

 

而且即使是這些專家,仍然會為了哪些話出自佛洛伊德之口、哪些話不是,或他的理論究竟是對是錯,或即使過去正確、現在是否仍然適用等問題爭辯不休。

杜拉克則不然。經由許多不同媒介的傳播,杜拉克透過他的著作、演講、錄音和錄影帶紀錄,在身後留下了豐富的教誨和洞見。

 

但對我而言,透過他在課堂上的授課內容和面對面的教導,我才能更洞悉他對於許多議題的想法。

 

杜拉克很樂意以一對一的方式和學生討論,或是和他認為會重視他的觀念、而且不會浪費所學的人交流。我非常幸運忝為其中之一。

由於杜拉克的人生中超過七十五年的時間都十分多產,因此留下豐富的知識遺產。

 

再加上他經常採用「速記式」教學法,換句話說,他只給我們路標,我們得完全靠自己的努力,找出達到目標的正確道路。

 

杜拉克一向以容易理解的方式傳達他的理念。

 

有時候,由於他只告訴我們該做什麼,而不告訴我們該怎麼做,令我們感到十分沮喪。

 

但他的客戶、學生和讀者都已證明了這也是他展現特殊才華的一種方式。

 

他提出的指導方針和觀念,即使隱藏在他問的問題和提供的暗示中,仍然會讓對方在應用時得到難以想像的收穫,假如他最初直接告訴我們該如何去實現他的想法,必定達不到這樣的效果。

就在今天早上,杜拉克和伊藤正俊研究所的所長傑克森(Ira Jackson)宣佈,研究所的核心教授即將為所有的MBA新生合開一門必修課,課名為「杜拉克的重要影響」。

 

這門課將和學生分享杜拉克一生的思想精華,探討範圍從創新到行銷,從企業經營的目的到公民的角色無所不包,一方面概述杜拉克的創見,同時也透過克萊蒙研究所本身的研究和其他以杜拉克學說為研究基礎的學者的貢獻,為杜拉克的論述注入新意。

能成為杜拉克的學生,我感到非常榮幸。

 

他深深影響了我和我的人生,而且我絕對不是唯一的特例。

 

我試圖和各位分享杜拉克在課堂上給我們的教誨和其中所代表的意義。

至於就我自己而言,我只能說:謝謝你,彼得,謝謝你所做的一切。

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李嘉誠談做人做事做生意電子報:信譽是最大的資產













李嘉誠談 做人‧做事‧做生意 







信譽是最大的資產


吸引優秀的合作者

在多數的情況下,想成功,必須仰賴合作者的幫助。與你合作的人越多,你的運勢就越旺,如果你又能正確地選擇對你有幫助的人,成功必定指日可待。

存在於你和合作者間的,不是利害關係,而是「友誼」「相互的尊重」。

其次,不可對合作者的才能持過高的期望,或強求合作者具備他所沒有的才能。

每個人都有其擅長和不擅長的部分。如果一味要求對方達到你的標準,不管對方是否有能力做到,只知要求,不知體諒感恩,甚至斥責對方、貶損對方,不但於事無補,還會使人心背離,失去優秀的合作者。

不過,如前所述,有些合作者是為了自己的利益才接近你的,對於此類偽合作者,一定要小心防範。

雖說如此,卻不能因此對所有合作者都持懷疑的態度。合作者的能力雖有高低,但對你有害的「有心人」,畢竟只是少數,切莫一竿子打翻一船人。

如何才能具備吸引合作者的魅力呢?其實一點也不難,只要學會下列三項秘訣,你就能成為別具魅力的人。

1、給予金錢的利益:切莫輕視利益的重要性,因為利益是吸引合作者助你一臂之力的要素,但是,過分重視利益也會破壞友誼的純度。

不給對方利益,會毀損你的魅力;給太多則可能適得其反。這之間的尺度,就靠你自己去掌握。
 
2、滿足情感的需要:所謂情感需要,主要是指友情、彼此的夥伴意識。滿足對方對友情的渴求,對方自然樂意助你一臂之力。

3、提高自我重要感:在提高自我重要感方面,要明確地讓對方知道,你多麼需要對方的幫助,而且除了對方沒有人有能力幫助你。這樣能大大地滿足對方的優越感,樂意為你效犬馬之勞。

如能將上述三項秘訣銘記在心,你便會散發出無比的魅力,吸引優秀的合作者向你靠近,助你邁向成功之路。

◎最大的資產是信譽

李嘉誠的良好聲譽和穩健作風,使他成為著名國際公司的合作對象。他總是能夠洞燭先機,利用各種機會與客戶建立長期的互惠關係,而不向短期暴利著眼。李嘉誠除了與客戶建立平等互利的商業關係外,還十分重視與客戶保持真摯友善的個人關係,從而使雙方獲得深切的了解和緊密的合作。

幾年前,李嘉誠決定把他所持有的香港電燈集團公司股份的十%在倫敦以私人方式出售。在計畫進行的過程中,港燈即將宣佈獲得豐厚利潤的消息。因此他的得力助手馬世民馬上建議他暫緩出售,以便賣個好價錢,可是,李嘉誠卻堅持按照原定計劃進行,李嘉誠很認真地說:

「還是留些好處給買家吧!將來再有配售時將會較為順利。而且,賺多一點錢並非難事,但要保持良好的信譽才是至關重要和不容易的。」

對於這一點,《遠東經濟評論》的評論家曾經非常精闢地說:

「有三樣東西對長江實業至關重要,它們是名聲、名聲、名聲。」

在加拿大投資赫斯基石油之後,李嘉誠的名字在加拿大已家喻戶曉,一些與李嘉誠合作的香港乃至國際上的大財團首腦都高興地說:

「我們都很信賴李嘉誠,李嘉誠往哪裡投資,我們就往哪裡投資。」

財富是成功的試金石。

李嘉誠由一個貧窮的少年到成為世界級超級巨富,他的成就的取得可以說是必然的。這種成功的必然,在於他一直擁有的銳利而長遠的目光;他開朗的性格;豁達豪爽,義字當頭的氣概;待人以誠、執事以信的品德;對問題深思熟慮後、迅速作出果敢決定,並鍥而不捨地去實施一切計畫。

無論是過去還是現在,李嘉誠身邊的人們總是異口同聲地說:

「他有先知先覺的判斷力,超人的魄力和幹勁,極強的進取心。他今日的成就,全部都是由自己的雙手和頭腦創造出來的。」

「李嘉誠的發跡靠的是『誠』,李嘉誠最大的資產也是『誠』。」

李嘉誠金言:一般而言,我對那些默默無聞,但做一些對人類有實際貢獻的事情的人都心存景仰,我很喜歡看關於那些人物的書。無論在醫療、政治、教育、福利哪一方面,對全人類有所幫助的人,我都很佩服。

