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  • Jul 23 Thu 2009 20:15

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杜拉克教我的17堂課電子報:經營管理也能自動導航嗎?













杜拉克教我的17堂課 







經營管理也能自動導航嗎?


後來在思考杜拉克的評論時,我回想起前一年冬天修過的一門課。

 

當時電腦模擬方興未艾,這門課想讓學生能有一些經驗,學習如何在模擬的競爭性商業環境中擬定實際的經營決策,在這個模擬的競爭環境中,學生組成的團隊分別代表各個競爭「公司」,每星期環境的狀況都會改變,代表在實際經營環境中每個會計季的變化,同時也反映出其他競爭團隊的反應和行動帶來的影響。

比方說,學生可以把原本要投入研發的資金挪去刺激銷售。

 

這個決策可能會在短期見效,卻在幾季之後,對企業經營的其他層面造成傷害。

 

這門課程希望藉由電腦模擬來教導學生經營企業的原則,以及認識到面對競爭時,企業不同部門如何透過合作,產出不同的成果。

 

克萊蒙的課程有趣的地方在於,除了授課教授之外,他們還指派了一位心理學家觀察各小組在課堂上討論的情況。

 

當然,這些小組在下課後也花很多時間開會討論。

這門課的授課老師不是杜拉克,然而上課的心得和我們從管理控制板的概念學到的教訓卻相似得驚人。

這門課是博士班學生的必修課。

 

不過就像克萊蒙的許多研究生課程一樣,無論碩士生或博士生都可以修這門課,他們只保留了少數幾門課單單提供博士生選修。

 

無論如何,在三十名修這門課的碩士班和博士班學生中,只有四個人是我的博士班同學。

 

由於每個小組需要有四名成員。

 

我們決定合組成一支包含了四個「高手」的隊伍。

我們原本以為,我們這一組一定能輕而易舉地擊敗其他「公司」,在競爭中獲勝。我們絕對擁有很大的優勢。

 

我們不但教育程度較高,而且也都有較高階的企業管理經驗。

 

我們四個人中,除了我之外,其他三人都位居副總裁以上的高位,平時很習慣作各種跨部門決策。

 

而我在管理研發部門時,也曾經和企業內所有部門合作過。

 

但碩士班學生中,只有少數幾位是企業主管,而且其他小組中擔任過企業主管的組員最多只有一個,我們的小組中卻有三位高階主管!

雖然身為博士班學生,我們的教育程度較高,而且還擁有高階經營管理經驗,然而在競爭中,我們卻沒有輕鬆奪冠,而只是拿到中等的成績。

 

我們苦思不得其解。

 

我們的組員不只一次表示:「我真不明白,去年我們的產業中才發生過類似的事情,我們作了同樣的決策,而且差不多以同樣的比例分配了相同的資源,但是電腦模擬出來的結果卻完全不同。」我們的結論是,電腦程式一定有什麼地方出錯了。

一定有什麼地方「出錯」了,現在我完全明白問題出在哪裡。

 

杜拉克曾經說過,只要有些微差異,就能產生截然不同的結果,的確如此。

 

我現在明白,你不可能單靠機器或電腦程式的決策來經營公司,讓管理階層只是執行電腦叫他們做的事情。

 

運用電腦來蒐集資訊和分析變數之間的關係絕對有必要,但是這些分析只是採取行動時的指導方針而已,決定和執行這些行動的必須是能解讀電腦分析結果的經理人,而非電腦本身。

我們的團隊不見得在模擬遊戲中犯了什麼錯誤。

 

不過當環境出現了些微差異時,我們仍然假定相同的行動必將導致類似的結果,卻是不對的。

 

這表示,我們只能把過去的經驗當作目前行動的參考罷了。

 

對我而言,這次經驗也再度證明,經營管理是一門藝術,而不是單純的科學。

幾年後,哈佛大學和我就讀企管碩士時的母校——芝加哥大學都大幅修正了他們的企管碩士課程。

 

哈佛商學院一向以強調案例研究而聞名於世,芝加哥大學商學院則強調量化分析和以數據分析為基礎的決策。

 

兩個商學院都明智地推出新課程,以彌補原本的不足。

 

這些課程承認每個狀況都各不相同,經理人除了仰賴電腦分析和過去的經驗之外,也必須運用頭腦和膽識來經營企業。

 

綜合以上種種不同概念,我相信由於杜拉克的影響和他對於各種不同管理方式的明智判斷,克萊蒙當時在企管教育理論上確實領先群倫。

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企業組織不是一成不變電子報:中階主管養成──與其 cure 不如 care













企業組織不是一成不變 







中階主管養成──與其 cure 不如 care


「不能只是單純地放出訊息,還必須傳遞到對方的世界。

 

但也不是這樣就好,還必須傳達到對方心裡。

 

這樣還不夠,還必須影響對方的行動。

「判斷溝通有效與否的基準,在於聽眾受到的衝擊。

 

那麼,講者非得好好調查聽眾會如何接納自己所言。要是不知道這件事,繼續溝通沒有意義。

「這種溝通的基本想法雖然是理所當然的內容……」

            《組織開發手冊》,People Focus Consulting 著


◎有效的說教

精神科醫生名越康文先生聽見一位有毒癮的病患對另一位吸毒者說:「好好的年輕人可不能做那種事(吸毒)。」

 

令人印象深刻的是,這句話出乎意料地有道理,卻又充滿諷刺意味。

若是有道理的說教、冠冕堂皇的內容或大道理,就連毒癮者都說得出口。重點在於接近對方,使建言成為對方的助力。

 

為了這個目標,需要總動員心靈與頭腦,並加以傾聽,全心設想對方的遭遇和心境。

打算說教時,先試著自問自答。

 

你的說教可以成為對方的力量嗎?能傳達至對方心裡,與行動連結,培養成習慣嗎?如何才能成為對方的力量?

前幾天發生了這樣的事。

 

筆者在餐廳喝咖啡時,聽到穿商務西裝的男士在講電話,腔調是關西腔。

「如果你是上司,對公司沒貢獻的人,你打算怎麼處理?到了這種時候,我就直說了,你以為你的責任是什麼?」

他的音量愈來愈大,無視周遭繼續說著,像是在斥責身為部下的經理。


 

坐在鄰座的我就算不想聽,也被迫繼續聽下去。

這位男士說的內容,就我聽到的部分,勉強算是具邏輯且合理的內容。

 

但是從說話的音調和呼吸聲聽來,發現只是他單方面想將個人訊息強加到對方身上,本人卻毫無自覺。他說不定還覺得自己有問部下問題,也有聽取意見。

◎若無法傳達給對方,就毫無意義

這通電話究竟有多少教練效果,雖然與我無關,還是在意了起來。

 

就算傳達出再正確的訊息,沒傳達給對方,或是沒帶給對方影響,也沒有意義。

想矯正對方的錯誤,奮而行動,卻無法理解對方,這正是在關懷對方前,就打算矯正對方的風險。

我在序章中寫過,醫生的目的與其說是治療(cure)疾病,不如說是使患者身體強健(care),這兩種目的會影響對於問題的看法。

 

這並非教練或顧問才會發生的問題。

 

經理或上司的工作,是培育、指揮部下,在治療部下工作的弊病之前,讓其工作狀態變健全或許是更好的做法。

恐懼感提醒風險的存在

我從二○○二年的春天開始學習武術。前幾天有人問我:「學習武術對教練或督導的工作有益嗎?」

答案是YES也是NO。

 

雖然武術對於培養平常心有所助益,但影響未及於此,畢竟武術與工作是兩碼子事。

不過,就針對面對恐懼感這點來看,學習武術的確對工作有益。

 

受到對手攻擊時,會感到恐懼席捲而來。就算在對手並無敵意或殺機的道場練習,也不能保證絕對安然無恙。

 

自己的身體除了自己,誰也無法保護。

如果不能從武術中學習面對恐懼,持續受到恐懼後,人會變得怯懦,轉而逃避危險,說不定會出現反擊危險的反應。

 

這會讓人冒無意義的風險,也可能受到生命危險。

合氣道將練習重點放在如何處理生命危險上。

 

我以親身體驗習得,不去迴避風險,而是如何面對風險,使風險成為個人力量。

為了學習具體的方法(招式),姿勢(心靈療法)是很重要的。

 

所謂的姿勢,就是呼吸、掌握身體重心的方法,與為了讓組織重新站起的督導有關。

 

創造能維持住姿勢的具體方法,才能創造出自然的放鬆狀態。

 

這種狀態雖然看似放鬆,其實全身蓄勢待發。

 

一旦習慣,自然的放鬆狀態便能成為日常生活的一環。

 

自然的放鬆狀態與平常心,都不是放著不管就能培養出的特質,需要有目的地逐步構築。

在面臨恐懼、全身戰慄時,不會嚇得倒退三步,而是確實接受風險,不僅在教練或督導的工作中有所助益,在生活中也大有用處。

筆者實踐督導以及教練至今,鮮有需要冒生命危險的機會,感到恐懼的情形卻層出不窮。

 

各位讀者的工作是否也是如此?

恐懼有各式各樣的種類,有些恐懼深不可測,讓人一無所知,也有些恐懼源於他人的明顯敵意或憤怒。

初次感到恐懼時,會有非常厭惡的感受(反應),可能還會無謂地緊張不已。

重點在於感受到恐懼之後的處理方式(態度)。由初次的反應,可以選出接下來的反應。

1.害怕(逃避模式)。
2.奮起(戰鬥模式)。
3.放鬆(中立模式)。

換個角度思考,假如恐懼是值得歡迎的訊息,會有什麼不一樣?「恐懼」這種情緒,正是告知風險的存在。

根據腦科學家茂木健一郎先生的研究,當人陷入不安或恐懼,更具備能清晰觀察並記憶起周圍狀況的能力,愈恐懼反而愈看得清周遭,這是因為前額葉配合感情的狀態調節腦部作用的緣故。

如此轉念一想,恐懼的感覺其實是我們的幫手,也就是偵測風險的天線。但若為風險所壓制而動彈不得,也會令人困擾。

 

不可以被壓制在恐懼下,必須活用收集到的情報,決定接下來的態度。

俗話說不知天高地厚,正確說來,指的應該是察覺到可怕的事物,卻不感到懼怕。

我經常使用的督導專業技能,就是進入中立模式。

 

深深地吐氣,再緩緩吸氣,冷靜地辨別出究竟暴露於何等危險之下。

 

需要戰鬥模式的機會倒是不多,投身風險之中,探索是否有任何機運沉睡其中。

也就是說,在我作為督導者,有意識地探查風險時,大腦支援了我。

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創新發現誌電子報:從虛擬走向實體 網路運動接力跑

















創新焦點 









從虛擬走向實體 網路運動接力跑 Sweet100


如何保證300天讓你的網站成功?友邁科技總經理卓政儀在2月4日跟一群網友們分享,說得台下的網友原先對自己的事業沒有信心,也開始充滿希望與能量……。

「微型部落格」(Microblogging)何以愈來愈受歡迎?企業如何靠它賺錢?

 

噗浪(Plurk)創辦人之一Alvin Woon在台灣噗友的努力下,3月26日在台北開講……。

看著網站連續5個月流量跌落,只剩下原先的25%,如何重振人氣?……台灣最大的地圖社群網站「地圖日記」創辦人之一郭家齊,在5月18日分享成功背後的創業故事……。

今年最夯的網路集會

這些都是國內目前最高人氣匯集的網路集會的之一:Sweet 100的精采內容。

 

它從今年初開跑,你也加入了嗎?

Sweet 100活動發起人是網路趨勢專家劉威麟,和許多網路菁英者所推動的緊湊而小型的跟網路和創業相關的活動,預計1年內推動100場,截至5月底已經進行21場,幾乎每場都爆滿。

「你要不要參加最近Sweet 100 的活動?」

「當然囉,而且我已經報名義工團了!」今年元月起,台灣網路界掀起一陣旋風。

 

它像是網路造勢大會,每次活動有位網路專業人士真情分享、剖析自己創業故事的細節,有哭、有笑、有吶喊、有「我一定要出人頭地」的能量,激勵在場的網路創業者更順利創業。

 

它也像是網路創業的免費充電課程,若想要認識更多的網路達人,連結更多的創業資源,就可以提早上網報名、當天攜帶一盒名片,免費參加Sweet 100,去接觸想認識的人、問想問的問題,並且在這裡找答案。

這是個集結對網路創業有興趣和熱情的人士,以馬拉松式的分享會所舉行的一連串活動,每次由網路專業人士接棒。

 

這個活動最特別的是,Sweet 100在缺乏豐沛商業的贊助下,許多講者也是無條件「站台開講」,把自己的創業故事分享出來;而且活動一場接著一場,不僅顯示出主辦人的號召力,也代表了國內網路界對於彼此互動的需求很高,樂於從虛擬的世界到實體活動接觸,激盪出更多的想法與串連資源。

就是要high到你

「我看到傳銷業那種類似『佈道大會』般,在一個場合把大家聚集起來,這樣激勵人心、high到不行的積極力量和正向能量,讓大家相信傳銷是可以成功的,我就在想:何不將網路創業者大家集合一起來創造這種氣氛,讓大家勇往直前去創新與創業?」

 

劉威麟表示,網路業者需要的是彼此去激盪,所以這個活動的訴求不搞大型演講與研討會,不求嚴肅的結論產出,反而是透過小型密集的活動,只求實戰經驗分享的原汁原味。

看似不景氣的2009,台灣卻有一群人樂觀相信從虛擬的社群力量,變成實體的群聚創業能量,不斷投資自己的同時,也在注入台灣網路的創新力。誰說,台灣的網路沒有希望?

為什麼要有Sweet 100?

會有舉辦這樣活動的動機,主要來自兩個原因:

第一,我平常自己有在演講,看自己也看其他講者,我發現,由於民眾對網路的不了解,竟然也連帶影響了講台上的演講者。

 

演講者常常不自覺的配合台下的氣氛,對網路做出保守的估計,來換取專家形象。

 

於是有些演講你會發現很弔詭的現象,大家明明是來聽「網路的機會」,走出門以後,卻竟有一半的人決定「放棄網路的機會」。

 

我想,如果連傳銷的活動,賣一台不知可能可用的機器,都可以讓大家這麼high,為何網路活動不行?這種「high」沒有商業利益,純粹只是一種力量的交換,好像給你蛋白質,加上你本來就有的學習之心、創業之火,運動一下後整個肌肉都長了出來。

 

而不是當場澆大家一頭冷水,然後回家自己再繼續偷偷做網路,一邊罵一邊還是在做。

第二,部落格對我來講是一個學習之旅,在2006年6月6日寫第一篇文章前,我在同事間已是「網站專家」,因為我是他們之中唯一做過網站且關注網路故事的人;到了今天,我一路像神隱少女裡頭的那隻怪物,有機會碰到很多人,聽他們的故事,然後把他們給的經驗與知識「吃掉」,自己愈長愈大,而聽多了故事,比對之後,真相也清楚起來,我在會議室裡總是有許多經歷和同事可以聊,大多都是這些人的經歷,讓大家聽得津津有味,這些網路智慧與創業智慧,好像從來都沒有走出密閉的會議室?

