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總裁學苑週報:形象管理:從衣著判斷你的客戶















專家專欄 









形象管理:從衣著判斷你的客戶


作者:陳麗卿/總裁學苑專欄作家、Perfect Image陳麗卿形象管理學院總監

 最近讀了一本有趣的書《FBI 教你讀心術》(大是文化出版),作者是由在美國FBI任職二十五年的優秀情報人員喬.納瓦羅,與心理學博士馬文.卡林斯。

 

喬.納瓦羅因為「有辦法看穿人的心思」,逮到許多罪犯,其中還包括間諜頭子。

 

書中提到一個有趣的觀點:「身體的真相 -- 從腳到頭,愈來愈不誠實」,因為自小我們的臉部表情已被訓練得很社會化:例如為了在長輩面前保持和顏悅色,所以學會了控制自己的表情。

 

比起臉會掩飾,腳卻是最不被社會化、最會根據內在感覺做出自然反應的部位,因此FBI情報員喬.納瓦羅辦案時會從腳看起。

 

事實上「形象」也是如此,內行人看「品味」,由下往上看;一個人上半身的衣著裝扮透露出他品味社會化的程度,但觀察一個人的腳,卻可以觀出其內在深處品味的細膩度、及愛美的程度。

 一個人外在的穿著同樣也傳遞出諸多訊息:身分、地位、喜好、人個特質、家世背景……就如福爾摩斯在《身份案》裡的名言:「我首先著眼的總是女人的袖子。

 

看一個男人,也許以首先觀察他褲子的膝部為好。」

 

這是因為袖子或者褲子膝部,很容易透露痕跡:例如袖口起毛球,可能經常伏案工作;而膝部磨損則可能是經常勞動。

 

將細節拼湊起來,可以得知一個人的職業、衛生習慣是否良好、出入過哪些場所等,最後推敲出一個人的真實身份與個性。

 

所以,有機會與客戶、同事溝通時,不妨一改過去從頭看到腳、或只看胸膛以上的慣性,改以由下往上的審視方法、並多著墨在細節處,您可以得到更多的訊息與認識對方的機會。

 根據我個人這十幾年來在形象管理領域,親自為上千人打造過造型的經驗中,在此提供一些衣著敘述出來的訊息,或許也能成為您「讀人」的參考:

1. 鍾愛美麗鞋款的女性:絕對是愛美一族,同時擁有浪漫或創意的性格,並且喜歡談戀愛。

2. 豹紋、蛇紋…等動物格紋愛好者:不管男女,通常都是十分性感且有個性,這樣的人常常是吃軟不吃硬。

3. 穿著氣墊鞋的人:若不是工作需要久站,則是背脊膝蓋狀態不是很好,或是環保人士。

4. 貼假睫毛並強調眼裝的女性:除了愛美、還不介意壓倒群芳,絕對不是低調的女子。碰到此女性,您可以稱讚她的美麗。

5. 喜歡品牌有明顯logo的人:勇於展現自己,期待得到認同、並突顯身份地位的重要。此時如果您能告訴他他的品味出眾,他必定很高興。

 6. 穿高貴品,可是一般人看不出其品牌的人:通常是低調的品味人士,他們不喜歡身上有明顯的logo,也不愛與別人相同,因此忌諱對這樣的人說:「你身上穿的,我上次在哪裡也看到過…」

7. 提包、公事包裡面內容擺放整齊的人:這類型的人做事講求規律,應該家裡與辦公室的書桌都很乾淨,切記跟這樣的人溝通要有清楚有條律。

8. 會注意並修飾鬍鬚鬢角的男士:同中午有洗臉習慣的男士相同,都是在意整潔與形象的男士。一般而言這種人很受不了不注重個人穿著的人。

9. 腳趾甲拋光上色的女性:由內心深處,真的是個愛美且重細節的女性。

10.領帶打出凹槽的男性:很注重品味,並且多半有文藝涵養或興趣。

 藉由這些小觀察,讓我們能在短時間更深入解讀對方,不過請記得:身為「觀察者」的同時,我們也是「被觀察者」,所以,我們怎能不審慎看待身上衣著所傳達出來的訊息呢?(本文亦刊登工商時報)





御書房 







Google會怎麼做?