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安石企業人電子報 :中小企業重要性

















安石企業人電子報 







中小企業的重要性


大企業的重要性是眾所皆知的,其實中小企業對一個國家的貢獻也是不可輕忽,但是中小企業的功能及貢獻,卻常被大家忽略,中小企業在世界各國都有著傑出的表現,在台灣也多項研究報告也支持這樣的說法。

多數的

在台灣的中小企業,就有超過一百萬家,約佔所有企業的97%,中小企業是台灣主要的經濟架構,在許多國家也是,在荷蘭中小企業也佔了企業總數的96%,沒有中小企業,很多國家的經濟,將無法單靠大企業支持下去的。

貢獻度

中小企業在貢獻度上,也是相當優秀的,中小企業的銷售額已超過十億元,這是約30%的總銷售額,這些中小企業,大多數是批發、零售及製造業為主,大部份的中小企業也是內銷,對經濟貢獻度來說,台灣的中小企業對國內經濟不可獲缺的

主要的雇主

雖然很多人在找工作時,也許偏好大企業,但其實有約79%的勞動人口是受僱於小企業,只有不到20%的員工是受僱大企業,雖然一般而言,應是以服務業的人數最多,但其實是製造業的員工,沒有中小企業,將會有超過70%以上的人失業。

應變與改革

在這一次金融風暴,我們見證許多大公司面臨倒閉的危機,因為大公司要做任何一項新的政策,通常都需經過一段冗長的程序,相較之下,中小企業較易快速變通,所以中小企業較有彈性,可以針對大環境的改變,做出最快速的應變。

小而美

許多中小企業都維持中小企業的組織規畫,長期提供大公司優良的半成品或專業的服務給大型企業,他們一直保持自己在主要事業的競爭力,並不斷求新求好,是大型企業的最佳夥伴。

企業家精神

以台灣的新設企業為例。中小企業占全體新設企業的99.74%,因此新成立企業幾乎可以都是中小企業,這是一個經濟體有創業精神的象徵,以一個新創中小企業的成立,都是一個創新概念或產品的實行計畫,有創新才有創造新契機的可能性。

專業分工

中小企業有資金不足、人才難找等問題,可是中小企業透過協力網絡,增加其競爭力,從行銷的角度來看,大多數的中小企業專心從事製造部分,市場問題則交由美歐企業、日本公司、跨國企業,這是與國外進口商的國際分工。

以上都是中小企業對台灣經濟發展的貢獻,未來也將在台灣經濟發展上,繼續扮演著重要的角色。


延伸閱讀
創業開門七件事,小公司也能大成功!
善用政府貸款-中小企業成功特快車

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成功創業必知關鍵 專家:產業評估不馬虎


中央社 更新日期:2009/08/20 11:19








(中央社訊息服務20090820 10:19:31)失業率居高不下,使得台灣民眾對於創業加盟蠢蠢欲動,專家指出,台灣人對創業始終擁有濃厚興趣,加上社會上勇於創業,成功闖出一片天的故事不斷上演,更讓台灣人對於創業更加熱衷。



「從創業加盟大展場場爆滿,人數攀升,可看出台灣創業一族,在創業方式上仍以加盟為首選」,但創業達人提醒,決定加盟前除審慎評估總部支援及自身能力外,「該產業未來商機及發展潛力,更是創業者不可馬虎的課題之一」



以新興健康飲料品牌「芽菜趣Sproutjuice」為例,因應全球樂活養身趨勢崛起,創新將生機樂活、食療養身的生活態度,以兼具輕鬆、美味與健康方式,挺進大眾飲料市場,不僅引起業界高度關注,更於日前成為經濟部商業司創新暨展店補助廠商之一。



創立「芽菜趣Sproutjuice」的有機業者有機園表示,「台灣大眾飲料已經達到三步一家的程度,尤其在4-10月氣溫逐漸升高的月份,每人每天購買一至二杯冷飲已成生活習慣,但長久下來飲料中所含化學香料、色素與高糖分易導致糖尿病、中風及洗腎等問題,不可輕忽」



因此,「芽菜趣Sproutjuice」(http://www.sproutjuice.com.tw)全系列飲品除嚴選各種芽菜、蔬菜、堅果、穀豆等天然原料,更使用潔淨小分子水加上營養專用調理機,保障口感細緻外,更讓消費者喝得安心、健康。



為將天然有機飲品推廣至全台各角落,「芽菜趣Sproutjuice」特別開放對健康事業有興趣的創業者加盟,「有機園直營門市十幾年的成功經驗,及保障原物料供應鏈等優勢,可達到重要原物料產銷合一目標,並將開店成本大為降低」



「芽菜趣Sproutjuice」表示,在各種文明病好發年齡降低,與政府健保支出大為透支的情況下,如何透過日常健康飲食,防患疾病於未然不僅是未來趨勢,更是良心企業首要任務。「芽菜趣Sproutjuice」更多加盟資訊請上http://www.sproutjuice.com.tw



圖說:順應全球樂活風潮崛起,有機園創立「芽菜趣Sproutjuice」,成功轉戰外帶飲料市場。


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石滋宜觀點 









找出讓悲劇不再發生的根源


作者:石滋宜/總裁學苑創辦人

 這次颱風所造成的嚴重災情,看了令人怵目驚心,氣候變化的極端帶來的巨變,是天災或是人禍?正如日前聯合報社論(8/13)《滅村:大地給台灣的驚天警告》所提:「包括台東的知本、紅葉,高雄的寶來、茂林,嘉義的梅山等溫泉區均遭重創,應當也都反映了開發及管理失當的問題。」

 這是人類經年累月破壞生態所得的惡果,從當年賀伯颱風(1996年)在24小時內曾降雨1,748公釐,造成土石流災害後,我就預言未來數十年台灣面臨「常態性」的自然災害,非人所能抗拒,也不是靠政府所能阻擋。

 從這次來看,地質脆弱的地方,容易發生土石崩塌,這是大自然反撲現象,想用人為方式或蓋壩阻擋都是行不通的。

 

相反的,日後應該進行疏導工程,讓土石自然發洩,待土地達成平衡狀態,就不容易再發生土石崩塌,經過長久的時間累積,將會形成新的生態環境。

 

屆時需要尊重農林專家的意見,在不同的海拔、土壤、風力等環境條件下,做好水土保持,種植適合的植物,這才是根本解決之道。

 那末,政府現除了救災,未來能做的是什麼呢?我認為有以下四個方向去思考:

一、建立正確預防災害的觀念

 如果我們對於災害想用圍堵的手段,會徒勞無功。

 

在災區有許多房屋被土石掩蓋,道路或橋樑也已經癱瘓,這種狀況早已不是第一次。

 

過去道路坍方,我們就去排除,有些路段更是常態性頻頻發生狀況,其實,現在正是對危險道路總體檢的好時機,使用價值低的道路就應該廢棄,另闢安全道路,甚至偏僻的地方就暫不開路。

 