(摘自劉威麟Mr.6部落格《Sweet 100起跑,一年100場網路與創業「正面價值」推廣活動》.最新的Sweet 100的活動細節,請見活動網站:http://sweet100.com)





封面故事 









Second Life 虛擬實境 校園變身遊戲場


一位長髮飄逸的俏女郎,在一望無垠的小島上飛行,她握著神奇的魔法棒一揮,小島上出現碼頭、船舶、展演台、還有紫的如夢幻般的個人辦公室,她有專屬的紫色跑車,當她需要時,跑車從天而降,帶她到所有她想去的地方。

上述場景出現在美國最具人氣的虛擬網站「Second Life」,畫面中的女主角就是致理技術學院多媒體設計系副教授吳雅仙。

Play Center 建構虛擬教室

教學多年的吳雅仙,在學校教學頗受學生好評,她也常嘗試新的創新教學方法,本學期她在國際網站「Second Life」的虛擬世界中買了一塊小島「Play Center」並開課,學生上網在島上的教室上課,學習各種及訓練語文能力及開派對。

談起接觸Second Life的緣由,吳雅仙回憶,去年應畢業學生之邀,參加在中研院舉行的second Life工作坊,了解到Second Life的運作,同時激起她結合在多媒體設計系課程的想法。

Second Life分為兩種,一種是大陸的土地,一種是獨立島,其中,獨立島又分為商業與非營利,商業的初始設計費是1000美元,每個月的維修費1萬4千元台幣,至於吳雅仙買下的島,面積6萬5526平方公尺,屬非營利,初始設計費700美元,每個月維修費7000台幣。島內的設備有辦公室、系辦、show case,並將長達147頁的畢業專刊陳列上去,供學生及居民觀賞,還有系簡介、展示舞台及吧台等,教學設備應有盡有。

「Second Life是很好的e-learning平台,不需要重新再塑造,很多東西自己做,如衣服、交通工具,建築物導覽等,都能呈現模擬真實情況」,在Second Life近一年的時間,吳雅仙已經「玩上癮了」,一週平均掛在網站的時間超過20小時。

「最棒的是,Second Life的社群平台,讓學生可以交到全世界30多個國家的朋友,老師由主導者變成引導者,讓全世界的人來當老師」,學生從全球的朋友所學到的國際觀、文化、語言、技能,許多是老師無法提供的,這是吳雅仙最大的體悟。

全文請見《創新發現誌》





特別企劃 







微網誌正夯 企業與網友互動新平台


傳統的企業為了與網友互動,部落格、討論區跟留言版幾乎是公司網站的必備功能。

 

但是最近微網誌的出現,逐漸改變了企業經營社群的方式。

 

企業的行銷人員不再只用各種行銷活動來吸引網友到公司網站上互動,而是主動到現在熱到不行的微網誌社群網站(如Plurk、Facebook、Twitter等),以主動出擊的方式,了解user的使用心聲,跟網友搏感情。

根據美國《商業週刊》報導,目前使用Twitter的企業執行長,已經由去年8月的18位躍增至48位,包括英國維珍集團、市場調查公司Forrester Research、新聞分享網站Digg、伺服器大廠昇陽的執行長,都在Twitter上開設帳號,視Twitter為接觸客戶、合作夥伴及消費者的重要媒介,更有助於推廣公司產品及建立宣傳管道。

小網站用Facebook養會員

一般的網站習慣上都希望網友註冊會員以便瞭解會員的身分、年齡、職業背景、婚姻狀況甚至年收入等等,以便未來作為行銷分析使用。

 

網友在還沒加入會員前,就要先回答至少10幾個問題。

 

為了怕網友重複註冊,有的還規定必填身分證字號。

不過,透過微網誌,網友不必填一堆資料,甚至有小網站如癮科技,直接將會員「養」在Facebook等大型微網誌社群網站,癮科技總編輯吳顯二表示:「我們直接把會員養在Facebook上,既不用維護會員資料,而且所有的互動功能小遊戲都不必自己開發。

 

這對於人力精簡的小網站來說是非常省力的事情。

 

在Facebook註冊後,目前把癮科技加入為朋友的網友已經有3000多人。

全文請見《創新發現誌》

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淺談賺錢模式


曾活泉 2009/07/14


聖經中有兩個得著溫飽,過日子的模式,第一是伊甸園園丁式的工作,第二是汗流滿面才得糊口的掙錢模式。前者,我稱它為恩典模式,後者我稱它為靠己力式模式。我們先談後者,再談前者。


一、            靠己力式模式


這個模式大家都很熟悉,靠的就是『能力才幹』。企業如此,個人也如此。如果大家產品差不多,比得就是價格。


 


要不然就是產品比人家好(差異化),設計差異、品質差異。


 


一般活得長的都是走差異化,走藍海策略;走紅海策略的比較辛苦。不過,『鴻海富士康』算是個特例。


 


個人也是,要嘛比人有能力,公司非你不可,要嘛,乖乖的,不要一直想著要加薪,能力平平的,不要要求那麼多。


 


這種模式,論到個人,有個定律叫做『彼得定律』:一個人頂多只能做到他能力所及的位子。一個課長的料,你讓他幹到副總,他在那個位置就煩惱,因為能力不夠,無法處理副總的問題。所以你要處理掉一個人很簡單,連升他三級,如果他不是不要臉的人,很快他就會滾蛋。


 


走這個模式,要先審視您的天生優勢(禮物)(18:16   人的禮物為他開路,引他到高位的人面前。),適合音樂的人,不要去走工程師的路。


在金融風暴的此刻,如果您常常失業,可能問題就出在這裡。


 


這種模式下,有成就的人,很多就迷失了,傲慢了,以為靠著自己的能力,就能拿下天,拿下地。神的管教就突然臨到,直到他謙卑下來。


 


Good TV很多這種人的見證。


這種模式,越高職位,壓力越大,除非是獨()佔市場,或是有quota(配額)的管制。


 


老闆不是省油的燈,他付你那麼多錢,就得把你榨得的乾乾的。說穿了,就是汗流滿面,才得糊口


這個模式有個特點,例如剛開始你的薪水兩萬,讓你當副總,翻個五倍,每月領十萬,就不錯了。能翻的倍數是有限的。


 


靠發股票還比較容易致富,然而,像台積電,股本大,多採發現金股利,股票股利就變少了。


要採這種模賺錢,起頭可能靠勞力、時間,接著就要靠專業,中年以後就要靠人脈了。一言以畢之,總是有限。


 


二、            恩典模式


伊甸園的園丁,其收成,主要是靠『地裡的出產』,而不是看個人的能力。憑的是恩典,而不是努力。


努力(盡本分)是要的,但收成是看恩典。


 


10:22   耶和華所賜的福使人富足,並不加上憂慮。指的就是這種模式。


你在第一種模式,絕對是憂上加憂,你要壓力調適,適當Relax,尤其到頂的總經理,只有幹好留任,幹不好走路的準備。


 


所以總經理看似最威風的,其時處處是危機,中國有句話,高處不勝寒,就是這個道理。


 


恩典模式,翻倍都是三十倍、六十倍,一百倍的。(13:08 但有的落在好土裡,就結果實,有的一百倍,有的六十倍,有的三十倍。),不像前者,翻五倍就不錯了。


 


有些今世得百倍,來世得永生(19:29   凡為我的名撇下房屋、或是弟兄、姊妹、父親、母親、兒女、田地的,必要得著百倍,且要承受永遠的生命)


 


妓女喇合的下一代,波阿斯就變財主(1:05 撒門從喇合氏生波阿斯,波阿斯從路得氏生俄備得,俄備得生耶西,)


 


然後再三代,到大衛,就變君王了。再一代就是所羅門,您算算看,五代翻了幾倍。


 


三、            你想選擇哪個模式


大家都聽過『富爸爸理論』,收入要先減掉預計的儲蓄,才是你可以花的支出。但這個前提,是收入在穩定的狀態,您才可以執行這個規劃。


 


金融風暴,所有的『富爸爸』的資產都縮水了。


 


在台灣,大家都買得起車,一輛車50萬,多數人有這個能力。


那您缺甚麼,您缺那個30倍、60倍、100倍的翻倍恩典。您走恩典模式,再加上孝敬父母(6:03『要孝敬父母,使你亨通,在世長壽。』這是第一條帶應許的誡命。),不要亨通太多代,兩代就好,我算給您看。亨通一次50萬翻30倍,就第一代1500萬。再亨通一次,1500萬的30倍,第二代就4.5億。


 


這種算法是簡化了些,我承認。


 


但您看看創世記26章,以撒遭遇飢荒後,因聽耶和華的話,緊接著就在以撒這一代,就有百倍的收成。(26:01在亞伯拉罕的日子,那地有一次饑荒;這時又有饑荒,以撒就往基拉耳去,到非利士人的王亞比米勒那裡。


 


26:12 以撒在那地耕種,那一年有百倍的收成。耶和華賜福給他,)


 


以上所述,您要不要?不過,神今世或永世給您,給您還是您的後裔,這個我真的不知道。


如果永世才給您,您就享受那首(Thank you)的詩歌。


 


(25:35 因為我餓了,你們給我吃;我渴了,你們給我喝;我作客旅,你們留我住;太25:40王要回答說他們說,我實在告訴你們,這些事你們既作在我這些弟兄中最小的一個身上,就是作在我身上。)如果今世給您,那您就照這個律去行罷。


 


那您問我,活泉弟兄,你富不富有?我不富有,但我覺得,人要懂蒙福的律,而人要能處富餘,也要能處卑賤


 


(4:12我知道怎樣處卑賤,也知道怎樣處富餘;或飽足、或飢餓、或富餘、或缺乏,在各事上,並在一切事上,我都學得祕訣。)


 


而永恆又比暫時重要。我比較關心是不是在神面前有能力


 


(林後10:4我們爭戰的兵器,本不是屬肉體的,乃是在神面前有能力,可以攻倒堅固的營壘,)是不是記錄在諸天之上(10:20然而不要因靈服了你們就歡喜,卻要因你們的名記錄在諸天之上歡喜。)。我寧願是萬物中討神喜悅的渣滓(林前4:13  被人毀謗,我們就善勸;我們成了世界上的污穢,萬物中的渣滓,直到如今。)


 


我只給大家一個輪廓,至於一些細節,您可以聆聽一些牧師的理財講座。


最後我以林後13:14(願主耶穌基督的恩,神的愛,聖靈的交通,與你們眾人同在。)這個經節作結束。


 


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風雅頌★幸福心靈報



戴晨志/婚前靠美容,婚後靠笑容!





著/戴晨志

我太太可以把二十分鐘的劇情,一直叨叨絮絮地講,連續講三十五分鐘給我聽!我……我的耳朵有時真的很受不了啊!


哈,男人挑「重點」講,女人挑「細節」講,不是嗎?

男女之間的相處,一直存在著一些溝通不良的問題;有時男人會嫌女人太囉唆,有時女人也會嫌男人說話時「愛講不講、不理不睬」!


結婚以前恩恩愛愛、如膠似漆、花前月下、形影不離,或抱著電話猛說不停;可是,結婚以後,情勢大大改觀,男女兩人似乎變得話不投機,甚至懶得說話。




就有個讀者來信問我:「戴老師,我的老公是個悶葫蘆,常常問他問題時,他都只挑想回答的回答,不想說的就悶聲不說;如此一來,就根本很難溝通,真不知該如何是好?」



正當我在思考這個讀者問題時,我太太走了過來,問我在想什麼?我給她看了這個題目,她,冷冷地回我說:「對啊,我每一次問你事情時,你也都是不太講話、不太回答啊!你還要教別人,真是笑死人了!呵!」




「我哪有不回答?」我不服氣地說。



「哪裡沒有?前天我就問你--『你後不後悔結婚?』你說,你有回答我嗎?你看,你到現在還不回答我!」我太太逮到機會,狠狠地教訓了我一下。




真的,我覺得很無聊,好端端的,沒事幹嘛冒出一句話:「你後不後悔結婚?」


我回答這麼無聊的問題幹什麼?的確,我是懶得回答。



「你說嘛,你有沒有後悔結婚?有或沒有嘛!……你說說看嘛!


不說,就是你後悔了對不對?」我太太一直逼問我,你看,這是不是無聊透頂!結婚都已經七年了,問這無厘頭的問題幹什麼?我只好笑笑。



「喂,你不要只有笑、只裝得很可愛的樣子!你說,你到底有沒有後悔跟我結婚?……你不說,我的心情好壞,前天晚上,我還哭了!


……你還不說,我想,你一定是很後悔……志,你是不是真的很後悔?」我太太像機關槍,對我一直講、一直掃射,好可怕喔!我……我實在受不了了,只好隨便「嗯」了一聲。



「啊?你居然說『嗯』啊!你真的後悔啦?……你真的是狼心狗肺、很沒良心耶,我幫你生了兒子、女兒都那麼可愛、漂亮,你居然還敢說你後悔跟我結婚!真是氣死人!你,你真是豬耶……」



我,和我太太的對話,就在她罵我是「豬」聲中,結束。




這,真的是我生活中的一段實錄。這位讀者,都是妳害我的,沒事幹嘛出了這什麼「鬼題目」來考我,害我還沒開始回答問題之前,就被我老婆臭罵是「豬」!


我,這個男人,真的好可憐,不是嗎?



可是,妳們女人真的也要好好反省一下啦,不要動不動就把男人「逼到死角」,老是問一些無聊的問題--「你有沒有愛我嘛?」「你到底比較愛我,還是愛你媽?」「如果大地震來時,你是要先救我,還是先救你媽?」……



哎喲,這種問題,怎麼回答?拜託妳們女人,問一些「有建設性的問題」好不好?沒事,不要自找麻煩、自找苦吃嘛!

不過,話說回來,女人和男人在說話和思維上,本來就存在著有極大的差異!


女人的「情感性需求」比較強,希望透過說話、傾訴、聊天、和語言溝通,來滿足內心親密的感覺,並減少「不安全感」或「危機感」。


然而,男人的思維偏向「工具性需求」,亦即「解決問題的方法」--有需要回答,才回答;不重要的問題、無聊的問題,拜託妳就不要問我,我懶得回答!




男人,就是這麼壞!婚前,他絕不會這樣,因為,婚前是他在追妳,他是「哈巴狗」,要做什麼,或說什麼諂媚的話,他都可以,他真是個「諂媚高手」!


不過婚後,魚兒已經上鉤了,他本性畢露,他懶得開口了;哪有人魚兒上鉤之後,還餵牠魚餌的?這時,凡是他不感興趣、或無聊的問題,他都懶得說話,也不想再對自己太太花言巧語了!

此外,上天賜給女人一項特異功能,就是「女人對事情的描述能力特強」!