原名:What Would Google Do?
作者:傑夫.賈維斯(Jeff Jarvis)
譯者:龐文真、林麗冠
出版公司:天下文化
出版日期:2009年4月30日
頁數:328
導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯


 在網路時代的商業機會與成長模式是什麼?會有哪些?經過近十年,不斷的衍生與發展,答案是什麼?可以想見,不會是唯一,它顛覆傳統商業的運籌模式,因為網路所代表的不只是網路工具本身,並反應出顧客需求取向以及新商業與生活型態的轉變。

 Google,於1998年9月,由兩個史丹福大學博士生Larry Page與Sergey Brin研發開始,現在市值已到1198.4億美元(至2009/6/10),Google連續於2007年和2008年,在全球百大品牌(Millward Brown BrandZ Top 100)排行榜上名列第一。堪稱是網路企業的代表。

 他們所代表的意義是看見一個我們未曾看見的世界,於是做出很不一樣的決定。

 

這些決定在舊產業的舊規則下看來完全沒道理,但卻適合於新的時代運作。

 Google會怎麼做?(What would Google Do? WWGD?) 新眼光,看出新機會,變成其他企業取經的對象。

 她的不同,有以下幾個重要思維:

● 顧客是老大。顧客的聲音可以全球串聯,瞬間對大企業造成影響。


● 人人可以快速的發現同好、凝聚力量,或發現反對你的人。


● 大眾市場已死,被各式各樣的小眾市場取而代之。


● 「市場即對話」(Markets are conversations.)。也就是說,任何組織最重要的技能不再是行銷,而是與消費者對話的能力。


● 我們已從稀少性經濟轉變為豐富經濟。擁有產品或控制其通路,並不保證一定能賺錢。


● 讓顧客和你一起合作,不論是在製造、配銷、行銷或客戶服務,貼近消費市場的脈動,這是現今市場上創造優勢的方法。


● 今天最成功的企業懂得利用網絡和平台。

 

這些企業很少從網絡抽取價值,只求網絡有最大的成長。


● 擁有管道、人脈、產品,甚至智慧財產並不一定會成功。

 

開放才是成功之鑰。

 事實上,Google不是一個入口網站,而是一個網絡,一個平台。

 

Google的思維是分散式的,以使用者為主導。

 

她的精神在於將企業的控制權下放。

「我利用本書書名所問的問題,是想提醒讀者以新的角度思考,面對新的挑戰。」

作者特別強調:「大家可別嘗試成為Google,也無須模仿Google的所作所為。

 

這本書所談的不僅是Google的規則,或是科技、經營之道,而是要以Google的角度來審視世界,找到屬於你自己的世界觀,並以迥異於前的眼光看世界。」

因此,這不是一本談論Google的書,而是一本談論你的書。這本書是要講你周遭的世界、它如何改變、從這些改變中你能獲得什麼,從本書中獲取創業經營的靈感,才是最大的立意。

 

(本文原登於總裁學苑網站:
http://www.ceolearning.org/ )

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業務致富的52種方法



 


一、信任產品(The Product)


「體驗+信念」,是獲得成功最有利的工具,為有親身體驗產品,任何問題才能迎刃而解。


 


二、全心投入(Totally Committed)


全心投入是獲得成功的先決條件,必須投入百分之百的時間與精力,身邊隨時準備產品,才能創造更多的財富。


 


 


三、掌控銷售(Sell Yourself First)


掌控銷售之關鍵,在於徹底了解公司之產品與制度,全盤掌控之後,才能獲得致勝的契機。


 


 


四、專職從事(90% of Your Time)


傳銷是一種數學和時間的遊戲,必須專職從事,投注時間指導下線,處理顧客問題,才能獲得回饋。


 


五、個人演練(Personal Presentation)


公開演說可以增加自信心、散發創造力,其中以個人演練尤其重要,持續半年不斷練習,你就可以侃侃而談地公開演講了。


 


六、昭告天下(Let Everyone Know)


讓每個人都知道你正從事傳銷工作,這是非常重要而光榮的事,藉由昔日同事、親朋好友的免費宣傳,能迅速擴展你的行銷網路。


 


 


七、關懷他人(Understanding People)


「人」是在傳銷事業中,真正獲得成功的主要原因,只有出自內心、關懷他人,才能成就傳銷這份事業。


 


八、複製力量((Duplicating Your Effort)


不斷的從四周發現推薦者,複製這份力量,從不同領域中找到人為你工作,讓生命中的每一天都有進帳。


 


九、3R定律(The 3Rs of Success in Network Marketing)


3R定律分別是對組織再充電(Recharge)、獎勵(Reward)、認同感(Recognition),融會貫通、運用此定律,你的組織將會生生不息。


 


 


十、讚美激勵(Praise Your Way to The Top)


讚美可以激發潛能,領導人應該多讚美激勵下線,適時讚美,可以激發潛能助他們快速成功。


 


 


十一、社交參與(Socialise)


當別人積極活動時,你是否仍躲在角落裹足不前呢?趕緊打開封閉的心靈學習他人的技巧,將有意想不到的成效。


 