同時相關單位的預警機制建立刻不容緩,也要落實傳達預警的功能。

 現在台灣真正需要的是,專業的水土保持人員對災區進行勘察與判斷,救災工作是需要政府全盤的進行考量,瞭解危險區域範圍有多大,不能因為急著救災,就隨意開挖。

 

有些地方挖深,有的地方挖淺,到處挖的坑坑巴巴,挖瘸後,廢土也隨意傾倒;或者是為了防災,又是加高河堤或是建壩,這些都是違反自然的方法,下次風雨再來,河堤或水壩在無法承受的情況下,所受到的反效果會更大。

 

所以,如何順應自然,將洪水或土石疏通,才是當務之急。

二、建立第一時間救援機制

 當有災害發生時,誰要第一時間去救援,這是最重要的事;而非事後才以政治力量介入,政府高層心急的到處去視察,斷下命令或指示如何救災,如何防範。

 

畢竟這些首長有心,卻非專業人士,命令下的片片斷斷,如此只是在浪費人力與金錢。

 

有限的資源要運用在「對」的地方上,否則每年幾百億元、幾百億元的預算編列下去,人民的信心崩潰,政府的財政也會被拖垮。

 

另外,在重大天災,如何在第一時間結合外力(國際救援力量)發揮更大的救援效果,哪個單位去負責統合,也需要一併思考解決。

三、建立國土安全全盤計畫

 對於現在住在危險區域的災民,政府應該先有全盤的計畫,建立新社區,讓災民們盡快遷往長期居住。

 

但是所謂做全盤計畫,除了住,還包括災民們未來的生計與教育等遠景,政府要拿出誠意與魄力,詳細的告訴災民,政府現在的計畫是什麼,要如何安排他們,讓災民們認同這是最為妥善的處理,災民對未來懷抱希望,就會感激的全力配合,如果把經費運用在這裡,才能真正保障民眾安全。即是未來沒有發生什麼災變,也應慶幸。

 

或許會有少部份的災民,還是不願意搬遷,這時政府就該告訴其嚴重性。就如這次災害發生後,許多災民抱怨救難不及或延遲,導致人命喪失。

 

事實上,救災不及除了救災體系不足以外,受災區域範圍太大也是主因。

 

許多地方因為通訊中斷,甚至整村覆沒,卻遲遲才有人發現,當然更談不上在第一時間完成救援行動。

四、重新定義國防

 保衛國土安全是軍隊的天責,這樣的自然災害也應視同為國防的一環,政府在日前已對此有政策的宣示是對的方向。

 

我過去曾經說過,應該把國軍體系,例如:通訊、工兵、傘兵、醫護、軍犬…等兵種,常態性的編入救災機制,讓其第一時間就可以「有所本」去即時因應,發揮快速動員的效果,而不是讓民間救援總是快一步,值得從國防體系去落實

 

(總裁學苑網址: http://www.ceolearning.org )

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專家專欄 









E流企業學習:全民參與災難報導和救援的省思


作者:鄒景平/總裁學苑資訊科技專欄資深作家

 這次莫拉克颱風造成的嚴重傷害,真令人難過,但風災中難民使用科技求救的方式,卻令人刮目相看,相對的,公務機構和官員的處理災變方式,也應該跟著做靈敏的突破與創新。

 雖然災民處於斷訊、斷電或斷水的孤絕情境,卻利用手機拍下受災視訊傳上網路,透過簡訊發佈求救訊息。

 

當大家以為一定管用的119打不進去的時候,東森電視台開風氣之先,擔任災區民眾與救災單位間的橋樑,傳遞了許多第一手訊息。

 接著中天電視推出「全民記者」的構想,認為每位陷在災區的民眾,只要有手機可拍攝,都可以擔任前線記者的任務,把災區現況做第一手紀錄,再把視訊或照片上傳到指定的gmail帳號,只是中天電視台還請民眾要把檔案自行壓縮到2M以下。

 

對於處於緊急驚惶狀態下的民眾,這是個有點官僚的、不體貼人心的要求。

 所以有些民眾乾脆直接把視訊上傳到Youtube。

 

過了兩天,東森和TVBS也跟進,請災民上網發佈災區視訊,八八水災可說是台灣電視新聞報導從專業到全民化的轉捩點。

 

也說明了即使在偏遠山區,民眾使用科技的能力不落人後。

 當政府的救災網上的很多訊息,都還在掛零的時候,熱心網友所建的網頁,已經囊括許多最新的災情統計,也有網友們利用Google Map建立的災情地圖,像由台灣數位文化協會建置運作的
莫拉克災情網路中心,就是最快速出現的整合災情訊息與資源需求的網站。

 台南縣政府與屏東縣政府的應變中心反應很快,鑑於時間緊迫和現有資訊人手不足,轉向尋求網友協助,他們邀請
莫拉克災情網路中心的工作人員進駐兩地的應變中心,請他們協助直接發佈官方的訊息,並同時彙整推特、PTT及媒體報導之風災相關訊息,同步發佈於推特帳號 @taiwanfloods,這是一個官民合作,共同救災的好開端。

 網路科技應用的腳步越來越快,八八水災顯現出民間應用科技的水平快速提昇,相對的,社會大眾對政府救災行動的要求也越高,政府高官的一舉一動都呈現在電視螢光幕上,官民溝通變成是對等的,而非以前的高高在上,災變訊息的整合和發佈的速度與準確性都要大幅提高,才能符合民間的期待。

 人與人之間的戰爭,在二十一世紀發生的機會很少,但自然界的反撲卻越來越頻繁和劇烈,這次八八水災破天荒的降雨量,就是明顯的徵兆,如何善用科技做好環境和生態的保育,讓後代子孫能生生不息,是我國政府面臨的新挑戰和機會。

 政府的防災應變系統與措施,也要跟著科技的進展,做大幅的調整與突破,日後當國家遭遇巨大災變時,要如何跳脫本位主義的舊思維,主動尋求並整合廣大的熱心網友或公益機構的協助,以提昇救災成效,是越來越重要的議題。(總裁學苑網站:
http://www.ceolearning.org/ )

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今周刊電子報:從十億到負債兩億的一堂課/錢與債













封面故事 







從十億到負債兩億的一堂課/錢與債


【文/周啟東、孫蓉萍】

前言

從日進斗金,身價十億元,到負債走天涯,接著驚奇復出,豬哥亮的人生,其實是一堂活生生的理財課。

 

許多人努力一輩子,好不容易賺到錢,卻忽略守住財富的重要性,最終財富付諸流水,甚至負債累累。

豬哥亮沉迷賭博、高凌風投資失利、白冰冰被騙四千萬元,還有許多財富一夕之間歸零的故事,不斷上演……如何處理錢與債,是人一生中最重要的課題,不論你擁有多少財富,學會守住財富,才能安穩過一生。

從月薪七十五元的歌仔戲打雜童工,到月入千萬元的秀場天王,豬哥亮紅極一時,賺進十億元財富,卻因沉迷賭博,十億元身價歸零,還負債兩、三億元,最後不得不四處躲債。如今復出面對一切,《今周刊》專訪豬哥亮,談他如何面對過去的成功與失敗。

 

豬哥亮得到財富又失去財富的故事,值得深思!