譬如,我太太問我,剛剛電視劇有二十分鐘她沒看到,演了什麼?我說:「他們夫妻吵架啊,吵得很兇……」男人,不太願意、也笨拙於描述劇情的細節;可是,女人就不一樣了,我太太可以把二十分鐘的劇情,一直叨叨絮絮地講,連續講三十五分鐘給我聽!我……我的耳朵有時真的很受不了啊!哈,男人挑「重點」講,女人挑「細節」講,不是嗎? 


 
事實上,想要別人改變說話風格,真的很難!就像我太太,每次都會責問我說:「你是豬啊,叫你講好聽的話,你一句都不會講,你豬頭、狗頭啊!」




哎呀,江山易改,本性難移啊!「要對方改,不如自己改!」
首先,女人可以學習「降低自己的期望水準」--男人就是「悶葫蘆」嘛,就是豬頭嘛,就別對他苛求太多!


同時,女人在說話時,也不要拉拉雜雜、嘮叨一堆,也不要問一些沒意義、沒建設性、或太無聊的話!


假若女人的態度好一點,口吻溫柔一點,男人也會給女人正面回饋的。




相同地,男人也要記得,語言具有「豐富雙方感情」的功能,男人有義務、也有責任,多用一些「輕柔、附和或安慰的話語」,來滿足女人的「情感性需求」!


就像婚前的卿卿我我、唯命是從的態度一般;畢竟,當女人有好心情時,男人才會有好日子可過啊!

戀愛小講義

有一個太太在清晨突然醒來,很高興地把正在睡覺的先生搖醒,說道:「老公、老公,我剛才做了一個夢,夢見在情人節那天,你抱著我、親我,還送我一條鑲有鑽石的項鍊!你說,這個夢是代表什意思?」




丈夫一臉惺忪地說:「代表什麼意思啊……嗯,今天晚上妳就會知道了。」


當天晚上,這丈夫真的帶了一包禮物回家,送給太太;太太打開一看,是一本翻譯書,書名是《夢的解析》。

男人和女人,常戴著不同色彩的眼鏡,各自在看著、做著自己喜好的事物,譬如:女人喜歡毫無拘束、漫無目的地逛街,但是男人就一定要先有個目標,才會上街購物!


男人的工作壓力愈大,在家裡就愈不說話、愈冷漠;女人則較常透過喋喋的說話,來宣洩苦惱的心情,並拉近與人之間的距離。



同時,男生從小玩的遊戲多半帶著競爭的意味,例如:官兵捉強盜,不是「誰捉誰」,就是「誰贏誰」,所以,男生多半希望自己能成為「領導人」。


可是女生小時候玩的遊戲,多半是需要相互合作的辦家家酒,常強調彼此的親密關係,所以,女生大部分希望自己能成為一個「受歡迎、有人緣的人」。

其實,男人在家「少言不語」是一種普遍的現象,因為男人在外工作,是他人生的「前台」,他要多說話、多表現,來獲得別人肯定。


可是,回到家裡,他累了,他回到「後台」,他不想再多說話了,所以就變成沉默少語的「悶葫蘆」。


相反地,女人在外比較不敢多說話,怕被人家說她「長舌」;可是,回到家後,家裡是她熟悉的「前台」,她就希望能和先生自由自在地親密溝通、增加感情。




事實上,感情生活中,男女兩人都有壓力,不過,「婚前看姿色,婚後看臉色﹔婚前靠美容,婚後靠笑容!」


男人、女人在溝通時,最好能避免「悶葫蘆式」地沉默不答,也不要嘮叨不停地疲勞轟炸﹔最好是理性地坦誠佈公,並帶著微笑,用心、用眼來討論和溝通,才能解決問題啊!



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杜拉克教我的17堂課 







每個大兵的背包裡,都有統帥的指揮棒


杜拉克對於許多不同領域都有非常淵博的知識,然而他似乎特別排斥某幾個主題,沒有把它當成企業經營的要素來研究。

 

比方說,我很訝異他不曾在文章中或在課堂上強調領導力,畢竟,幾乎每個我們叫得出名字的財經作家都寫過關於領導的書,有的人還特別專精於這方面的研究。

我總認為,原因在於杜拉克認為領導力對管理的各個層面而言,都是根本要素。

 

事實上,他並沒有看輕領導力的重要性,尤其在過去十年,有關領導力的討論貫穿他大多數的演講內容和許多文章中。

 

不過有一天,班上一位同學問他是不是沒有寫過任何關於領導的書。

 

杜拉克回答:「第一本有系統談領導的書是兩千年前由色諾芬(Xenophon)寫的,直到今天這本書仍然是這方面寫得最好的一本書。」

結果我發現,這位古希臘作家色諾芬是個將軍,而他所探討的領導力乃是作戰時的領導力。

 

所以當代最偉大的管理思想家聲稱有關領導的最佳著作(至少在一九七八年的時候)並非管理大師班尼斯、畢德士或布蘭查(Kenneth Blanchard)的著作,而是兩千年前就已過世的某個沒有什麼名氣的希臘將軍的著作!

向軍隊學領導和管理

杜拉克談到很多領域時,都顯得自信滿滿,專業知識非常豐富,我還在修他的課時,並沒有特別注意到他所採用的軍方案例,也很少感到需要和他討論軍事方面的問題。

 

不過,我從克萊蒙的博士班畢業後,尤其當我回空軍服務之後,杜拉克和我曾經多次討論過關於軍隊、戰爭、以及軍事和政治的關係等問題。

 

他在這方面學識之淵博令人訝異。

 

杜拉克長期為《哈佛商業評論》和《外交事務》期刊撰文,但他對軍事戰略也有相當可觀的了解,尤其對美國南北戰爭知之甚詳。

 

不過他並沒有和很多人分享他在這方面的知識。

他對於第一次世界大戰期間德國和奧匈帝國軍隊的組織結構和文化,也有深入了解。

 

我從這些討論中學到很多,德軍的動員系統乃是學習美國南北戰爭時採用的鐵路運輸方式,因此第一次大戰期間,德軍才能以這麼快的速度集結如此龐大的兵力。

杜拉克在課堂上告訴我們:現代企業的結構乃是源自於軍隊和天主教會。

 

也就是說,企業仿效了軍隊和教會的層級制度和組織形式。

 

除了偶爾用軍隊為例之外,杜拉克也曾表示,在大型組織中,美國軍隊的升遷制度是最公平的制度。

 

根據杜拉克的說法,原因在於,軍方的制度能杜絕偏袒,並避免其他阻礙優秀人才升遷的因素。

 

年紀較輕、沒有服過兵役的同學聽到杜拉克這麼說,都大吃一驚。

 

我的同學大多數在越戰期間長大成人,他們從小對軍隊的印象就是:僵化、不公平,遵循殘酷的叢林法則,各階層都充斥著才智不足的軍人。

 

一直到近年來,在第一次波灣戰爭之後,大家才稍稍改觀。

後來,主要拜賀賽蘋(Frances Hesselbein)的著作——《賀賽蘋談領導》(Hesselbein on Leadership)和《人格、知識、實踐》(Be, Know, Do)——之賜,杜拉克對軍事管理的信念比較廣為週知。

 

《人格、知識、實踐》乃是改編自杜拉克基金會(現在稱為Leader-to-leader Institute)所發展出來的美國陸軍領導手冊,而賀賽蘋是杜拉克基金會的董事長,也是杜拉克的好朋友。

 

事實上杜拉克曾說,儘管賀賽蘋大半生都在非營利組織工作,但他不管在任何國家的任何公司任職,都可以成為一位成功的執行長。

 

只有極少數的管理專家注意到杜拉克所說的道德領導和軍中傳授的領導方式有許多相似之處,而賀賽蘋正是其中一位。

由於賀賽蘋的著作,杜拉克對軍方獨特管理方式的了解和讚許首度公諸於世,並留下文獻紀錄。

 

舉例來說,賀賽蘋在推薦杜拉克基金會改編的陸軍領導手冊時,曾引用杜拉克的話:「美國陸軍訓練和培養的領導人才比其他所有機構都多——而且陣亡率也比較低。」

 

請注意,杜拉克之所以提到「陸軍」,是因為他推薦的書乃改編自陸軍領導手冊,他無意貶低其他軍種。

 

從我們的討論中,我知道無論把陸軍換成空軍或海軍都一樣,因為美國的各個軍種在訓練、領導和其他管理層面的做法都非常相似。

當我重溫杜拉克的講課內容和我們之間的討論時,我發現,杜拉克顯然認為企業和其他民間領袖都應該研究以下三種軍方管理方式:

● 訓練
● 升遷制度
● 領導

這並不表示,杜拉克認為其他軍方管理方式不值得企業或民間團體學習,只不過這三種方式最重要,而且他也不認為其他機構應該仿效軍方的所有做法。

 

杜拉克並不相信「商場如戰場」的說法。

 

他只是認為其他組織應該檢視軍方的管理方式,並且採用其中對組織有意義的做法。

 

杜拉克也不認為軍方的管理方式完美無瑕。

 

他知道任何組織都必定需要不斷克服挑戰,儘管他看到一些可以仿效之處,但軍方當然也有缺點。

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李嘉誠談做人做事做生意電子報:利用人生的挫折















李嘉誠談 做人‧做事‧做生意 







利用人生的挫折


做人篇

一個體面的人,一個有尊嚴的人,一個彬彬有禮的人,一個和善可親的人,到處都會受到人們的歡迎,凡是與他們交往的人,也都會覺得親切愉快。

 

一個人一旦擁有了這種品格,那無疑為自己增添了無窮的成功的機緣。

 

這就是李嘉誠成功做人的奧秘。

【未學做事,先學做人】

◎利用人生的挫折

有人說,傳統文化與商業文化大相徑庭,水火不容。

 

成為商界鉅子的李嘉誠,卻能將這兩者很好地結合成一體。

 

在物欲橫流的商業社會,他表現出了一個中國人應有的傳統美德。

這種傳統美德是李嘉誠為人處事的基礎,並由此延展為他從商的準則。

 

而這些都得益於他父親的早期薰陶。

一九二八年七月二十九日,李嘉誠出生於廣東省潮安縣府城(現潮州市湘橋區)面線巷一書香世家。

一九四○年初,為逃避日軍侵略戰禍,十一歲的李嘉誠隨家人輾轉遷徙香港。

「未學經商,先學做人」,這是李嘉誠經常說的一句話。

 

李嘉誠的父親、滿腹經綸的飽學之士李雲經面對現實,攜長子李嘉誠果決地走出象牙塔。

 

他要求李嘉誠首先「學做香港人」。

首要的交際工具是語言。

 

香港的大眾語言是廣州話。

 

廣州話屬粵方言,潮汕話屬閩南方言,彼此互不相通。

 

香港的官方語言是英語,這是進入香港社會的一種重要的語言工具。

李雲經要求李嘉誠必須攻克這兩種語言。

 

一來立足香港社會;二來可以直接從事國際交流。

 

將來假若出人頭地,還可以身登龍門,躋身香港上流社會。

李嘉誠謹遵父旨,勤學苦練。

 

即使後來因父親過早病故,李嘉誠輟學到茶樓、到中南鐘錶公司當學徒,每天十多個小時的辛苦工作後,他也從不間斷業餘學習廣州話和英語。

試想,如果不懂廣州話,且不說難以在商場自由交往,就是生存品質也要大打折扣,賺錢又從何談起?

英語更給李嘉誠帶來了無法估量的巨大財富。

 

長江塑膠廠創業的過程中,李嘉誠就憑一口流利的英語與外商直接接洽,從而贏得了使長江塑膠廠起飛的訂單。

 

而李嘉誠之所以成為世界首屈一指的「塑膠花大王」,其契機就源自李嘉誠從英文版的《塑膠》雜誌獲取了可貴的資訊。

 

至於李嘉誠後來大規模的跨國經營,就更離不開英語了。

我們可以假設,李嘉誠只會說他的潮汕話,那他的商業活動就最多只局限於潮籍人士。他即使成功,也是很有限了。

一九四三年,李雲經英年早逝。他沒有給李嘉誠留下一文錢,相反,給李嘉誠留下一副家庭的重擔。但李雲經卻給李嘉誠留下了終生受益的豐厚遺產,那就是如何做人的道理。

李雲經臨終前,哽咽著對李嘉誠說了兩句話:「阿誠,這個家從此靠你了,你要把它維持下去啊!」、「阿誠,阿爸對不起你……」

正是因為對父親的承諾和對家庭的責任,年僅十四歲的李嘉誠謝絕了舅父繼續供他上中學的好意,毅然決然地輟學求職。

 

他要掙錢,他要掙好多好多的錢。十四歲的他只有一個信念,就是要養活母親和弟妹。

 

殘酷的生計,迫使李嘉誠別無選擇地走上從商之路。

李嘉誠的理想是當一個教育家,而不是商人,如果不是迫於無奈,他是不會去從商的。

 

李嘉誠後來回憶說,就是立業之初,他的理想依然是「賺一大筆錢,然後再去從事教育」。

由此可見,李嘉誠從商實在是身不由己、逼上梁山。

 

這也許就是時勢造英雄。

 

別無選擇使李嘉誠義無反顧,商海搏擊之後,他終於成為香港首富、世界華人首富。

 

我們在這裡可以看到人生遭遇的反作用力是多麼巨大,因此可以得到啟迪:我們應該正視並且利用人生的挫折,甚至應該自加壓力,以此激發出自身的巨大潛能。

此外,父親還教給李嘉誠豐富而珍貴的做人道理。比如「貧窮志不移」、「做人需有骨氣」、「求人不如求己」、「吃得苦中苦,方為人上人」、「不義富且貴,於我如浮雲」、「失意不灰心,得意莫忘形」、「窮則獨善其身,達則兼善天下」等等。

父親的薰陶和遺訓,李嘉誠永志不忘,並延展為從商的準則。

 

因此,李嘉誠在香港乃至國際商界樹立起良好的大家風範,並因其恪守商業道德而贏得了高度的信譽。

 

這千金難買的信譽又回饋了李嘉誠無數的生意和財富。

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創新者的致勝法則電子報:寶鹼(P&G)的基本功
















創新者的致勝法則 







寶鹼(P&G)的基本功


驕傲的寶鹼人對於公司的近期成績感到很難為情;我們想要重振雄風。

 

為了達成目標,我們專注在簡單但有力的事。

我們處處以消費者為中心。

 

在全世界,人們的生活中觸及寶鹼的品牌每天多達30億次。

 

在我們公司,老闆是消費者,不是執行長。

 

不管創新的源頭是新點子、技術或社會趨勢,自始至終都應該把消費者放在創新流程的中心。

可是不論事情大小,寶鹼都未能做到「消費者是老闆」的原則。

 

這是我們在紙尿褲和牙膏等核心品項逐漸喪失市場的原因。

 

如今我們花更多時間在消費者身上,不論是在商店內、在消費者家中或在各類消費者調查中心都是如此,我們觀察他們使用寶鹼產品的情形、傾聽他們的心聲,並了解他們對我們的期望。