 


十二、堅毅不拔(Persistency-The way to The Pot of Gold)


「有恆為成功之母」堅持到底是到達成功的必要途徑,給自己至少三年的時間建立這份事業,因為成功的傳銷商都是這麼走過來的。


 


 


十三、將心比心(Leadership By Example)


「己所不欲、勿施於人」和「設身處地、將心比心」,是領導人需具備的條件,如此,才能激勵、告訴他們如何前進,這是經營傳銷事業永遠不變的真理。


 


 


十四、K.I.S.S守則(K.I.S.S. Principle)


運用最簡單方式(Keep It Simple Sweetheart),說明行銷計畫、有系統介紹產品、激勵下線,讓他們很快就能學到你的經驗,在傳銷業創出佳績。


 


 


十五、加強維繫(Keeping In-Touch)


藉由出版自己的刊物、寄卡片、電話留言,與傳銷商加強維繫,有利於和他們溝通,即能建立強大的傳銷商。


 


 


十六、要有創意(Be Original)


做你自己、要有創意,把真性情展露出來,是邁向成功的不二法門,可以幫助你完成許多不可能的事。


 


 


十七、用心聆聽(Listen! Listen! Listen!)


鼓勵下線多說,上線用心聆聽,共同分享彼此的意見,組織必能超越他人、邁向顛峰。


 


 


十八、抱怨處理(It Pays to Attend to Their Complaint Immediately)


即使是消費者一丁點大的報怨,都不應該等閒視之,立刻採取補救措施,將令消費者感到備受重視。


 


 


十九、人利己利(For The Distributors and Customers)


多為傳銷商和顧客考量,你餵他們做得越多,你也會自然得到你應得的報酬,這就是所謂的「人力己利」。


 


 


二十、口碑相傳(More Leads from Customers)


銷售過程中,別忘了提供最佳服務,讓顧客留下好印象,因為「口碑相傳」,是最佳的免費宣傳。


 


 


二十一、邀約訣竅(The Art of Getting More People to Your Meeting)


公司是否花了冤枉錢,贈送禮物給是為禮物而來聽演講的人,實施「點卷計畫」,可以確保來的人,都是真心想加入傳銷的夥伴。


 


 


二十二、引人入勝(Getting Them Interested in The Business)


「掌握會場氣氛」,適時「發揮幽默感」,就能吸引聽眾的注意,完成一場成功的公開演講。


 


 


二十三、投其所好(Tell Them What Want to Hear)


讓傳銷商明白他們所受到的重視,感受到傳銷事業需要他們,並「以他們為榮」,齊心為傳銷事業努力。


 


 


二十四、交貨迅速(Your Delivery Service-Faster Than a Speeding Train)


傳銷商應抱持快遞的服務精神,讓顧客都能在最短的時間收到產品。


 


「交貨迅速」將為你開拓源源不絕的商機。


 


二十五、堅定信念(Your Belief)


「信念」三要素信仰、自信、信任,將此信念深植心中,勇往直前,則一定會成功。


 


 


二十六、感恩的心(Sincere Appreciation)


時時抱持感恩的心,立刻讓他們知道,從他們身上學到很多事情,他們將為你赴湯蹈火、在所不辭。


 


 


二十七、再接再勵(“No” Is Not The Final Answer)


當遇到潛力顧客拒絕時,千萬別氣餒,試試以不同方式說服他再接再厲、百折不撓,終能贏得最後的勝利。


 


二十八、加強印象(D.F.Y.C. and D.L.Y.C.F.Y)


如何讓顧客在眾多的傳銷商中,特別記住你呢?常打電話聯繫、出版刊物,都是加強印象的作法。【D.F.Y.C. and D.L.Y.C.F.Y., 意即別忘記你的顧客,也別讓顧客忘了你(Don’t Forget Your Customers and Don’t Let Your Customers Forget You)


 


二十九、充滿熱情(Speak Enthusiastically)


熱情是種活力,可以散發營享利,聽眾的情緒就取決於你的熱情,只要投注熱情與活力,一定可以獲得聽眾熱情的參與和迴響。


 


三十、優先次序(Your Top Priority)


行事需有優先順序的計畫,先擬定目標,然後履行、檢視,若沒有依照計畫,即使行動積極亦無濟於事。


三十一、建立資料(Have Your Own Data)


資料庫是致富的重要資產,要在傳銷界成功,就必須有一份顧客、潛力客戶、親戚朋友的完整資料,資料庫越完整,收穫也更豐富。


 


三十二、態度謙卑(Be Humble)


態度謙卑,無論在哪個領域,都將無往不利,切忌自大,否則將前功盡棄。


 