獨家專訪》不再把錢「寄付」組頭的快意人生/豬哥亮 63歲歸零再出發

南部縣市受水災重創,處處滿目瘡痍,最近高調復出的「秀場天王」豬哥亮聽到後,馬上宣布捐出一個月四集主持費共一二○萬元。

 

頂著招牌馬桶蓋頭,八月十三日錄影前,豬哥亮激動地說:「以前的錢都『寄付』(捐獻)給組頭,這是我人生第一次捐款救災,心情真的很快樂!」這是六十三歲的豬哥亮,錢對他而言,是可以幫助人、讓人有成就感的東西。

六個月前,在屏東縣的鄉下,日報記者跟蹤到躲債十年的豬哥亮,現身在一家小吃店,行蹤曝光,豬哥亮嘴邊的黑輪掉到桌上,匆忙從口袋掏出五十元硬幣付帳走人,這時的五十元,對他而言,是活命的一餐!

一九八○年中期,四十二歲的豬哥亮開著嶄新的凱迪拉克轎車,風光地從南到北,沿著縱貫線向組頭收六合彩中獎彩金,一疊一疊千元大鈔裝在皮箱中,凱迪拉克行李廂重得往下沉,裡面裝的是一億元的現金,錢,對當時的豬哥亮而言,是風光的獎品,一組有很多零的數字。

珍惜/棚內獨家專訪,感受天王轉變

不同時期的錢,對豬哥亮有不同的意義,但錢卻永遠不是他的好朋友,即使賺了再多錢,他的一生仍被錢折磨,錢與債的輪迴,成為這位本土演藝天王的人生主旋律。一生在錢堆中打滾,最後卻失去了財富,還負債累累,豬哥亮學到了什麼教訓?

「燈光師,電腦燈光記得要打,那邊的觀眾要配合做動作!」八月十三日下午兩點,錄製「豬哥會社」節目的攝影棚裡,熱鬧得像一座菜市場,燈光、音樂、人聲此起彼落,交織成一片混亂的合聲,被化妝師、美髮師、助理、經紀人包圍著的豬哥亮身處混亂的中心,卻一派安詳,絲毫不受現場的忙亂所影響。

嘈雜的現場突然一片安靜,穿著白色西裝的豬哥亮慢步踏上舞台,來自大甲、香港的現場觀眾奮力鼓掌。

 

這一天來賓是「海角七號」的演員范逸臣、茂伯、水蛙,加上女主持人五個人,擠在台上你一言我一語,場面有點冷,錄了二十幾分鐘後,豬哥亮突然喊停,下台換了另一套灰色西裝,「導播,這一段全部重來!」全部的人又重來一次。

 

這樣的場景,在他復出後時常發生,「復出後他很在意效果好不好,不會錄完就算了!」經紀人蘇瑞煌說。相對於過去一個晚上可以錄兩、三檔錄影帶的大量製造,豬哥亮這次真的變了!

排除萬難,《今周刊》採訪團隊在節目空檔中,鑽進狹窄的化妝室,等待第一次貼身採訪豬哥亮。

 

他有一個習慣,下台後不喜歡穿著登台服裝,第一件事就是立即把秀服脫掉,換上寬鬆的運動服,休息幾次就脫幾次,顯現他不受拘束的個性。

時間緊迫,記者單刀直入,冒著被當場轟出去的風險,直接問這位本土天王,以下是有關財富問答的摘要:

問:「豬大哥,你這一生到底賺過多少錢?」

答:「不知道,沒有算過呢,反正都輸光了!」

問:「有十億元嗎?」

答:「不止啦!」

問:「有二十億元嗎?」記者吸一口氣問。

答:「沒有那麼多!你不要寫這個啦!」狂暴的音樂響起,又在催促他上台主持另一段節目,留下張口結舌的記者。

十億元以上的財富,是一般人一生都不敢夢想的金額,但在這位諧星口中,卻像一百元般沒有重量及現實感,五十年前的謝新達(豬哥亮本名),也從未想到有一天可以擁有天文數字般的財富!

出生於高雄左營的豬哥亮,父母親都在菜市場賣菜,生活算得上小康,身為家中第二個兒子,調皮的豬哥亮不愛讀書,國小畢業後,由於當時初中仍要考試,家人決定讓豬哥亮留在家中幫忙賣菜,不報考初中。

 

但是好動的他只在家中待了兩年,十四歲就開始隨著歌仔戲團四處打雜,開啟了他的演藝之門,也展開他的財富驚奇之旅。

「我十四歲就跟著戲團到處跑,一個月薪水就有七十五元,當時戲團男主角就是文英的老公方文龍,我還是打雜工裡領最多的!」豬哥亮回想起往事,還是不免得意起來。

 

當時台灣還是農業社會,農閒最大的娛樂,就是看歌仔戲團演戲。

 

跟著戲團全省到處跑,負責打雜、拉幕,一邊看戲、一邊學戲,就在這種困難的環境中,豬哥亮學會了說學逗唱的本事。

出道/藍寶石崛起,反應快、笑點足一戰成名

隨著台灣由農業進入工業時代,台灣經濟快速成長,戲團沒落,一九七○年代,新的娛樂形式——歌廳秀興起,學會傳統戲劇的豬哥亮,轉而加入高雄最著名的藍寶石大歌廳。

 

外傳他是從打雜、跑龍套的小角色做起,最後才熬到有機會站上主持位置,但是豬哥亮卻對這個傳聞嗤之以鼻!

「我一進藍寶石是當導演,負責編劇、排戲,不負責表演,說我是打雜出身都是亂講,我也不想解釋!」他不滿地說,原來當時是著名的「急智歌王」張帝拍胸脯,把他介紹給藍寶石的老闆,看著張帝的面子,他才得以進入藍寶石,一個月薪水一萬五千元,對當時的他而言,簡直是不得了的財富。...

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◎封面故事:從十億到負債兩億的一堂課/錢與債
◎特別企畫:水利篇》世界銀行:台灣為災害最頻繁的區域/治水三步驟 先學習「服天」
◎話題人物:耗時4年、投入300億 推出自有品牌納智捷/嚴凱泰:這個時刻,我等了快一輩子
◎焦點新聞:8月26日 四萬名員工走上街頭/購併前夕 南山人壽山雨欲來!
◎個人理財:以五年多空為基準 篩選優質標的/海嘯後一年 找出最賺錢的基金
◎封面故事:獨家專訪》不再把錢「寄付」組頭的快意人生/豬哥亮63歲歸零再出發
◎兩岸風雲:品牌廠借中國移動優惠之力大舉反攻/價格優勢蕩然無存 山寨鼠竄
◎焦點新聞:勤美將環亞百貨一百億元賣給富邦人壽/何明憲打什麼如意算盤?
◎品牌故事:結合運動與時尚兩大領域/Adidas 跨越一甲子的不可能傳奇
◎美國商業周刊:樂觀是一項競爭優勢/提升員工參與度 競爭力大加分

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大師輕鬆讀電子報:好領導也有壞決策















五分鐘摘要 









防範誤導決策的人性盲點!