寶鹼的目標是要在兩個「關鍵時刻」取悅消費者:一是他們購買產品時,二是他們使用這項產品時。

 

為達成這個目標,我們和消費者共同生活,從他們的眼光來看世界,並以他們的角度來看構想中的新產品有無機會。

 

我們一再重複這個過程,因為如果有更多消費者購買、使用我們的品牌,我們就贏了;如果消費者的品牌忠誠度提高,我們就贏了;如果消費者改買我們價位更高、利潤更多的品牌,我們就贏了。現在我們例行的每個關鍵決策都是以消費者為中心,我們的方式相當嚴謹,而且持續。

我們對外開放。

 

長久以來寶鹼一直偏好樣樣都由內部自己做,現在我們開始尋求公司內外的創新來源。

 

創新不外乎結合眾人之智,所以我們盡可能讓每個人都參與:過去與現在的寶鹼員工、消費者與顧客、供應商、各種「連結與開發」(connect-and-develop)夥伴,甚至是競爭對手。

 

有更多人的連結,就有更多的新點子;有更多新點子,就有更多的解決辦法。

 

而且凡是能夠評量的就能管理,所以我訂立了一個目標:半數的新產品和新技術必須來自公司外部。

 

目前我們早就超過了那個目標(在2000年只有15%是來自外部)。

我們把持續性有機成長列為優先要務。創新讓我們跨入新品項,讓原本被視為成熟的事業得以重新架構並轉型為能夠獲利成長的平台,創新還能連結相鄰的產業區隔。

所以我們把重心改為有機成長,這樣風險會比併購式成長來得小,而且較受投資人稱道。在1990年代後半期,營收成長已減緩,寶鹼一些最寶貴的品牌魅力逐漸減弱,這個漏洞會遭到競爭對手快速攻擊。當時我感覺公司可以有(而且必須有)更佳表現。

 

當然,說來容易做來難。

 

今日寶鹼的市值已超過800億美元;每年增加營收5%,意味著每年增加一個規模可比「汰漬」清潔劑(Tide)的品牌,或是像中國那麼大的市場,而且是在世界級強敵如高露潔棕欖(Colgate-Palmolive)、接著劑品牌漢高(Henkel)、嬌生(Johnson & Johnson)、花王(Kao)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、聯合利華(Unilever)和萊雅(L’Or眤al)等等環伺下的處境,此外還面臨零售商自營品牌以及巴西、中國與印度等開發中國家熱賣的低成本在地品牌的競爭。

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◆風雅頌★幸福心靈報




人文素養的培養 ◎嚴長壽












人文素養的培養 ◎嚴長壽

人文素養的培養 ◎嚴長壽

一個細緻的社會,一定是從人文素養開始。




曾經有一所小學教導學生如何去欣賞人生裡藝術中的沉靜與美好,如果學生懂得感恩,懂得回報這個社會,他們會找到人生中最重要的價值,那就會是他們一輩子最重要的資產。

台灣社會是一個過動的社會,任何事情發生馬上引起騷動。


但人一盲目追逐就沒有時間去思考,更不可能將自己浮躁的心沉澱下來,而要培養優雅的氣質,首先就必須學會「安靜」。



有一次我在廣播中聽到一位主持人訪問某溝通專家,專家提出了一個理論,叫做「73855」, 什麼是73855呢?


他說根據研究,我們在第一次認識一個人的時候,聽他說話的內容佔了百分之七, 他的外表、服裝佔了百分之三十八,氣質佔百分之五十五,也就是說你給人的第一印象是你的氣質、 第二是你穿了什麼、第三才是你說了什麼。


這理論雖然不見得完全正確,但的確也點出當我們站在別人面前, 第一個散發出來的就是氣質,而氣質來自於內在的涵養。



我們英文不好,有英文補習班;電腦不會,有電腦研習營;但是如果意識到氣質不夠優雅,很多人就傻了眼, 不知道該從哪裡下手才好。
就從學習安靜開始



其實,培養優雅的氣質首先必須學會「安靜」。



我常覺得:台灣社會是一個「過動」的社會,任何事情發生馬上引起騷動,好像每一個人都深怕自己漏掉了什麼,因此我們看新聞需要掌握每一分鐘的動態,一個小小的緋聞,你希望有SNG現場的連線報導,看完一堆call in節目的深度討論,接著又看各雜誌的挖掘內幕,就是怕自己有哪一個環節不知道,害怕自己與這個社會的話題脫節。


因為充滿了資訊恐慌,所以我們每一個人都在追逐「即時」的訊息,
人一盲目追逐就沒有時間去思考,更不可能將自己浮躁的心沉澱下來。



《大學》中有一段話應該可以算是最精闢的見解:



「知止而後能定,定而後能靜,靜而後得安,安而後能慮,慮而後能得。」



其次,現代人都太重視每一件事情「立即性」的效果,希望可以「七天學好英文」、「半年讓你成為千萬富翁」, 什麼事情都要越快越好,但是我們都忽略了,其實人生有很多事情是不需要有「結果」的。



我們培養對藝術的欣賞、對美的事物的喜愛,你怎麼可能在短短的時間內看到「結果」?



朱光潛先生有一句話讓我非常認同,他說:「美感的世界是一個純粹意象的世界,欣賞藝術是從有實用的世界走向一個理想的世界,也就是沒有利害關係的世界。」



沒有錯,當每一件事情都有利害的時候,你怎麼能有平靜的心靈去欣賞它?



因此,我們每一個人的內在都應該有一些事情,是超越利害關係的、是不求回報的,這樣我們才能從另外一個領域去發現我們自己,找到可以讓自己安靜的境域。



這是修養的第一步。



但我們要如何讓自己免於庸俗呢?我一再提到對「藝術」的喜好,
也許很多年輕朋友們一聽到「藝術」這兩個字就嚇到了,覺得真是高不可攀、而且太過遙遠。



讓藝術約束內在的躁動



我就舉我自己的例子吧。


 我對藝術的喜好是從音樂開始的,大概十四、五歲時,
有一回看了一部黑白電影,大概是叫「艷曲凡心」,電影演的是音樂家舒曼的故事。



舒曼的太太叫做克拉拉。


克拉拉是一個非常有名的音樂家,在音樂的造詣上甚至比舒曼還高,
但面對著愛情,她卻毅然的放棄了自己職業演奏家的工作,反而全力幫助舒曼成就他的事業,即使後來舒曼患了精神分裂症,克拉拉還是小心翼翼的守護著他。



他們的好朋友、優秀的音樂家布拉姆斯就在這樣微妙的情況下,愛上了好友的妻子克拉拉,但克拉拉始終沒有接受,她不願離棄舒曼,而且終其一生到世界各地演奏,就為了推廣舒曼的音樂。



我已經記不得那時究竟是青春少年對愛情的幻想,或真正是音樂感動了我,總之從那時開始, 我瘋狂的愛上了舒曼的「夢幻曲」,從夢幻曲又愛上了小提琴、然後是古典音樂、 然後又接觸了貝多芬、巴哈酘酘一路延伸下去。



初中的時候我是鼓隊的隊長,高中以後又擔任了樂隊的指揮,到十七歲那一年,我終於有機會去學小提琴,看著音符從我指尖流過,那種美夢成真的愉悅,不是任何一件事情可以替代。


我非常用心的練習, 別人一年的功課,我只花半年便修習完成,但畢竟起步太晚,我再怎麼拚命,讀譜的能力還是不如人。



於是我又將全副精力放在當指揮的這件事上,那時不僅在學校大出風頭,基隆地區的學生比賽裡我也頻頻得獎, 與音樂一步一步靠近,每每站在指揮台上,我雙手一張,總覺得自己的未來就寄託在一根指揮棒上!



那時年輕,不懂得如何去約束內在的躁動,只知道當我聽到優美的音樂,心情就慢慢沉澱下來, 跟隨著音符的起伏,有時開闊如峻嶺,有時澎湃如海洋,有時又潺潺如溪流,有時琤琤,有時琮琮, 就這樣進入到另外一個美好的世界,讓身心完全的沉靜、放鬆下來。



一直到有一回號稱是「女暴君」的華裔國際指揮家郭美貞到台灣來,我懷著朝聖的心情, 想盡辦法跑去看她的排演,就在台下一個黑暗的角落,我看著這位知名的指揮家在台上揮動著雙手, 那一刻心情無比複雜,又是感動,又是失落!


感動的是我終於看到了真正的指揮家該有的風采, 失落的是我想著自己那些簡陋而基礎的指揮,簡直就像是在空中畫符,隨著音樂在舞蹈而已, 與現實的「專業」差距甚遠。


我羞愧得無地自容,也明白了自己永遠不可能成為那樣一個傑出的專業指揮家!



當然我心裡很難過,但我想:雖然專業指揮家的夢想破滅,可是我卻可以做一個很好的音樂欣賞者。



音樂,我還是不會放棄。



後來我到花蓮海防部隊服兵役,儘管軍中生活暴戾、無聊,但是只要一有閒暇,我就帶著廉價的手提音響, 跑到海邊用音樂來洗滌我心靈中的苦悶,每每聽到悠揚的樂章,我就忍不住想要對軍中的同袍大喊: 大家不要再發呆、不要再浪費時間了,聽聽這音樂吧,我們怎麼可以輕易放棄這上天賜給我們最好的禮物!



於是許多軍中袍澤從看熱鬧的心理、到一知半解,最後被我影響也愛上了音樂。


只要一有操練的空暇, 大家就會聚集起來聽我介紹音樂、說說音樂家的小故事呢。



就這樣,音樂伴隨了我一輩子,我並不是行家,也不再要求自己強記每一個曲目的名稱與樂譜,但每每在內心最浮動的時候,音樂永遠成了我最好的伴侶。



從精神教育扎根



我常想:在現今台灣的社會裡,要讓每一個人都對自己的生活感到滿足,如果這個滿足的要求來自於「物質」,那麼在今天的經濟狀況下,真的很難;但是如果我們從小就培養「精神」層面的需求,讓每一個孩子從小就懂得音樂、懂得繪畫,或是喜歡看書,讓一個計程車司機下班後願意回家聆聽欣賞一張音樂CD、讓一個泥水工在假日之時用彩筆畫出他的生活環境,如果可以從這方面著手,不論職業高低、不論薪資多寡,用最少的金錢,就可以讓大家都站在同一個立足點上得到滿足。



但是最重要的一點,是我們的領導階層、社會教育各界必須要有這樣的體認,願意以身作則、願意站在高處呼籲, 撇開一些利害關係,回到一個安靜的精神層次;儘管看不到立即的價值,但是在無形中,每一個人都獲得了無價的資產。


 
台東縣卑南鄉的利嘉部落有一所美麗的國小,只有六個班級、一百個學生,這所日據時代即已成立的國小, 老樹成林、綠草如茵,甚至連階梯都是以石板堆砌而成。


它優美的風光,吸引了很多的觀光人潮。



但讓我感動的是:利嘉國小校長張中元說,利嘉國小的學童都是卑南族原住民, 所以校方不希望給同學過多沈重的課業壓力,而朝「生活教育」與「情感教育」發展,每個小朋友都可以發揮專長, 在校園中舞蹈、歌唱,留下美麗的童年回憶。每天中午休息時間,學校會播放古典音樂讓同學們欣賞。



張校長不但首開先例,派學校老師到國家音樂廳欣賞音樂,而每年年底,梅花綻開, 一場露天音樂會就在梅樹下舉行,這場「梅花音樂季」的情境教育吸引的不只是小朋友們,還有利嘉社區的民眾, 以及聞訊而來的遊客。


此外,利嘉國小的廁所裡也變成孩子們發揮想像力畫畫的空間,讓廁所就像美術館般的美麗。



任職教育界二十七年,且始終在原住民學校服務的張校長說,他希望他的學生們在學校期間能學到兩樣事情: 一是懂得凡事感恩,二是懂得提昇自己的人文藝術素養。



這些教育都不是有形的,不會出現在聯考成績單上。這些原住民的孩子們將來或許會成為社會的棟樑, 或許只是在基層默默服務的百姓,我們不知道;可是我知道有一點是清楚明白的: 就是將來這群孩子們會永遠記得,曾經有一所小學校教導他們如何去欣賞人生裡藝術中的沉靜與美好, 他們懂得感恩,懂得回報這個社會,他們會找到人生中最重要的價值,那將會是他們一輩子最重要的資產。



教育,除了教導知識,不就是要教導孩子們感恩與人文嗎?難道還有其他更偉大的目的嗎?



一個細緻的社會,一定是從人文素養開始。


如果我們愛這片土地、對我們的社會有所期待,我們要活在什麼樣的環境裡?我們要給我們的孩子什麼樣的環境?我們該期許,台灣不只是經濟起飛,人文更要起飛。



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戴晨志幽默加油站電子報:為自己安裝一對希望的翅膀!













機會,就在行動裡 







為自己安裝一對希望的翅膀!


平常,我很少生病,但,最近一個多月,我卻一直生病、看醫生。

 

其實,我生的病,也不是什麼大病,只是喉嚨不停咳嗽,咳到很痛苦;後來,喉嚨痛、發炎,甚至連聲帶都發炎了,講話沒聲音……
  
追根究柢,就是我年紀大了,也太忙碌了。在這經濟不景氣、百業蕭條的時候,沒想到,我很幸運,演講邀約特別多;我經常在全省各地,甚至海外,東奔西跑地接受熱情的邀約,四處演講,以至於身體提出了警訊和抗議——「我受不了了,我需要休息了!」
  
也因此,我緩下了腳步,希望讓喉嚨和聲音,慢慢地恢復。
  
然而,在此忙碌的腳步逐漸緩慢下來時,我也靜靜地回憶一些我所遇見的人與事……
  
在一場一貫道邀請的演講之後,一位老媽媽買了我的書,拿來給我簽名。

 

這老媽媽笑嘻嘻地對我說:「戴老師,我這個年紀,很少看書,但是聽了你的演講後,我很感動,所以我想買五本書,回去慢慢看……」
  
這老媽媽說著說著,手上拿出了一個紅包袋,對我說:「戴老師,這裡面的兩千塊,我拿來買書,其他的兩千元,你幫我拿去捐給孤兒院,好嗎?」
  
我看著這老媽媽,對她說:「妳可以多拿一些書沒關係啊!」「不用了,不用了,我看不完那麼多書……我知道戴老師你常做公益,而我,也不知道去哪裡捐錢,你幫我把錢捐出去就好了……」此時,我恭敬不如從命。

 

我接下那老媽媽的紅包袋,只見上面還留有三個子女的名字,而且上頭寫著:「祝媽媽 生日快樂!」
  
有一名台中的女讀者和我約定,到我位於台灣大學附近的辦公室來看我。
  
當天,我比較忙碌,打電話告訴她,會比預定時間晚三、四十分才會回到辦公室。也因此,這女讀者只好在附近蹓躂、閒逛,等待我延遲的見面時間。
  
後來,當她進入我辦公室時,我原本以為她會有點不悅,可是,卻見她滿臉笑容,並對我說:

「戴老師,我剛剛做了一件令我很開心的事!」
  
「什麼事?」我問。
  
「剛才,我提早到台北了,我看,跟你見面的時間還有一個多小時,我就到台大校園去逛逛!」這女讀者繼續說道:「可是,台大校園那麼大,我怎麼走得完?我記得你曾經告訴我們——『只要開口,就有機會!』所以,我就鼓起勇氣,做了一件事……」
  
「什麼事呢?」我真的很好奇。
  
「我呀,我勇敢地向台大警衛室的校警問說:『你的腳踏車有沒有用啊?我從台中來台北,只有一個小時的時間可以逛逛台大校園,如果,你的腳踏車暫時不用,那可不可以借我用一個小時啊?』」
  
「結果呢?校警借給妳了嗎?」我問。
  
「借啦!我的態度那麼好,又這麼可愛,他當然借給我啦……我有押一張證件給他啦!可是,我真的很開心,我騎了一個小時的腳踏車逛台大校園,一邊騎、一邊唱歌,也真的體會到——『只要開口,就有機會!』」從這女讀者的臉龐,我看見她具體實踐的喜悅。
  
前陣子,我受邀到總統府演講,承辦人對我說,可以派車來接我;可是,我對她說:「我可不可以自己開車過去?」因為,我直率地說:「我想感受一下,我自己開車進入總統府時,英挺的衛兵恭敬地向我敬禮的感覺……」
  
後來,我真的自己開車進入總統府。

 

承辦人員與一名女主管,熱情地接待我。

 

女主管,是小兒痲痺患者,她走路一跛一跛;閒談時,她在我的問話中,不經意地提到,她以前念書的學校,就在對面。她用手指點著。
  
對面的學校是什麼呢?——「北一女」!
  
「以前,我天天在那裡念書。那時,我就告訴自己,以後我上班的地點,就要在對面!」這女主管笑笑地對我說。
  
「對面」是哪裡呢?——就是「總統府」。
  
當時,我真是一陣感動!一個小兒麻痺的女孩,她必須克服多少困境、加倍用功讀書,才能念上北一女;也下定目標,絕不為自己的身體殘缺而自怨自艾!她只有「少抱怨,多實踐」,才能達成生命中的大目標呀!
  
聽過一則小故事——一群青蛙,一起辦了一個登山比賽,看誰能最先跳爬山頂上。
  
比賽開始了,一大群青蛙紛紛地往山上跳爬!山,太高了,要努力跳爬到山頂,是很不容易的!於是,有些青蛙始抱怨了——「天氣這麼熱,幹嘛辦這種比賽?」「要辦比賽,也選一個低一點的山丘,幹嘛選那麼高的山?」也有些青蛙互相嘲笑:「你的肚子那麼大,怎麼可能跳得上去?」「我看你,臉紅脖子粗,再跳上去,就會心臟病發了……」
  
就在大夥兒一直抱怨、互相洩氣當中,一隻青蛙一直埋頭地往前衝、往前跳!牠,終於脫穎而出,第一個跳抵山頂上,勇奪冠軍!
  
為什麼牠能得到第一名,因為,牠是一隻「耳聾的青蛙」。
  
牠,不抱怨,只有努力實踐。牠,聽不見別人的嘲諷、輕視和抱怨;牠只有定睛前方、勇往直前!
  
人,不能抱怨,要勇於實踐!只有勇敢地走下去,不回頭地一直走,才能突破困境!
  
本文中的老媽媽,她即使年紀大了,但也想多閱讀、多學習,甚至把子女送給她的紅包捐出來,幫助更需要的人!而從台中來看我的女讀者,她把握時間,勇敢開口,為自己製造機會,真的向台大校警借腳踏車,度過開心、愉悅地一小時。
  
而總統府裡的女主管,即使身體有障礙,但她下定目標、積極實踐,終於讓她在工作上如願以償!
  
一個人「不抱怨、正面思考、用心實踐」,是自我突破的祕訣,也是贏出自己的關鍵!
  
其實,只要樂觀、開朗、勇於突破,則「人生處處是驚喜」呀!
  
一個人,只要專注在自己熟悉的領域和專業,「不抱怨、多實踐」,那麼,「行情總在絕望中誕生!」
  
而且,一個人只要目標明確、態度積極,連上帝都會禮讓你三分呀!

【行動加油站】

刑事鑑識專家,也是人稱「神探」的李昌鈺說,他生於中國,成長於台灣,也在美國發展;他這輩子只做一件事,就是把不可能變為可能!他總是鎖定目標,一步一腳印地為自己的一生鋪路。

李昌鈺說,很多人誤以為他從小就立志當「國際偵探」,其實,他最想當的是籃球明星,可惜自己身高不足,後來考上海洋學院,又因家裡窮,念不起,只好投考警校,他母親還為此十分生氣。

李昌鈺表示,當年他到美國念書時,身上只有五十美金,花了十九元買了一台舊打字機,就所剩無幾;他在窮困至極的情況之下,以一年的時間,拿到博士學位,也打破紐約大學的紀錄。

李昌鈺博士說:「大學的訓練,就像是買到一張月台票,要搭哪班火車,要看自己的表現!」這就是李昌鈺所謂的「搭火車理論」。

 

他也勉勵青年學子,求學一定要用功,因為未來的成敗只有靠自己。

有人說,有些人就是「天生好運」!可是,英國科學家在一項長達十二年,研究一萬四千人的調查報告中指出——「天生運氣好」的說法並不成立,在逆境中長大的人,比較能把握機會。

 

他們的結論是:「人們可以主宰自己的命運!運氣好與不好,是性格與態度所造成的。」
  
其實,有些人家境貧困,但態度認真且積極,就是為自己「安裝了一對希望的翅膀」,使自己飛得又高又遠!這樣的人,既平凡,卻又非凡!也就是,在平凡的自我中,創造出非凡的成就與意義。

【智慧小錦囊】

想做的事,就馬上積極去做,這輩子都不要說:「我以後要怎樣怎樣……」也不要變成人在天堂,錢在銀行。 ——大前研一(日本趨勢管理專家)

「要把感動,化為行動!」因為,心動不如行動!而且,上半輩子「不猶豫」,下半輩子才能「不後悔」。

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大師輕鬆讀電子報:黑幫街頭MBA















五分鐘摘要 









教父金盆洗手,公開經營智慧!


【文/邁可‧弗蘭傑斯(Michael Franzese)】

根據美國總統府組織犯罪委員會估計,在1980年代,犯罪組織每一年可以創造超過500億美元的營收,勝過美國鋼鐵、銅、鋁等工業加起來的營收。

 

負責經營這些事業的人,通常都不具備正規的學經歷,他們有的只是街頭智慧、足智多謀和毅力。

 

而究竟這些黑道人士在「社會大學」都學到了什麼?這些道理又如何運用在其他領域?

■小心應用馬基維利的哲學

馬基維利是16世紀的義大利哲學家與外交官,深受黑手黨的推崇,而他的哲學也成為黑手黨犯罪伎倆的基礎。

 

馬基維利是義大利文藝復興時期的重要人物。

馬基維利主張為達目的可以不擇手段,這是一把雙面刃,會造成內部的不信任。

 

在商場上,怎麼贏是很重要的。

黑手黨運作的方式,可說是馬基維利哲學應用到極致的範例,他們營造了一種欺騙、不信任和背叛的氛圍。

 

在黑手黨的事業裡,忠心耿耿通常是內心恐懼的偽裝。

 

由於堅持如此死板地詮釋馬基維利思想和哲學,黑手黨事業也埋下了自己毀滅的種子。

 

當他們的對手理解到,組織的力量是建立在成員的恐懼上,他們就會發現只要成為大家最懼怕的人,就能占得上風。

在白道的環境中,太死板守著馬基維利的哲學,同樣會造成問題。

 

它可能會讓人忽略了真正重要的是什麼,以及什麼對大家都最有利。

 

金融市場上所謂「信用違約交換」(CDS)的信用衍生性商品,就是一個好例子。

 

基本上,CDS就等於是兩方在打賭,看第三方是否會拖欠債務。其中一方賭借款人會還款,另一方則賭借款人會欠款。

 

由於這種交易不需要任何資產做抵押,因此就出現了許多有問題的金融商品。

 

當這些CDS流入全球金融體系之中,就造成了數百億美元的損失,引發了全球經濟崩盤。

 

或許這就是為什麼知名投資家巴菲特曾經形容,CDS就像是「大規模毀滅性金融武器」。

■用角頭會議取代商業會議

傳統的商業會議往往非常沒有效率。

 

比較理想的開會方式,就是模仿黑手黨老大主持的那種角頭會議。

正式的商務會議從來就不存在於黑手黨組織的營運架構之內,原因就在這裡。

 

這種組織反而是用角頭會議來解決問題、談判和形成決策。

那麼,如何才能熟練地舉行角頭會議,而不是商務會議?這通常包括以下5個步驟:

1.參加角頭會議一定要有備而來——這表示來開會就是要準備作決定,解決問題。

 

不要把角頭會議當作是討論會,要先做好功課,這樣才能解決問題。

2.提醒自己永遠要用腦袋去主導,不是用唇舌——也就是說,話要說得簡短、中聽、切中要害。

 

要知道,你不是去長篇大論的,而是要去解決重要的事情。

 

盡量讓別人去高談闊論,要安於保持沉默,不要覺得自己必須趕緊說話填空檔。

 

小心不要說出任何會讓對手占上風的事情。

3.一走進角頭會議,就要放下自我的態度——這在對方非常自大時,特別有用。

 

如果故意去問一些蠢問題,讓對方開始以為自己比你聰明,有時也很管用。

 

運氣好的話,他們可能會鬆懈戒心,透露一些事情讓你有機可乘,獲得對自己更有利的條件。

 

你應該抱持的心態是,展開角頭會議時要像個學生,結束時要像是老師,然後離開時分得最多戰利品。

4.絕對不要表現得像是這筆交易中的軟柿子——即使每個人都可以明顯看出來。

 

要注意,在大多數狀況下,說得愈少,就顯得愈睿智。

 

偶爾給些恰如其分的評語,可以帶來奇妙的效果,讓你在他人眼中的形象比真正的你更聰明。

 

讓你的對手以為一切都在你的掌握之中,通常就會有更好的結果。

5.永遠保持冷靜和尊重——這樣才能專心面對問題,促成圓滿的結果。

 

絕對不要讓個人的問題或無關緊要的瑣事,模糊了談判焦點。

 

如果討論太過激烈或演變成爭吵,實效也會大大減低。

 

要不斷提醒自己,你來開會是要達成特定的目標,不是去探究個人的問題。

 

不要讓任何事情阻礙你達成可行的結論。

■一定要從失敗中記取教訓

雖然在失敗時你不會這樣想,但其實失敗是好事。

 

它會顯示出你計畫的缺失,並指出你必須克服的弱點。

 

要記得從中學到教訓,然後繼續前進。

你在經營上的嘗試遭遇失敗,好處其實非常驚人,甚至還有點超乎常理:
‧失敗可以顯示出你事業計畫的缺失,以及你在未來必須改進的地方。


‧失敗可以凸顯計畫中執行或是時程方面的問題。


‧失敗可以找出最弱的一環,必須對此加以補強才能達到成功。


‧失敗可以凸顯你事業計畫中的要素,不論你是否已經察覺這些要素。


‧失敗可以凸顯出組織在下次必須改進的部分。

失敗是最能找出自己強項和弱項的方法,如果能找出可行方式擴大應用自己的強項,並且將其他事物交給他人或外包出去,那麼就能把失敗當作達成卓越成就的踏腳石。

了解到失敗所可能帶來的種種好處之後,就應該學著在每次出現狀況時都勇敢面對。

 

每個企業都會經歷難關,例如財務出現缺口,債權人和供應商上門要錢等。

 

在這種狀況下最糟的應對方式,就是設法逃避。

 

比較明智的作法是去面對它,跟你的債權人好好談。

 

如果你開誠布公地溝通,他們會信任你的。

 

他們很可能會想出你可以負擔的還款方式,因為他們希望你繼續營運下去,這樣才能在未來跟你做更多生意。

 

唯有在你先坦誠展現自己的擔當,這一切才會發生。

完整內容請見
《大師輕鬆讀》





特別報導 







人口凋零時代的寵愛大商機


【文/伊魯秀一:東方快線研究總監、謝佳書:東方快線研究助理】

根據東方快線調查,在9,712位調查參與者當中,有51%的人目前有養寵物,且不論是男或女、年齡是幼或長,養寵物的人口比率都在45%以上,即使60歲以上養寵物者亦有33%。

另一方面,即使目前沒有養寵物的人,也有74%的人表示「想養寵物」,未來想養寵物的男性比率不只將超越女性,各年齡層飼養寵物的興趣亦相當高昂,就連60歲以上的老年族都有65%的人表示想要飼養寵物。

■寵物不少,狗最獲眷寵

寵物之中,大多數人最愛養狗,不管目前或未來,狗都是最得人心的寵物,且比例遠遠高過其他動物。

 

狗之所以最讓人想寵養,除了牠的「忠心」,當然還有牠不只適合居家,更方便帶出場到戶外展秀一番。

人類有心,動物也有靈,人與寵物相處久了,關係就愈加親密。

 

調查顯示,人對於寵物,已愈來愈將之視為傾情給愛的對象,甚至有許多人已將寵物視做親生子女、生活好伴侶、貼心換帖的摯友,由此可見人對寵物的重視及在意程度。

■有寵物者,更重生活品味與質感

愛犬如愛子,不只花錢疼愛寵物,花錢寵自己更不手軟。相較於未飼養寵物者,有寵物者的消費力更加活躍,不只網購比例較高,花費金額也較高,同時並非只買寵物用品,買自己用的商品更多,其中又特別偏愛購買美化外表的服飾/美妝類、精品、童玩或居家類商品,由此大概亦可旁敲出養寵物者重視美感、精緻、真誠及溫馨的消費意向。

人如其表,從寵物也可旁推養寵物者的個人品味。進一步比較有養寵物者與未養寵物者在生活面的消費態度或意向,更可發現以下養寵物者的消費特性,寵物品牌廠商不可不重視:

‧性喜嚐鮮、喜歡追求異國風情


‧為維持一定生活品味,願意多付出一點錢


‧在意居家生活情趣,願意用心為生活加味


‧適時適地寵愛自己

■寵物品牌,當先寵人

據農委會推估,全台約有130萬餘隻家犬,依據每隻犬隻飼料、每年一次八合一和狂犬病疫苗注射等基本消費5,000元估算,年產值就有50億元,加上寵物犬週邊相關商品,光是寵物犬市場規模每年就達百億以上。

 

未來還有更多人想養寵物,寵物商機確實龐大。

 

面對此一龐大的「寵愛商機」,以下面向可供相關寵物品牌在寵愛商機開展或商品開發方面稍加留意及參考:

美味寵食:如人一般追求營養健康且味美可口的食品,寵物食品在口味上當可開創能散發更多元風味的寵物食品,以滿足人求鮮追新的需求。

美妝寵物:同人一般不只重視基本衛生,更在意外在美麗妝扮,對於想由生活中或身上物品展現個人品味的人而言,相關廠商則須提供能讓寵物看來更美的商品或相關服務(如:皮膚改善商品、流行寵物服飾品、寵物美容/spa),滿足人想藉由寵物展現個人品味的渴求。

親密寵物:受到社會結構改變的影響,人際關係愈呈現不穩趨勢,人更渴望保有一個穩定的情感依附,此時寵物更易成為人依附及寵愛的對象,因此也潛藏著不少可茲發想的寵物商機,如推出能強化人與寵物親密關係的商品或服務(如寵物生日蛋糕、Party、寵物情人餐),或能與寵物在外共處的環境空間(如餐廳、書店)。

完整內容請見
《大師輕鬆讀》

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30雜誌電子報:幸福,從志工旅行開始













我的工作我的人生 







幸福,從志工旅行開始


前年,願景青年行動網協會執行長丁元亨到日本擔任富士山淨山志工,最後三天,主辦單位帶著各國青年攻頂富士山。

 

今年暑假,他將率領一批台灣青年志工去蒙古,住蒙古包、幫忙採收夏季農作,並帶台灣童玩拜訪當地育幼院的小朋友。

在年輕人的心目中,比海外遊學團更便宜、比自助旅行更深入,既有服務的責任,也充分結合旅行的樂趣,這就是台灣正夯的「志工旅行」!