【文/席尼‧芬克斯坦、喬‧懷海德 & 安德魯‧坎培爾】

就算是經驗豐富的明智領導人,有時也會做出極為錯誤的決策,對組織造成慘痛的後果。

 

分析個中緣由,你會發現領導人可能在4種情況下產生錯誤的思考:

1.「誤導性的經驗」,這種經驗乍看之下與現況類似,實則不然;
2. 誤以為,過去做過的決策適用於新的情況;
3. 個人利益牽涉在其中,思考就模糊不清;
4. 有某種「情感依附」,思考就失之偏頗。

要避免這些情況在你的組織發生,應該考慮建立以下防禦措施:

■經驗與資料

要防禦錯誤決策,有個辦法便是注入新的經驗、補充資料或加強的分析流程。

 

如果可以提供決策者新的資料,便能大幅降低決策錯誤的風險。

要蒐集新的資料並將之注入決策制定流程,有許多種可行的方式:

‧在所提出的新產品構想準備展開研發之前,可以安排與重要顧客進行面對面討論。

‧在決定進入新市場前,可以蒐集更詳盡的市調資訊,例如購買產業報告或是委外進行全新的分析。

‧可以延攬顧問來提高客觀程度。在進行重大決策時,甚至可以找2家看法截然不同的公司參與決策流程。

‧或許可以進行模擬,推演不同選擇所會產生的各種結果。

‧可以考慮採取「一張白紙」的方法——請決策者想像新創公司會如何攻擊他們現行的營運模式,進而改變局勢。

‧可以舉辦內部競賽,讓各個決策者面對面競爭,使最好的構想得以勝出。

‧也許還可以委託外部團體進行全新的研究,並鼓勵他們做啟發性、原創性的思考,藉以挑戰主流觀點。

有許多方法可用來針對所有會導致錯誤決策的假設與偏好,進行嚴格檢驗。

 

這些新經驗、新資料的多元性和相關性愈高,就愈能發揮防禦的效果。

■辯論與質疑

另一個防禦錯誤決策的方法是進行團體辯論,以間接方式質疑決策者個人的偏見。

 

如果決策者抱持開放的態度,補充資料和加強分析的方法可能會有效,但如果決策者較不客觀,強迫進行團體決策會比較理想。

團體辯論能否奏效的關鍵,顯然就在於要在一開始找到合適的成員加入,再營造出開誠布公的環境,讓大家得以暢所欲言。

 

團體成員所要依循的流程非常重要。在這方面,我們應該思考下列關鍵問題:

‧是否需要和結果沒有利害關係的獨立主持者。

‧是否該組成不同的子團體詳加檢視決策的各個部分,還是應該從頭到尾都交給整個團體?

‧在必須做成決定的期限前,有多少時間可以進行討論?

‧什麼樣的討論方式最能讓我們集思廣益,並激發多元觀點?

‧往後可以如何增加新成員,為討論注入嶄新的觀點?

‧決策是要採多數決,還是這個團隊只是純粹供最終決策者試探意見?

‧之後若發現會造成問題的團體成員,要如何撤除?

‧是否要請團體成員在討論中扮演特定角色,例如一個人著眼於未來、一個人維護傳統,還有一個人是行動派等?

‧ 對於各種選項的投票要採公開還是祕密投票?

‧是否要舉行專門的討論會,以徵求及評估替代構想?

‧要由誰負責質疑組織根深蒂固的觀點?

團體辯論的過程中,什麼時機可以重新制定眼前的決策,例如將焦點從「我們要如何維持現狀?」轉變成討論「我們要如何避免陷入競爭激烈的軍備競賽,造成同業紛紛砸下重金,而市占率卻始終不動?」

要防禦決策錯誤,團體辯論是非常有效的方式,只要確定辯論進行的方式確實有用即可。就某些決策來說,方式不必太複雜,或許簡單的一對一對談就已足夠,而多數時候,更為正式的討論團體會比較合適。不過,要確定團體採用的流程有效且有用,不會浪費時間和資源。

更多防禦對策,請見
《大師輕鬆讀》





特別報導 







洋溢奢與慾的金融叢林


【文/摘自〈華爾街之狼〉:時報出版】

交易廳上千人當中,很少有人超過30歲;大部分都20出頭,都是俊男美女,十分浮誇、性欲勃發到你幾乎可以聞得出來。

 

男性——男孩才對!——的服裝規定是手工西裝、白襯衫、真絲領帶和純金手錶。

 

女性——只有1/10是女性——的服裝是超短裙、魔術胸罩、高跟鞋,跟愈高愈好。史崔頓人資手冊中嚴格禁止這種服裝,但是經營者(在下)卻大力鼓勵。

大家的情欲完全失控,嚴重到年輕的史崔頓人到處作愛,辦公桌下、廁所隔間、衣帽間、地下停車場裡,當然還有大樓玻璃電梯裡,都有人作愛。

 

最後,為了維持一點規規矩矩的樣子,我們發出通告,宣布整棟大樓從早上8點到下午7點之間是禁止炮擊區、通告上寫著禁止炮擊區,下面用簡單的線條,畫出兩個分毫不差的人形用狗爬式作愛的樣子。

 

人形四周用很粗的紅色圓圈包著,中間畫了一個大叉,形成禁止搞鬼的標誌(一定是華爾街上第一個這樣的標誌。)

 

但是天啊,沒有人理會。

不過這一切都非常好,都非常有道理。

 

人人都是俊男美女,都在把握當下。

 

把握當下正是公司的信念,每一個年輕史崔頓人的心坎裡、上千位剛剛過青春期的腦海中過動的快樂中樞裡,都洋溢著這種信念。

這樣的成就誰敢質疑?他們賺的錢多得驚人,新手營業員第1年應當賺到25萬美元,低於這個水準,大家就會懷疑他。

 

到了第2年,你得賺50萬美元,不然的話,別人會認為你是沒有價值的蠢材。到了第3年,你最好賺100萬美元以上,不然你會變成笑死人的笑柄。

 

這些數字只是最低標準而已,高手要賺3倍的錢。

財富從上面向下流動,業務助理——其實只是美貌的秘書,一年賺的錢超過10萬美元。連坐在門口、只接電話的總機小姐,一年都賺8萬美元。

 

這種情形跟早年的淘金潮沒有兩樣,成功湖變成了繁榮的金礦城。

 

還是小孩的年輕史崔頓人,開始把這個地方叫做營業員的樂園,每個人都知道,要是被人趕出這個樂園,就再也賺不到這麼多錢。

 