「這個世代的年輕人,做什麼都要have fun!」丁元亨指出,志工旅行已經走向開放和多元化的趨勢,只要動機和態度正確,語言能力和所學專長都不是問題,而且環境保育、文化節慶、古蹟維護、考古活動,都可以是志工服務的項目。

他舉例說,義大利西西里島每年有小丑節,便廣邀各國年輕人扮小丑做志工,娛樂大眾。

 

芬蘭曾辦「鳥人大賽」,請各國青年「搞飛機當志工」,到比賽現場當工作人員。法國還曾邀古蹟維護志工,讓年輕人就住在古堡裡呢!

而在國內,青輔會設置壯遊點,推廣青年壯遊台灣的一系列活動,不論是去蘭嶼記錄傳統手工藝、環島服務以探索藝術治療協助精神病患的可行性,或僅僅是參加原鄉部落的行程,也都是廣義的志工旅行,一種最有樂趣的社會參與方式。

其實,志工旅行在歐美國家行之有年,也被稱為公益旅行、責任旅遊。

 

不過,志工旅行在台灣起步較晚,多數非營利組織和年輕人普遍尚未發展出正確的認識。

第一堂課:自己才是最大受益人

去年,南部某私立大學獲政府全額補助,招募30位同學組成國際志工服務團,到柬埔寨偏鄉的華語小學教中文,為期兩週。

 

校長無奈表示,不少同學探詢後發現沒有吳哥窟觀光行程,就不報名了。

知名旅遊作家、近年致力推廣志工旅行概念的褚士瑩,曾和返台同學們聊起柬埔寨之行。

 

掐指算算,兩週的行程扣掉交通時間、適應期和週末,學生實際服務的天數只有7 天。當地小學已有3、5位華語教師,月薪約100 美金。

「你們有教得比老師好嗎?」褚士瑩問,學生搖搖頭。

 

「就算教得和老師一樣好,以老師月薪來算,7個工作天,你們只做了價值台幣850 元的事情,而政府在你們每個人身上花了差不多5 萬元;剩下的49150 元,是所有納稅人買給你們一個『19 歲那年夏天美好的回憶』!」學生們面面相覷,尷尬地笑了。

 

如果把這150 萬補助直接捐給柬埔寨的小學,還可以聘更好的老師,添更好的設備!

眼見參加海外志工旅行,回台就出書的年輕人越來越多,「你就是去作價值850 元的事,為什麼你回來頭上還有光環?」褚士瑩不禁要問,「你一下子水土不服、語言不通,一下子iPod 沒電、手機又沒訊號,其實當地人放下手邊的事、犧牲自己的時間,給你難得的機會、滿足你的體驗;而你能給人家的幫助其實很有限,還反倒增加別人的負擔。」

歐美政府鼓勵甚至贊助年輕人到海外當志工,都已體認到這能帶給青年世界觀、成長的機會,但絕對不敢奢求青年在這段服務期間內,就能改變世界。

「公益旅行這件事,根本就不應該有光環。

 

公益旅行最正確的態度是,你必須很明白,你自己才是最大的受益人!」褚士瑩坦言,戳破志工旅行的最大迷思。

第二堂課:從生活中養成服務的習慣

而志工旅行的第二個迷思是,一定要去海外的第三世界國家才行?而人人都可以參加志工旅行?

「你有姨媽躺在醫院裡,老了沒人照顧,也許有很窮困的親戚需要人探訪,這些你都不管,一定要去國外做志工?」清華大學榮譽教授李家同搖頭不解。

 

褚士瑩笑說,「你要去垂死之家?為什麼不幫我倒垃圾?」、「啊?你要去照顧獨居老人?你媽媽我,就是獨居老人啦!」如果這是父母的第一個反應,表示參加志工旅行的時機未到。

他相信一個平常就有服務習慣的人,是不會這樣被質疑的。

 

而總是玩到三更半夜才回家,週末還把住校的髒衣服帶回家給媽媽洗,不會收拾自己房間、幫忙倒垃圾,連自己都照顧不好的年輕人,侈談志工旅行。

 

「一個沒有服務習慣的人,根本就不配去志工旅行。」

 

褚士瑩斬釘截鐵地說,參加志工旅行之前,一定要從自己身邊的家人、朋友做起,在生活中養成公益服務的習慣;在志工旅行那兩個禮拜突然變成「聖人」,是不可能的。

 

「等到哪天你說要去垂死之家,大家都覺得不離譜、理所當然,你的時機就成熟了!」他建議。

第三堂課:行有餘力,可扮演世界公民

志工應從身邊、生活上做起,行有餘力再以旅行的方式,赴偏鄉、到海外,推己及人。但「為什麼要去海外做志工?台灣都幫不完了!」一直是國際志工服務的爭議點。

褚士瑩認為,台灣現在懂得保護野鳥、保育溼地,多虧國際保育組織來台推廣、協助保育,功不可沒。

 

再如有些東南亞國家,傳統上習慣放火燒山取得耕地,有違現代環保觀念;但「民識未開」,不瞭解問題嚴重性,也不知道其他更好的替代方法。

 

藉由先進國家的民眾協助,能喚醒當地社會意識,激起公民的行動力量。

願景協會執行長丁元亨提到,森林火災的問題在尼泊爾頗嚴重,但當地沒有森林防火線觀念,他們便帶台灣志工協助居民,挖掘寬六米、延伸數公里的防火壕溝。

南亞海嘯後,願景也派台灣志工在菲律賓海岸,協助種植了面積約20 個籃球場大的水筆仔,「以前台灣也不懂得水筆仔對海岸線的重要性啊!」他發現,青年志工回國後,對台灣紅樹林、環境保育的相關議題,變得特別敏感、關注。

曾去印尼造林的褚士瑩解釋,印尼砍掉很多雨林來種植咖啡,而台灣其實是印尼咖啡的主要消耗國之一;他也去加拿大植樹,因為台灣衛生紙的原料,九成是來自加拿大的處女紙漿,不愛用再生紙。

「我們是這樣消耗別人的資源,對這些消失的森林,難道沒有責任嗎?」他也要問,為什麼台灣的流浪狗還要送去給美國領養人,可見台灣自己目前也解決不了流浪狗的問題!他強調,「世界是連動的,如果有能力,為什麼不互相幫忙,讓知識、觀念互通有無?」

不只帶年輕人出國做志工,願景協會也邀請國際青年志工,到雲林台西等偏鄉做服務,致力於雙向交流。

 

國內最老字號的伊甸基金會,長期著力於身心障礙服務,這幾年也將服務範圍,擴大到中國、泰緬等地區。

願景協會理事長許福棟認為,讓年輕人跳脫習以為常的生活環境,參與國際社會的公共議題,受願景國際工作營 提供參與國際公益議題,可以幫助年輕人回頭看看,自己能為台灣做什麼。

到了衝擊和刺激,會啟動思維上的轉變,進而反思台灣,正是國際志工旅行的價值所在。志工旅行,不一定要出國才行;但出國後,帶著「我又能為台灣做什麼?」的問號歸來,何嘗不是埋下一顆在未來改變台灣社會的種子?

第四堂課:理解別人真正的需要

場景轉到國內,屏東有位偏遠部落的小學校長,曾當眾拜託某慈善基金會執行長:「今年可不可以不要再來辦夏令營了?我們小朋友已經好幾年沒有好好放暑假了!」

是的,每年暑假,總有慈善基金會或大學服務社團到該校,舉辦3 到5 個場次的夏令營;還有遠道而來的外國青年志工,也要來「服務」一下,教孩子們巴西舞、韓國大鼓......小學生問:「校長,為什麼我們要學這些?」老師們也沒有人答得出來,「沒關係,你們陪大哥哥、大姊姊玩就是了!」

而新竹來的大哥哥、大姊姊總是教大家學電腦,孩子們整個暑假都沒玩樂,一上網只想玩遊戲。

 

大哥哥、大姊姊生氣地說:「你們的數位落差,城鄉差距,都快沒辦法彌補了,還不認真點?」志工很挫折,小孩很難過,家長也很反彈。

原鄉孩子們或許不要徒具形式地學英文、學電腦,只要你陪他們打棒球、去溪邊游泳,讓他們感到快樂、有自信、被關心。

 

「這個社會其實不是需要『志工』,而是需要愛與關懷。」李家同點出,志工服務的核心意義。

而第一線的志工服務,絕不是有錢有閒,懷抱著一廂情願的浪漫憧憬,就可以做的。

 

「要為別人的生命帶來一點點幸福和感動,是非常困難的事。

 

給,是需要學習的!」褚士瑩提到,每個人都認為自己想給別人的是最好的,卻沒有去思考,對方到底需要什麼?

69 年次的台灣青年數位服務協會執行長張利安,就讀中原大學時,因緣際會幫桃園復興鄉的拉拉山果農們架設網站賣水蜜桃,系上的老師、同學也一起投入,還吸引企業響應,新聞曾轟動一時。

張利安提到,當時訓練一位農民使用電腦,作為接收訂單的窗口,但最後果農們卻為了訂單分配的問題鬧得不可開交。一番美意落得這樣的結果,令他沮喪,至今即便成立協會,帶青年志工去泰北服務,他仍不斷思索:如果再來一次,他會怎麼幫助這些果農?

大陸網民安豬,成立有名的「一公斤」網站,呼籲年輕人在旅行途中,多背一公斤為沿途偏遠社區帶所需的物資,旅遊也順道行善。但是這一公斤物資交給誰?又如何被分配使用?越是廣義的、個人的志工旅行,越需要落實「給的責任」,才有意義。

不論你要在家門口服務,或先去海外當志工,又要如何調配服務和旅行的比重;帶著愛心去旅行,在到來和離去之間,你都會看見自己的不足,理解自己當下的幸福,發現未來自己對社會的那一份責任。

志工旅行,現在就出發吧,你,將是最大的受益人!

文章詳情
29青年壯遊點 心情故事大募集

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企業組織不是一成不變電子報:工作內容──帶來「最前線感覺」的東西













企業組織不是一成不變 







工作內容──帶來「最前線感覺」的東西


「和強制填鴨不同,像完全接納般慢慢學習的感覺,順利引導至學習的重點。

 

雖然有受到巧妙誘導的感覺,卻不清楚箇中奧妙。」

這是某外商金融機構委託舉辦的溝通技巧研修講座,與會者的感想評論。

◎不誘導

假如以誘導的方式,聽眾就會有被誘導的感覺。

 

話雖如此,放任訓練對象不管卻又無法教導,是個難解的困境。

 

我所實踐的內容其實很簡單,就是不直提接出學習重點及必學的教訓。

我原本並非教育研習的訓練者,是從現場的企畫經理成為戰略顧問,也有擔任組織顧問、高階主管教練的經驗。

 

就我個人來說,比起一開始就將學習重點包含在內的固有型研習計畫,我對客戶在學習理論體系或研究案例的瞬間,發生什麼變化更感興趣。

不讓客戶直接明白理論,而是以言語照亮理論,讓對方自行發現體會。

 

這不是天方夜譚,自然而然地接納是很有可能的。

 

我所進行的講座或研討會,會配合對象程度調整教練技巧,順利時就會產生前述那種不可思議的感覺(與固有型訓練者給人的感覺大不相同)。

這不過是種方法,不見得永遠都會是最好的方法,一定有其限度與制約。

 

對藉由對話的高度學習方法而言,絕對不稀有也不新潮,毋寧是古老且廣為流傳的方法。

◎事例理論是對話督導

從二○○四年的春天開始,我在以社會人為對象的 MOT(Management of Technology,社會科學)中,進行使用事例理論的授課。

 

前幾天下課後,某位學員問我:「該如何引導對談?」

「雖然你問我方法,不過就和你看到的一樣,詢問、接受發言或疑問,然後一起思考。

 

如果有所領會,就確認看看內容……」這些對話正是督導過程。

「但是,就算我們說了什麼,老師也只是一直寫白板。

 

每次我發言,提出有地方不對勁,老師不是也寫個不停?這不會造成混亂,甚至造成難以收拾的局面嗎?」

我經常在說出何者為對、何者為錯前,先不停地寫。與其說是我的風格,更應說是督導者的理論。

督導的作用,發揮於組織透過決定行動方向、分析課題與彼此理解建立架構之際。

 

透過課程進行人才教育更是古來便有,甚至可上溯至兩千年前。

 

蘇格拉底的公開演講是以問題開啟的對話督導,禪僧公案則是修行的督導,都是為了瞭解真實教育流程的督導。

 

近代則以美式管理學院中的事例理論遠近馳名。

筆者初次接觸美國的事例理論是在十五年前。

 

就讀管理學院時,我想都沒想過自己會成為教授的一方。

 

固有的教學方式中,老師事先備妥答案,學生也接受答案;而在事例理論中,老師拋出問題,讓學生回答。

 

假如學生只是沉默聆聽,什麼也不會開始。

 

這簡直就是蘇格拉底對話的美國版。

因為與一般講課不同,事例理論中學生會不斷提出回答,不明就裡的人甚至會說:「就算老師不說答案,用猜的就好,真輕鬆。」不過,在不確定學生會提出什麼回答的情況下授課,簡直難如登天。萬一老師缺乏督導技巧,勢必難以勝任,因為不見得能「控制」課堂進行。

在管理學院的老師中,有一位精於研究,卻拙於教導事例理論的老師。

 

當學生怎麼樣都說不出他預先準備好的答案時,他就會按捺不住脫口而出,或是為了誘導出答案,用盡各種手段,事例理論的效力於是減半。

以事例為題材,在五花八門的意見、洞察、分析、觀察被列舉出來之際,提出能使對話更深入的問題,讓議論焦點得以聚焦,探討出更多可能性,整理複數以上的觀點,互相比較分析,這正是督導對話的技術。

◎議題與積極傾聽不可或缺

督導對話的技術,與高明的授課、發表的技術不盡相同。

我們不知道對方會如何回答問題,雖然根據經驗以及技巧能預測至某種程度,不過和事先準備好答案的課程或研習會不同,聽眾會從哪種角度、詞彙、說話方式呈現,均端視當下的情況。

正如受講者時常擔心的,由於無法預測的問題和雜亂無章的發言,如果講者不停寫著板書,就會造成難以收拾的風險。

 

所以,為了教授事例理論,就需要督導技巧。

想教導別人,當然要先行準備,因為猜不到對話中會出現什麼內容,必須準備好無論哪種問題或發言都能包羅其中的架構。也就是說,督導者一定得先準備結構完整的議題。

只要準備好議題架構,剩下的就是順應現場走向,不隨便扭轉或是誘導受講者的想法。

 

將受講者置於中心,盡量完整接受發言。

 

不只要完整接受,還要將符合議題架構的意義傳達給其他人。

 

如果要深度接受受講者的發言,教導者就必須積極地聆聽。

除了使用議題(有完整架構)以及積極傾聽(傾聽、接受)這兩個督導技巧,還要盡量將出現的意見寫下來。

 

寫下意見,乍看之下是雜亂無章的被動作業,其實與迅速掌握對話走向、深化理解以及發現息息相關。

使用督導技巧的事例理論學習,不只受講者,連教導者也會感到充實。

 

相對於比講課更深入的事前準備,參與課堂討論可激發更多從受講者身上挖掘寶藏的機會。

在教導的過程中,毫不吝惜地教授一切,就會有身處嶄新發展的最前線的感覺,時常有意料外的發現。

 

不只是受講者的發言,受到激發的自己,也會產生許多聯想。

「今天又能一起發現什麼?」

不只是事例理論的教育可讓人擁有「站在最前線」感覺,以組織開發為首的挑戰性督導中,反而更能得到站在最前線的感覺。

講授課程、作為督導時,為了保有最前線的感覺,重點在於持續寫下聽到的意見。

 

為了不受寫字混淆而擴散議題,請先行描繪出仔細的架構。

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工作一次就做對電子報:開會這樣做就對了!













工作一次就做對 







開會這樣做就對了!


每個人都會有必須出席的各種會議,像是業務會議、固定的營業會議、商品說明會等等,在開會時有一些必須遵守的禮節,為了好好扮演一個社會人士的角色,到底該注意些什麼事項呢?

(1) 守時
(2) 帶好文具與必要的資料
(3) 做筆記
(4) 遇到不懂之處先不要急著問,等能夠發問的時候再問
(5) 絕對不可以私下聊天或打瞌睡

重點是不要打亂整體秩序,以認真的心情與態度來開會。

 

雖然這些都只是基本常識,但總是有人無法遵守。

接下來針對這幾點各自進行詳細的說明。
  
(1) 守時


有開會時,除非是出現緊急電話之類無可奈何的狀況,沒有特別急事的人,應該要養成習慣,在會議快開始之前,就先到指定的場所坐下來等。

要是因為任何一個人遲到,而讓開始時間延遲,等於是剝奪了所有人的時間。


團體行動時要是無法嚴格遵守時間,就只會對周遭的人增加麻煩,這件事一定要銘記在心。

(2) 帶好文具與必要的資料


要是有人沒帶文具與必要的資料就跑來開會,會讓我在心裡想:這人到底是來做什麼的?到底有沒有要好好做事啊?

如果手上沒有任何資料,本來就很難對議題產生什麼興趣。

 

為了能主動參與會議內容,也請不要忘記帶資料。

還有,如果在開會之前才分發的資料,最好先過目一下,正式開會時才比較容易進入狀況。

(3) 做筆記


重要事項與可能有幫助的事情,就努力把它們統統記起來。


事實上,如果有認真聽對方講話,自然就會想要做筆記。

(4) 遇到不懂之處先不要急著問,等能夠發問的時候再問


雖然在大庭廣眾之下發問也許很需要勇氣,但是如果心裡有疑問,還是當場提出比較好。

 

別人徵詢你的意見時,也不要覺得不好意思,而是努力確實地表達自己的想法。

但是,每次有人正在發言的時候就立刻問問題,會讓會議開不下去。

 

所以先把聽不懂的地方記錄下來,之後再一次問清楚。

(5) 絕對不可以私下聊天或打瞌睡


午餐後的會議,經常會讓人昏昏欲睡,有時候真的很難在開會時戰勝睡魔。


但是,絕對不可以為了避免打瞌睡,而與隔壁的人聊天,請努力提起自己對會議的興趣,專心聆聽會議的內容。

如果無論如何都很睏的話,直接坐到第一排去,說不定是個好方法。

【以上內容摘自春光出版:
《工作一次就做對》

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管理佳言 











「任何銷售主管的首要工作,是使業務代表花在銷售工作上的時間最大化,並確保他們銷售適當的產品給適當的顧客。」

網址:
http://www.emba.com.tw/





EMBA編輯筆記 









不在景氣,在銷售力


你要先聽好消息,還是壞消息?

壞消息是,你的銷售團隊的銷售方式糟透了。好消息是,你的競爭對手也一樣。

也許你最近的業績下滑,也許重要客戶被競爭對手搶走,開會檢討時,不景氣自然是罪魁禍首。

 

然而事實是,這其中也許部份和景氣有關,很大的一部份,卻是銷售團隊本身的問題。

你的銷售團隊可能基本動作不好(例如他們很久才出現一次,或根本就常遲到);他們沒有作好功課;他們忙著說自己的產品,不知道客戶要什麼;他們只提公司的標準提案,沒有針對客戶狀況提建議;他們急著成交,只想到自己的業績目標。

過去他們可以賣,那是因為市場一直在擴大,因為公司的產品還算有特色,今天的不景氣,則讓業務人員原來的問題浮現出來。根據日本的一項調查顯示,不景氣將好業務人員,和績效差的業務人員之間的業績差距,從原來的八倍拉大成十四倍。

銷售管理大師雷克漢(Neil Rackham)接受本刊專訪時強調,過去的業務人員,大多把重點放在呈現產品的優點,但隨著市場競爭越來越激烈,產品同質性越來越高,業務人員不能再只是溝通價值,而應該自己創造價值,為客戶解決問題。

「對好的業務人員來說,產品不過是工具,業務人員用它來幫客戶解決問題。」雷克漢說。

此外,在業績越來越難達成時,很多業務主管往往掉入陷阱,要求業務人員跑更多的客戶,尋找更多的機會。雷克漢說,停,跑更多未必會讓你做到更多生意。

 

特別是對於大型、複雜產品的銷售,業務人員反而應該花更多時間集中焦點,了解客戶、擬定策略。他指出,你在景氣不好的時候不會追求的機會,現在也千萬不要追。

因為不景氣,業務主管容易掉入的另一個陷阱是,為了節省成本,裁掉後勤人員。

 

然而,當業務人員必須處理後勤工作,往往讓成本變得更高,接觸客戶的機會變得更少。

因此,業務主管應該設法簡化銷售後勤流程,讓業務人員花在銷售的時間最多,並且進行最佳實務的分享,改善業務人員生產力。

此外,任何一個卓越的銷售團隊,都從一個優秀的銷售教練開始。

 

業務主管永遠不能忘記的一個角色是,對業務人員進行教練,持續一貫地協助業務人員訂定目標,發展策略,追蹤進展。這所有的努力都回到一個原點上,那就是為顧客創造價值。

文章來源:EMBA雜誌第275期(2009年7月出版)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7373





行銷策略 







透過服務賣產品


EMBA雜誌編輯部/文

全美最大的餐廳用材供應商西斯柯(Sysco),原本賣給餐廳客戶成箱的餐巾紙,或是大桶裝的蕃茄醬。九年前,公司決定透過服務來幫忙賣產品。

這個新策略使得西斯柯不畏景氣風寒,去年淨利衝到十一億美元,刷新公司一九六九年成立以來的紀錄。

美國商業週刊報導,二○○○年開始,西斯柯在自家倉庫附設的廚房,為客戶開設免費料理課程。

 

公司旗下的兩百名大廚,輪流在課堂上示範如何善用該公司產品。大廚幫客戶算出成本,以及餐點的理想定價。

例如,西斯柯的起司比一般起司味道濃,而且售價低,一星期平均可為客戶省下六十美元。如果客戶想進一步壓低成本,大廚教他們可以在起司裡加牛奶或水,並不會太影響味道。

又例如,有客戶提問,餐廳裡的烤鮭魚排,烤好時往往有四分之一會黏在烤架上,必須丟棄。大廚建議這名客戶,可以改用平底鍋烹調,而且以九成的蔬菜油混一成的橄欖油料理鮭魚,會比百分之百使用橄欖油,成本便宜一半。

除了料理課程,西斯柯也提供客戶免費顧問服務。公司的設計專家可以幫助客戶改進菜單。

 

例如,專家會建議客戶,把利潤最高的餐點放在顧客最可能注意到的地方。

 

售價十五美元的海鮮拼盤,應該移到菜單的右上角,同時將價格的數字縮小,而售價七美元的漢堡,則應該埋在菜單中間。

西斯柯還有老師專門訓練服務生,教導他們種種細節。例如,顧客在吃完主餐,還沒完全靠在椅背上,這是服務生拿著菜單再上前詢問,顧客是否要甜點的最佳時機。

每個月,西斯柯都會透過新聞信,提供客戶經營餐廳的小撇步。公司曾經建議客戶主動連絡在地的運動團隊,為他們安排外送團體餐點,多殺出一個營收來源。

 

西斯柯的網站最近也列出,當下餐廳熱賣餐點的項目以及價格等寶貴資訊,提供客戶靈活運用。

西斯柯和二十幾家公司進行合作,客戶的員工薪資系統、餐廳的背景音樂、保險等,大家都可以湊在一起購買,以量制價,談到更好的價格。

西斯柯的種種努力具有三層意義:最基本來說,只有客戶能夠生存下去,他們才會跟公司買產品,公司也才能生存下去;其次,公司教導客戶善用公司的產品,提高了他們購買公司產品的意願;最後,公司這樣幫忙客戶,客戶對公司的忠誠度變高,一樣要買東西,跟西斯柯買,多了許多福利。

遇上金融海嘯,消費者減少上餐廳,西斯柯因而預估,今年在美國會有一萬五千家餐廳關門。

 

面對這樣的難過關口,每一塊錢都變得很重要,公司的做法更加受到客戶歡迎。

 

因為想上課的客戶變多了,有些地方的廚房,一天要開到五堂課才能夠應付。

文章來源:EMBA雜誌第275期(2009年7月出版)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7386

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幽默啟發大智慧電子報:幽默名人,智慧趣談















編輯小語 









幽默魅力


快樂的人,渾身散發一種光采;他們的樂觀自信,常因幽默的魅力而來。





幽默啟發大智慧 







幽默人生,智慧相隨


天下事,豈能盡如人意,心境須恬適,盡其在我,隨遇而安。──陳宏謀

幽默是一種活力、是一份魅力,更是一生的智慧。

 

通常說話富於幽默感的人,自然會給週遭的人增添快樂,也使自己的表達更具誘人的魅力。

 

你不妨仔細去觀察擅用幽默的這些人,將不難發現他們身上有著許多的共同之處。

首先,他們的臉部表情生動、肢體動作豐富,擅用引人發笑的趣事及幽默的笑話,帶動全場的氣氛High到最高點,達到歡笑的沸點。

 

所以,他們兼具良善的表達方式與能力,是個人際溝通的高手,同時在人群中往往是最受歡迎的人物。

其次,他們有著一顆柔軟的心,細心的覺察到他人乾涸的心田渴望笑聲的滋潤與灌溉;緊閉的嘴角、深鎖的眉頭,期待笑逐顏開

 

他們更是用心的人,用心蒐集各種笑話、用心練習講各種笑話、用心催化更多人和他們一樣,成為說笑話散播快樂的人。

再者,在帶動現場氣氛的同時,更能化解彼此的陌生感與緊張感,引導他人快速融入團體中,讓活動在順利與愉悅的環境下進行。

因此,既是溝通好手,又有極佳人緣,再加上為他人著想的好性格、製造歡笑的好習慣,以及掌握絕佳的情緒管理能力,幽默的人真可謂為大智慧者。

幽默名人,智慧趣談

悲觀的人雖生猶死,樂觀的人永生不老。──拜倫

古今中外許多的名人,無論在政治、經濟、社會、教育、文化……享有特殊成就者,常成為當世或後世有志往這些領域耕耘的人學習的典範,但其中若有以「幽默趣談」的性格處事者,其生平與事蹟更是廣為人們傳頌、讚揚,而成為美談。

 

這些受人敬仰與懷念的名人,不是在成名後才具備幽默,相反的是,因為幽默而使他們成名。

 

且讓我們來看看,他們如何達到以「幽默看人生,智慧永相隨」的境界:

 被稱為「世界幽默大師」的林語堂說過,「幽默本是人生之一部分,一國的文化,到了相當程度,必有幽默的出現。

 

因人之智慧已開啟,除對付各種問題之外,尚有餘力,從容出之,遂有『幽默』。」

 

可見,幽默是人類文明的產物,也是思維敏捷的結果。

‧ 幽默大師林語堂與妻子起爭執時的絕招是,「少說一句,比多說一句好;有一個人不說,那就更好了。」

 

用這樣幽默的心態,來化解夫妻間的冷戰,那才是幽默中的高招。

‧ 「精神炯炯,老貌堂堂,烏巾白髯,龜鶴吉祥。」這是紀曉嵐送給禪心大師的一首詩,看似讚美,但只要將每一句話的第一個字串起,則變成了「精老烏龜」,紀曉嵐罵的神不知鬼不覺。這是清代幽默大師紀曉嵐的幽默功力。

‧美國總統林肯和朋友閒談。

朋友問:「一個人的腿應該有多長?」

林肯妙答:「嗯…至少應該長到碰得到地面。」

幽默是一種奇妙的力量,它能夠化痛苦為歡樂,化尷尬為自在,化暴戾為祥和。

古人把幽默的作用引喻為:義存箴警,一笑舒憂。是指幽默為可使人警覺與消愁解憂。

 

人生不如意,十常八九,令人措手不及的事,時常發生,倘若事到臨頭了,怎麼辦?學習下面蕭伯納幽默的人生觀,可以讓我們比較快速跳脫內心的不快:

有一次,蕭伯納在街上行走,被一個冒失鬼騎車撞倒在地上,幸好並無大礙。

 

肇事者急忙扶起他,連聲道歉,蕭伯納拍拍屁股詼諧的說:「你的運氣真不好,先生,如果你把我撞死了,就可以名揚四海了。」

幽默是用影射的手法,機智而又敏捷地指出別人的缺點和優點,在微笑中加以否定或肯定,不是油腔滑調和哈哈大笑,也不同於嘲笑和諷刺,而是在玩笑的背後隱藏著對事物的嚴肅態度,不會使人產生嘲弄或被諷刺的痛苦感。

【幽默點心集】

洪水淹沒了城市,神父在教堂裡低頭祈禱,眼看洪水已經淹到他的身體了!