你在史崔頓工作時,大家期望你儘量享受生活,開最名貴的車子,吃最熱門的餐廳,給最高額的小費,穿最精美的服飾,住在長島黃金海岸精華區的豪宅裡。

 

即使你才剛剛開始工作,名下沒有半毛錢,你都會跟瘋狂到願意借錢給你的銀行借錢,不管利率高低,開始盡情享受生活,不管你是否做好準備。

但是這樣有什麼不對呢?大家在貪心刺激下,暢飲青春、飛得比風箏還高。一天、一天過去,財富列車愈拉愈長,愈來愈多的人賺到大錢,賺到年輕史崔頓人盡情享受生活所需要的重要元素。

 

不動產經紀人會向他們推銷豪宅;房貸經紀人會替他們找錢;室內裝潢設計師會為豪宅買來高價家具;造景師會替他們照顧四周的空地(史崔頓人要是被人看見自己除草,會被石頭砸死);名車經銷商會賣他們保時捷、賓士、法拉利和林寶堅尼(如果你開比較差的車,你會變成十足的笑話);到最熱門的餐廳吃飯,服務生領班會在旁邊侍候;黃牛會替你找來前座的位置,讓你看賣座一空的比賽、音樂會和百老匯節目。

 

珠寶商、錶商、裁縫師傅、製鞋師傅、花店老闆,餐飲大廚、理髮師、寵物店老闆、按摩師、整脊師、汽車美容師和所有提供特殊服務的人(尤其是妓女和毒品盤商),都會來到交易廳,在年輕史崔頓的人的腳下,提供服務,讓他們在忙碌的一天裡,連半秒鐘都不浪費,實際上,就是讓他們不必從事任何業外活動、從事不能直接強化他們撥電話能力的活動。

 

實際上,他們只需要會撥電話,從你進辦公室那一刻,到你離開時為止,你只要笑著撥電話。

 

如果你沒有足夠的決心做這種事,或是不能忍受全美50州的秘書不斷地拒絕,每天在你耳邊摔電話300次,那麼在你後面,有10個非常樂意做這種事的人在排隊,那你就永遠出局了。

史崔頓到底發現了什麼秘密公式,讓這麼年輕的小孩賺這麼多錢?這個公式大致上是根據兩個簡單的事實:第一、美國最富有的1%富豪中,大部分人私底下都是墮落的賭徒,受不了一再賭博的誘惑,即使他們知道賭運對他們不利,也照賭不誤;第二、跟過去的假設相反的是,年輕男女只要禮貌像一群沉迷作愛的水牛,智商像阿甘那種水準,再吃了3顆迷幻藥後,就可以學到像華爾街奇才一樣能說善道,只要你替他們寫好全部的稿子,每天要他們不斷的背誦,一天練習兩個回合,連續練習一年。

跟這個小秘密有關的消息開始在長島流傳,大家說,成功湖哪裡有一家瘋狂的公司,你只要上門、聽話、對老闆宣誓永遠效忠,他就會讓你發大財,青年男女開始不請自來,來到交易廳,起初他們陸陸續續地跑來,接著成群結隊地跑來。

 

開始時,來的都是皇后區和長島中產階級郊區出身的青少年,接著消息迅速傳開,紐約市所有5個區的青少年都跑了過來。

 

我還沒有想到時,全美各地的青少年都蜂擁而至,哀求我用他們。

 

十幾歲的小孩子走過半個美國,來到史崔頓公司的交易廳,向號稱華爾街之狼的我宣誓永遠效忠。就像他們說的一樣,其他的事情都變成了華爾街的歷史。

更多防禦對策,請見
《大師輕鬆讀》

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放手管理電子報:奪取權力



















放手管理 







奪取權力


在每個人的生命中,總有些時候會感覺到內在的火花熄滅了。

 

但在與另一個人相遇之後,火焰又重新熊熊燃起。我們都該感謝這些讓心靈得以復甦的人。──史懷哲(Albert Schweitzer)

彼得‧杜拉克的引言,道出了現今管理行為的癥結所在。

 

管理者使自己的團隊成員更難以工作。他們不自覺地以舊派的微觀式管理和負面評斷方式扼殺人的靈魂。

但如今有一種新的管理方式出現在企業中,管理者致力於讓人類靈魂復甦,他們「放手」不干預員工快樂的權力,進而讓成功發生。

我們姑且將這些具有卓見的人稱為放手式管理者。

每個管理者都有以下兩種溝通方式可以選擇:

◎緊抓式(hands-on):他們可以批評並評斷他們的團隊成員。

◎放手式(hands-off):他們可以開導和訓練他們的團隊成員。


管理者每天都會不斷面臨到這項抉擇。

 

跟任何一名團隊成員的每一次溝通,都是這項抉擇的縮影。

如果你選擇評斷(以及批評式態度,無論是隱含或直接的),你只會激起防衛本能和退縮──不是創意,更非生產力。

當我們去評斷員工,發現他們不符合我們的期待時,我們就會開始批評並對他們微觀管理。

 

對於新世代這些敏感而以知識掛帥的員工來說,這種管理方式無異自掘墳墓,產生的只有反感和抗拒。

此外,當我們做下評斷,而後心中抱持著不平,其實是放棄了自己的權力。

 

當我們對某名團隊成員心懷反感時,等於是把權力給了那名成員。

 

我們把權力交給了那名使我們憤怒不已的人,因為我們讓那個人佔據並主導了我們的想法。

真正的領導權力,來自於伙伴關係,而非批評。

放手式管理者與眾不同之處在於,他將自己的所有權力都保留住。

 

他的做法是去了解每個和他相處的人。

 

如此一來,他就能降低自己在工作上的壓力指數。

 

他非常清楚,每當他對某個人下評斷,就是在妨害自己的平靜安寧。

因此,他不會把產生反感的責任歸咎於某個讓他想去評斷的人。

 

他把自己的反感,歸因於自己認為那個人應是如何的這種想法。

只有想法會引起壓力,不是人。人做不到。

對於舊派的微觀管理者而言,壓力從未消失,組織內的和諧也永遠無法維持。

如果你正以引發恥辱和責難的舊派方式進行微觀管理,以下這個例子會似曾相識:你正開車要進入公司的停車場,突然間你必須慢下來,因為前面有一名老人,他的車速比濃糖漿流下來的速度還慢。

 

如果此時你決定要討厭開車慢的老人,你就會開始覺得難受。而且每當這種情形發生在你身上,你就會難受。就算事情不是真正發生在你身上,也是因你而起──壓力是直接來自於你的想法。

 

那名老人沒有給你壓力的力量。

 

你以為自己很難受是因為這名老人開車技術差,但真相是,使你感到難受的原因,完全在於你自己對別人的評斷式想法。

我們都想握有權力和掌控自己的幸福安寧,卻因無法原諒跟放下,而不斷失去我們所追求的那份力量。

 

要脫離這種不斷受苦的困境,唯一的方法就是培養一種心胸開放的放手技巧,讓別人的行為不再成為我們肩上的重擔,讓別人的負面話語從我們左耳進,右耳出。

任何我們無法放下的事情,都會控制我們。

 