突然一名駕著小艇的救生員說:「 神父....快!快上來!不然洪水會把你淹死的!」

神父神色堅定地說:「不!我要守著教堂,我深信上帝會來救我的!」

過了不久,洪水已經淹過神父的頭了,神父只好站在桌子上。

這時又見一個警察開著小艇來說:「神父!快!快上來!不然洪水會把你淹死的!」

神父說:「不!我要守著教殿堂!我深信上帝會來救我的!!」

又過了一會兒,洪水已經把教堂淹沒了,神父只好抓著教堂頂端的十字架。

一架直昇機緩緩飛過來,丟下繩梯之後,飛行員大叫:「神父!快!快上來!不然洪水會把你淹死的!!」

神父還是意志很堅定的說:「不!我深信上帝會來救我的!」

最後,神父就被淹死了....

神父上了天堂後,見了上帝就很生氣的問:

「你是怎麼搞的呀?這樣你的子民還會相信你嗎?」

上帝說:「你到底想怎麼樣嘛?我已經派了兩艘小艇和一架直昇機去救你了,難道你要航空母艦才肯坐呀?」

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創造價值電子報:別太計較後果













創造價值 







別太計較後果


漠不關心指的是冷漠:「我一點也不在乎,它跟我無關。」

 

相反的,不介意卻意味著:「我會盡一切可能,我會抱著希望,我會努力並集中精神,我會盡全力去追求成功。

 

但是,如果我沒有成功,也無所謂。」

不介意創造了心情上的自在。

 

它意味著緊緊抓住,卻輕輕放開。

 

它暗示著,全力以赴,真正在乎,但同時也願意完全不計較後果。

介意創造出恐懼,擋住了你的去路:萬一我輸了怎麼辦?萬一這筆交易沒有達成怎麼辦?萬一我被拒絕了?萬一,萬一,萬一……你認為一切都必須按照你想要的方式發展,沒有任何變通的想法,造成了莫大的壓力,一切全靠你的成功而定。

從另一方面說來,不介意卻像魔術一樣奏效。

 

它容許你在努力中得到樂趣,享受過程。它給了你所需要的信心,幫助你做到了你所做的任何事。

 

它將壓力拿掉,不論結果如何,你都贏了。

 

無憂無慮的舉動幫助你把焦點放在目的上,它幫助你不要擋住自己的路。

 

你的內心很清楚,即使結果與期望不合,也無所謂。你不會有事,你會學到經驗,下次你將會做得更好。

這種接納態度幫助你在你的道路上走向下一步。

 

你不但會因為失望或懊悔而感到失落或動彈不得,反而可以信心十足、充滿樂趣地向前行。

人們聽到的藉口從「我怕我沒有時間」,到「我怕我做不到」,到「我怕人們不知道會怎麼想」都有,恐懼是我們生活中最悲觀的情緒。

比方說,今天比過去有更多的理財機會,可以提供給那些想要一個機會,以及開放心胸想做一點不同事情的人。

 

有無數兼差:以家為基地的事業,把普通人變成百萬富翁。

 

這些事業有許多都輕鬆有趣,每週只要花幾個小時。

 

此外,這些事業有許多只需要很少的創業資金就可以加入,而且不需要經驗。

那麼問題出在哪裡呢?只有一個,而且你大概已經猜到了。

 

通常,恐懼和憂慮是夢想最大的掠奪者。

如果你決定聽從本書的建議,會發生什麼事?就算做個實驗好了,建議你試試下面這項策略。

 

我們預測,只要你從意識中放逐憂慮,同時選擇一項可靠、財政穩固、以家為基地的事業,你每天只要花一小時,就可以經濟獨立了。你不必辭職,改變生涯,或者是冒很大的風險。

唯一要把握的是,你必須真的每天花一個完整的、不被打斷的1小時時間,做那份事業的關鍵工作,你必須毫無恐懼地度過這個小時!

 

你必須不怕後果,不怕他人會如何看待你,不怕過去的失敗,不怕你沒有太多時間,也不怕你正在做的事不符合你的本性,不怕任何事情。

如果這份事業最重要的部分是打電話,那麼你就必須用精神較好的時候去打那些電話。你不必比約定的一小時多花一分鐘,可是為了給這項實驗一個機會,你必須誠實地付出一小時時間。

 

如果你挑選你所喜愛的事業,而且誠心地將這一小時用來做這份工作的關鍵部分(不只是忙碌的工作),那麼不出兩年,你就會步上軌道,完全經濟獨立。

花一點時間調查外面有什麼,四處問問,要願意做一點不同的事,保持一顆開放的心,不要憂慮!




◎恐懼和憂慮是夢想最大的掠奪者。



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杜拉克教我的17堂課電子報:失敗者依然潛力無窮













杜拉克教我的17堂課 







失敗者依然潛力無窮


偶爾會有人問我,彼得原理是否也是杜拉克的觀念。其實不是。

 

彼得原理出自同名暢銷書,作者是一個叫勞倫斯.彼得(Laurence J. Peter)的學者。

 

杜拉克認為這個「原理」錯得離譜,輕而易舉就可以駁斥它的論點,如果真的照著實施,很可能在各個管理階層都造成嚴重問題。

有一次在杜拉克的班上,我們一直在討論用人和挑選高階主管的問題。

 

杜拉克給了一個升遷失敗的案例,要我們寫文章探討,並且之後在班上討論。

 

在這個案例中,某家公司執行長指派一位部屬擔任副手。

 

新任副手叫諾瓦克,在這家公司工作多年,承擔的責任愈來愈重,但一直表現很好。

 

杜拉克稱這位執行長「麥昆」,麥昆認為諾瓦克很適合這個職位,他幾乎毫不猶豫地作了這項任命。

 

不過,諾瓦克的表現卻慘不忍睹,這在他職場生涯中還是頭一遭。

麥昆認為諾瓦克沒有任何失敗的藉口。

 

他認為最適當的解決辦法是開除諾瓦克,因為諾瓦克顯然無法勝任高階管理職務。

 

不過這家公司的董事長制定了一個政策:要開除任何高階主管之前,都必須先和他商量。

 

所以麥昆跑去見董事長。

董事長要求麥昆分析諾瓦克失敗的原因

 

。麥昆告訴他,諾瓦克犯了嚴重的判斷錯誤,讓公司損失了很多錢。

 

當董事長進一步追問時,麥昆就說不出個所以然來,只說顯然這份工作超出了諾瓦克的能力,在公司的升遷階梯上,他已經到達極限了。

出乎麥昆的意料之外,董事長居然把諾瓦克的失敗怪罪於他。

 

他告訴麥昆:「我們很確定的是,由於諾瓦克是你用的人,所以你犯了一個錯誤。」

 

而且董事長還告訴他,開除諾瓦克不但不公平,而且很愚蠢。

 

「我們為什麼要因為你犯的錯誤,而損失像諾瓦克這麼重要的經理人呢?」

杜拉克問我們對董事長的論點有什麼看法。

 

幾乎立刻有人提到彼得原理。

勞倫斯.彼得博士當時是南加大教育系的副教授。

 

他以所謂「彼得原理」為核心觀念的著名作品乃是在一九六八年問世,接著他又針對這個主題,出版了好幾部著作。

 

他的核心觀念是:「在組織層級中,每個員工都會升到他無法勝任的位子。」

 

由於不能勝任目前的工作,他們無法繼續升上去,但又必須離開目前的職位,否則當各階層無法勝任的主管愈來愈多,達到臨界點時,組織將無法有效運作,失去競爭力,整個組織也將崩潰瓦解。

雖然彼得原理也提醒管理者注意,他們提拔的每個員工都必須符合新職位要求的條件,不過一般的解決方式都是,由於公司無法將已達能力極限、無法勝任目前職務的人降職,所以就必須讓他走路,否則由於無能的管理者佔據了大量高階職位,公司終將一敗塗地,嚐到苦果。

 

因此麥昆才會引用彼得原理,為自己想開除諾瓦克而辯護。

杜拉克之所以反對彼得原理,有好幾個原因。

 

首先,他認為彼得原理的概念過度簡化。

 

隨著科技發展,靠智力工作的人,也就是杜拉克所的「知識工作者」,變得愈來愈重要。

 

因此,愈來愈多經理人可能被擺到他偶爾可能會應付不來的職位上。

 

領導人應該盡一切努力,避免發生這樣的情況。


杜拉克說:「我們無權要求員工承擔他們可能做不來的工作,我們無權打擊他們。

 

優秀的年輕人還沒有多到可以任意被我們犧牲的地步。」

 

經理人的職責就是把對的人放到對的位子上。

 

但更重要的是,對組織而言,每個人終將升到他無法勝任的位子,是很危險的觀念。

政治家通常都是反駁彼得原理的絕佳範例。

 

美國的林肯總統雖然勳業彪炳,失敗的經驗卻可能更加豐富。

 

他最初經商失敗,後來參選伊利諾州議員也慘遭滑鐵盧,再度投入商場卻破產,然後競選伊利諾州議會議長落選,爭取國會議員提名也失敗,想擔任美國地政局長遭拒,在參議員選戰中落馬,兩年後角逐副總統候選人提名又失敗。

 

林肯終於在一八六○年當選美國第十六任總統,結果拯救聯邦免於分裂。就我所知,今天即使批評他的人也不會說他無能。

杜拉克對用人的基本想法是,你必須先降低失敗率。作任用決策的主管必須懂得用人之所長。

 

杜拉克建議了以下三個主要的用人原則:

1. 通盤思考職務的要求。
2. 為這份職務挑選三、四個候選人,而不要立刻設定一個固定人選。
3. 先和幾位見多識廣的同事討論可能的人選,然後才作最後的決定。

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創新者的致勝法則電子報:創新‧改變你的遊戲規則















編輯室報告 









發送完畢通知&報名更改通知


親愛的讀者,您好:

【信任帶來新幸福】電子報內容已於2009.06.29(一)全部發送完畢。

 

感謝您的訂閱。

自2009.07.06(一)起,您將於每週(一)收到【創新者的致勝法則】。

 

我們生活的世界正面臨日益激烈的全球競爭以及大眾商品化的嚴重威脅。

 

創新是最佳的致勝法則,但它不是單一、互不相干的行動,而是每個領導者的日常課題。任何想要獲得長期有機成長的企業,都應該把創新當作營運核心的推動力。


若您不希望收到此份報紙,請直接於PChome 免費電子報首頁取消訂閱【創新者的致勝法則】電子報即可,謝謝您!

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創新者的致勝法則 







創新‧改變你的遊戲規則


我在寶鹼(Procter & Gamble)的工作,是致力將創新融入我們所做的每件事。

每家企業都有一個經營的主旨信念,全體同仁根據這個信念進行決策、因應挑戰及創造商機。

 

對寶鹼來說,這個中心思想就是創新。

只要企業希望獲得成長與成功,不論是長期或短期,主要的推動力一定是創新。我們活在這樣一個變動快速的時代,今日獨一無二的產品或服務,到了明日已變成大宗商品。

 

致勝之道就是比競爭對手表現更佳,並在必要時改寫遊戲規則,你需要找到一個新方法來維持營收與獲利的有機成長(organic growth,指靠營運而非購併等手段獲得的成長),並持續增加利潤。

也就是說,創新不只是研發部門的職責,創新應該被當作企業經營、推動重要決策的主要基礎,不論是在目標的抉擇、策略、組織架構、資源分配、預算編列,或是領導力的開發等等方面,都要以創新為本。

經理人往往習於先決定企業策略,例如要進軍什麼市場、製造什麼產品,之後才尋求創新來支援這個策略。

 

這個做法是本末倒置。企業必須把創新放在中心位置,據此選擇正確的目標和企業策略,並做出「致勝」的抉擇。

 

對每個領導人,包括事業單位經理人、職能領導人和執行長來說,這是他們最重要的工作。事實上,執行長必須同時也是創新長(CIO, the chief innovation officer)。

雖然我們會持續琢磨創新的定義,並全面開發實用的工具,化身為以創新為本的企業,不過簡單的說,創新是掌控企業命運的根本。

 

對寶鹼公司來說,創新才能真正「改寫遊戲規則」,也是維持競爭優勢的真正來源和持續成長的穩定驅力,這是我的經驗談。

 

創新是解決問題之道。

延伸(stretch)、創新和加快速度是每日要達成的目標:延伸到更宏大的目標;我們做的每件事都要創新;一切加速進行;冒更大的風險。

 

這些本身都是好事。儘管事後看來,我們當時改變得太多,而且也太急了。

 

許多事業並沒有延伸的餘裕。

 

我們有太多的新產品、新事業和組織專案,尚未準備就緒就被匆促推到市場上。

 

執行上出了問題,因為我們往往尚未瞄準就開火。

 

我們必須切合實際,要看到事物的真貌,不是看到我們想要看到的那個樣貌。

第一件工作是確定寶鹼事業目前的狀況。

 

6月7日清晨6點鐘,我開始鑽研各種數據,按事業別、地區別和客戶別。

 

不幸的是,營運狀況比我料想的還糟。

 

距離那次會計年度結算只剩二十三天,我們根本沒辦法達成當月目標,就連4月至6月當季目標,甚至是1999年至2000年會計年度也無法達成。

 

6月8日我向董事會提出簡報,然後我們發布了另一個獲利警訊。

 

公司發布執行長由我出任的那天,寶鹼的股價一早開盤就重挫三美元;到那一週結束之際,寶鹼股價比起週一收盤還跌了七美元以上;對於剛走馬上任的我來說,可真是狠狠一記下馬威。

 

(整體來說,我們的股價和一月時相比,已經腰斬一半以上,市值縮水超過500億美元。)

我知道還得觀察三至六個月,才能明白我們的事業是否已跌到谷底,不會更糟了。同時,我必須留住對寶鹼東山再起攸關重大的員工。

 

我與每個事業部領導人單獨面談,盡可能將我的期許坦誠以告,溝通清楚。

 

我們必須對企業面臨的挑戰和商機達成清楚的共識,並快速重建基本原則,讓寶鹼再度啟動,持續成長。

 

我告訴各領導人我對他們個人的期許,以及我們必須合力做些什麼。我鼓勵他們,對外要拚命地競爭,但是對內要像家人般協力合作;幾乎每個人都承諾要共赴這個願景。

本章其餘的部分清楚呈現我們的成果和做法。

 

雖然我內心有長期醞釀而成的基本原則,但實際情況是,建立這些基本原則的先後順序和實際執行的進展,可說是一路「披荊斬棘」。

 

現今我對於整個過程更加了然於心,但剛開始時,我一點把握也沒有。

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