一旦我們能夠放下,就拿回了控制權。

 

我們能一笑置之,能享受自己不被他人心裡可能的想法所影響。

此時,你就變成了不一樣的管理者。

人們會將你視為暴風雨中的一座穩固島嶼。

 

你會是一個能在危機中提供平穩堅定決心的人。

 

換句話說,你是一個真正的放手式管理者,從一個放鬆而具高度生產力的團隊中獲得成果。
 

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Manager Today經理人電子報:決策,一次做對》在共同框架下,思考解決方案















主題學習 









決策,一次做對》在共同框架下,思考解決方案


決策第二步:設定目標

美國俄亥俄州立大學天文系原本沒有天文觀測望遠鏡,使其在學術研究上處於劣勢。後來,他們有機會和亞歷桑那州立大學合建一座望遠鏡,同時解決兩校在這方面的問題。

不久,新上任的俄亥俄州立大學校長銜命提高學校聲譽,於是擬定一項「大科學」計畫,打算將原訂望遠鏡建造計畫的規格,升級為直徑8公尺的光學望遠鏡。

 

接下來3年內,計畫日益膨脹,變成建立一座世界最大口徑的光學望遠鏡,耗資也從2萬5000美元暴增到2000萬美元,最後拖垮財政預算,不僅計畫夭折,之前的投資也付諸流水。——《決策之難》,保羅‧納特(Paul Nutt)

在這個案例中,俄亥俄州立大學始終沒能釐清究竟是要追求「更高的聲譽」或「更好的天文研究設備」?若是後者,大可不必斥資興建如此大型的望遠鏡;若要提升校譽,還有其他更經濟實際的方法,也能達到相同目的。由於目標不夠明確,導致決策者緊抓著「更大望遠鏡=提升校譽」的想法,最後落得失敗收場。

兩個迷思,導致目標設定錯誤

管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)將「設定目標」,視為決策過程的第二大要素;而所謂目標,就是「針對決策所須完成的事項,或所欲追求的價值,定義出清楚的範圍」。

《決策之難》一書作者保羅‧納特則認為,有效的目標應具有兩個特性:一是「可以明確預期結果」,例如開支減少、市占率增加等;二是「可以發揮『導向』作用」,亦即將研究焦點集中在一個預期結果上,使所有人都在共同的框架下,自由思考各種可能的解決方案,進而提高得出最佳提案的機率。

設定目標看似簡單,但一般人在做決策時,卻經常犯下兩個思考模式上的錯誤,導致目標失焦:

1.思維策略(抓到籃裡就是菜):決策者從多項建議中,發現一個可促成行動的建議,就將此建議直接轉化為具體解決方案。

 

這種隨便抓到一個「應該可用」的做法,就一股腦地投入的做法,通常沒能仔細分析該項建議是否真能達成預期結果,因而很可能忽略其他更好的機會。

2.問題策略(頭痛醫頭,腳痛醫腳):決策者一心只想在最短時間內,解決眼前的問題,於是只分析徵兆,就直接推論出對應的解決方案,不但沒有檢視是否只觀察到問題的表象,也沒有思考解決方案是否真能完整解決問題。

釐清問題本質,找出正確目標

即使知道「以解決方案為導向」的思考模式,很容易造成草率投入的錯誤,但大多數人還是很難改變。

納特建議,為避免這類錯誤,可以透過「集體腦力激盪」的方式,以找出正確的目標,其做法如下:

首先召集小組成員,讓每個人在了解問題內容後,盡可能發揮想像力,提出自己想到的解決方案。

 

其次,每位成員在列出解決方案的同時,還必須寫下每個解決方案預計可達成的目標。

 

再來,由小組主持人負責向全體成員公布所有的解決方案,及其各自對應的預期結果。

 

最後,團隊成員可逐一審視大家集思廣益的結果,思索從問題的表象到核心,分別適用哪些解決方案。

這個群體腦力激盪的做法,雖然從結果看似是在列舉與評估可能的解決方案,然而在過程中,小組成員卻可以從最終得出的清單中,清楚看出哪些提議的應用範圍較廣,哪些又只見樹不見林,有助於釐清問題的本質,進而確認真正的目標。

用「階梯法」,為目標排序

依據前述方法找出真正的目標之後,接下來最重要的就是針對各個目標,排定輕重緩急的順序。

 

納特指出,在為目標排序時,可透過「階梯法」來建立目標的等級關係,藉以確認各種解決方案之間的因果或層級關係,導出真正的目標,進而擬定出一套完的問題整解決計畫。

所謂「階梯法」,就是在確立一個目標之後,往上一個層次追問「為什麼可以做到」,向下一個層次追問「如何做到」,以追溯問題從表象到根源之間的種種關係。

納特以福特汽車(Ford)在1980年代推動改革時的思考過程為例,說明福特汽車如何運用「階梯法」,來思考如何因應員工生產力下降的問題:

當有人提出「增聘員工」這項改善措施時,立即反問「為什麼這樣做可以提高生產力?」於是得出「可以減少工作負擔」的答案。

 

然後再追問「為什麼要降低工作負擔?」這時得到的答案或許就是「可以激勵中階主管」⋯⋯在經過層層追問「理由」與「做法」之間的關係後,就能為「做法」和「目標」排出順序關係,從而協助決策者找出正確的目標,以及達成目標的實際方案。

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實用祕技 







創新祕技》找新點子11種方法,落實組織內部創新


愈慢展開創新,得到的結果就愈差——Innovation Labs 公司合夥人蘭登.莫里斯(Langdon Morris),在《持久創新》(Permanent Innovation)一書中指出,拖延創新將導致企業虧損及失去市占率,而缺乏創新終將使企業前途黯淡。

 

莫里斯提出40種在組織中實現持久創新的創意思維,以下列舉11種方法:

1.閱讀:如果最近讀過任何好書,回頭查看曾標注的重點,檢視是否有發展創新的靈感。

2.評估公司過去5年的創新成果:列出自家公司與最大競爭對手在過去5年的創新成果,比較對手在哪些領域做得比較好?哪些領域自家公司做得比較好?或哪一個競爭者在過去5年內最具有創新表現?

3.稽核:組成一個由不同領域人員構成的25人團隊,以工作坊(workshop)的方式,仔細稽核自家公司的創新方法論,凝聚理念進行改善,並列出足以表達最重要缺點的5個建議。

4.提問:每天與平時不可能遇到的5位現場人員交談,從他們的觀點,學習了解什麼事可行?什麼又不可行?以及自家產品或服務有哪些方面做得不夠好?

5.評估產業變化速度:判斷自家所屬產業裡,新公司浮現與舊公司消失的頻率,指出造成領導企業衰退的關鍵因素,然後再以相同的變數評估自己公司的表現。

6.閱讀不同的雜誌:買5本從未看過且明顯不是自己熟悉領域的雜誌,看看能找到多少與自己所屬產業或自家公司相關的資訊。

7.設置構想室:設置在辦公室入口附近,邀請每個人準備並張貼他們的想法,並加以整理,以便員工看到有趣的概念時,能夠給予回饋。

8.掌握社會趨勢:從社會趨勢中,列出10個對自家公司或所屬產業最有影響力的10個議題,進行研習,並且評估目前因應這些趨勢所做的準備。

9.掌握技術趨勢:找出未來5年內,會對產業產生影響的10個最重要技術趨勢,並評估公司在每個領域的能力。針對公司不足的領域,準備一項職能發展計畫。

10.獎勵創新:設立創新獎勵模式,同時表揚成功與失敗的案例,贏得獎勵的關鍵標準,在於努力營造組織內部學習的氣氛,以具有象徵意義的方式獎勵,而不是金錢上的獎勵,例如,舉行午餐會報慶祝「10個行不通的好點子」。

11.了解主要客戶:派遣研究人員拜訪25個自家公司最主要的客戶,深入學習他們如何使用公司的產品與服務。事後將這個團隊集合在一起進行簡報,並準備一份他們的學習心得,以及對於未來推出不同做法的分析報告。

(取材自《持久創新》,財訊出版。)

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一生必讀的睿智故事電子報:好國王















編輯小語 









生活中的寶藏


我們只有用心才能真的看見;真正重要的東西是肉眼無法看見的。──《小王子》





一生必讀的100個睿智故事 







躲藏起來的上帝


人心,可能高深莫測,也可以很單純,端看智慧的增長。

這是一個傳說,講述宇宙開始的時候,上帝如何決定將自己隱藏在祂的創造物之中。

正當上帝在思考該怎麼做最好時,天使們來到祂身邊圍繞著。

「我想隱身到我的創造物之中,」上帝告訴她們,「我必須找到一個不容易被發現的地方,因為當我的創造物在尋找我的時候,他們在精神上與智慧上都會有所成長。」

「為何不把自己藏在他們的地底深處呢?」第一個天使提出建議。

上帝仔細考慮了一下,然後回答說:「不行。他們不久後就會知道如何開挖土地,發現地底所有的寶藏。那麼他們會太快找到我,也就不會有足夠的時間來成長。」

「為什麼不把你自己隱藏在他們的月亮上呢?」第二個天使提出建議。

上帝思考了一下這個意見,然後回答說:「不行。雖然這需要多一點時間,但是他們不久後就會知道如何飛上太空。屆時,他們會登上月球,探索它的奧秘,所以在他們還沒有足夠的時間成長之前,他們就會找到我。」

天使們不知道應該建議什麼適當的隱身處。大家沉默不語好長一段時間。

「我知道了,」最後,其中一個天使尖聲說,「為什麼不把自己隱身到他們的心中呢?他們不會想到要去那裡尋找的!」

「就是那裡!」上帝說,很高興找到了理想的隱身處。

 

於是,上帝秘密隱身於祂所創造的人類的每個人心中,直到人類的心靈和智慧都成長得夠成熟了,他們才能開啟進入自我內心祕密深處的偉大旅程。

 

在那裡,人類發現了他們的造物主,然後再次與上帝永遠在一起。

改寫自傳說故事

好國王
專心一致,踏實並努力不懈,也能小兵立大功!

從前有一個很好的國王,他的國家很美麗,那裡總是陽光普照,人民總是幸福快樂。這個國家的周圍環繞著一條河流,河流對岸是一個完全不一樣的國家。

 

那裡幾乎沒有陽光,時常大雨滂沱而且冷風颼颼,除此之外,治理它的國王是一個邪惡殘酷的國王,人民痛苦不堪。

 

於是,好國王搭建了一座跨河大橋,邀請鄰國痛苦的人民過來,並且定居在他的王國。

 

不過奇怪的是,那些人並不願意過來。

 

他們說,他們找不到那座橋,要跨越那座橋太困難了,而且其中一些人住得離橋太遠以至於無法找到它。

於是有一天,好國王派了三個僕人前往鄰國,去告訴他們橋在哪裡,以及如何越過橋。其中兩個僕人很有才能;第三個僕人則認為自己很笨,不過她很愛戴她的國王,她告訴國王說她會盡全力把事情辦好。

第一個僕人進入了這個不幸福的國家,並且唱歌給這裡的人民聽。她的嗓音優美,不管她到哪裡,群眾總是蜂擁而來聽她唱歌。

 

她歌頌自己的國王,以及橋另一頭幸福的家園;這時,群眾就會覺得想要到那裡去。

不過有時候,當她停下歌唱,群眾就停止想要越過橋去的念頭。

 

而且,有一些人只是關心她的嗓音,並不在乎她所要傳達的訊息。

第二個僕人比第一個僕人打動了更多人,因為她的文筆生動,把所要傳達的訊息寫下來。

 

遠在千里之外的人都讀到了她所書寫的文章,而且他們很喜歡,因為她被賜予打動人心的能力。

 

不過有時候,為了更能取悅這些人,她會稍微修改她所傳達的訊息,時常未提及越過大橋到她居住的美麗家園的事情;有時候,她幾乎完全沒有提及這件事,人們會認為他們也可以把自己的國家治理得跟另一個國家一樣好,就不必那麼麻煩越過橋去了。然而,她繼續書寫,第一個僕人也繼續歌頌,兩個人都努力遵照國王的話行事。

那個愚笨的小僕人呢?啊,第三個僕人!她不會唱歌,不會寫文章,她無法打動許多人的心。

 

不過她的心裡充滿了對國王的愛,於是她對每一個願意聽她說話的人談論她的國王。

 

她並不聰明,她到處去傳達她的訊息,而且她總是把重點放在「橋」的事情上。當她牽著小孩的手帶領他們時,他們很容易就找到了路。

 

老翁和老婦倚靠著她的手臂,蹣跚地朝大橋走去。

 

她會輕聲地對流淚的人說話,她會慢慢地對遲鈍的人解釋,每個人都願意聽她說話,因為他們說,她說的話既簡單又清楚,不會把他們弄糊塗。她只知道一座橋,而且她始終把重點放在那上面,並且談論她的好國王。

不久後,國王將她的僕人召喚回國。她們回來之後,國王也把那些被他的僕人引導而來的人叫過來。

 

聚集在演唱家這邊的只有少數幾個人,他們對她說,他們是因為她的歌聲而找到大橋的。

 

聚集在作家那邊的也只有少數幾個人,他們在很遙遠的地方讀到她書寫的訊息,並且因此被引導找到大橋。

 

然而,愚笨的小僕人卻被一大群人圍繞著!雖然她的言詞不流暢,卻比那兩個聰明的僕人所傳達的精采訊息,帶領了更多的人來到這個美麗的國家。

 

國王對著她微笑,並且說:「演唱家做得很好,作家也做得很好,但是妳這個小小演說家做得最好!」

艾美.雷福沃

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