三十三、滿足需求(Benefits to Needs)


讓產品滿足顧客的需求,是行銷過程極其重要的一環,懂得滿足顧客需求,就讓行銷無往不利。


 


三十四、組織整合(Get Organised)


組織整合思緒(thoughts)、資料(paperwork)、下線(distributor),將這三方資源充分整合,必能建立超級傳銷網。


 


三十五、菁英會議(Going First Class)


聰明的傳銷商不能只為聚會而聚會,「會議」必須在期待中熱情揭幕,「精英會議」意味一切都是最棒的,讓所有人對你的會議印象深刻。


 


三十六、聲光魅力(The Power of Lights and Music)


一場成功的會議,「燈光」與「音效」絕對不可缺少,讓與會人士,臣服於你的領導魅力與創意。


 


三十七、隨時待命(Within 24 Hours)


別對下線或顧客的留言不在意,無論你自己有多忙,切記!一定要在24小時內回電。


 


三十八、全力以赴(Do Whatever Necessary to Achieve Them)


無論做任何事,行事一定要有計畫、按部就班,然後全力以赴,必能幫你實現夢想。


 


三十九、控制成本(Keep That Overhead Down)


學習存錢比花錢更踏實,百萬傳銷之有今日成果,正因懂得萬丈高樓平地起,而奠定今日雄厚的經濟基礎。


 


四十、絕不批評(Negative talk is 100% Out)


隨意批評公司,將造成難以挽回的後果,所以絕不要讓下線聽到負面訊息。


 


四十一、國際推薦(Think Worldwide Distributorship)


透過國際推薦,可以讓據點遍部全球,將為你的事業開創美好遠景,並帶來一大筆財富。


 


四十二、名人殿堂(Personal Hall of Fame)


在家裡設「名人殿堂」以他們為效法的對象,可以激勵自己往前衝,呈現出最好的表現。


 


四十三、利潤回饋(Plough Back Your Profit)


若想在傳銷界創造佳績,要懂得適時回饋下線,只要撥出紅利的百分之七至十來回饋下線,必有助於增進團隊績效。


 


四十四、希望工程(Be A Hope Builder)


在著重人際關係的傳銷世界中,當個「希望的建立者」,時時傾聽、鼓勵你的傳銷商或下線,你將能從傳銷增加財富。


 


四十五、自我獎勵(Reward Yourself)


在忙碌的傳銷工作中,不要吝惜犒賞自己,若能適時、適度獎勵,你將更能享受這份工作。


 


四十六、樂在工作(Have So Much Fun In The Business That Others See the Joy in You)


你必須從傳銷領域中找到樂趣,並表現給別人知道,才能吸引別人加入你的行列,為你增加收入。


四十七、自我挑戰(Challenge Yourself)


「如果別人能,我也能」秉此信念,任何困難都難不倒你,傳銷事業才能達到巔峰。


 


四十八、個人擔保(My Personal Guarantee)


雖然一般傳銷公司都提供產品申訴管道,但手續卻過於繁瑣,若能提供你個人擔保,將讓你的顧客因較有安全感而提高購買意願。


 


四十九、善用名片(Don’t Use a Business Card in Your Leisure)


身為傳銷從業者,在與人初識時,不要急於出示公司名片,或介紹你的產品,才不會讓人覺得你有所圖,而被拒之千里之外。


 


五十、雪球帳戶(Open A Snow-Ball Bank Account)


傳銷工作中最讓人生氣的,是你培養出的超級戰將,常會被其他公司挖角。「雪球帳戶」的設立,能確保你對下線的投資不會浪費。


 


五十一、遠離是非(Stop Getting Involved in The Company’s Politics)


傳銷公司內部的權力鬥爭,常影響傳銷商工作的情緒和業績,其實身為傳銷商,你只需專注在自己的事業發展,而非涉入公司紛爭中,才能順利增加自己的收入。


 


五十二、決勝今朝(There Ain’t No Tomorrow)


為達到目標,該做的事千頭萬緒,不過只要謹記「就從現在開始,千萬別等到明天」,以實際行動實踐夢想,必能在傳銷界有所斬獲

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大師輕鬆讀電子報;鑽石級業務不朽法則















五分鐘摘要 









秘訣恆久遠,業績不停來!


【文/大衛‧麥特森(David Mattson)】

「人會衝動地做出購買決定……然後再理智地合理化自己的決定。」—大衛‧山德勒,山德勒系統公司創辦人

山德勒的這段話廣為人知,而且每天都有人引用,他的這句話以及構成他銷售方法的準則,都是基於一種人際關係模型發展出來的。

■山德勒改善銷售流程準則

1.絕對不要「在大廳灑糖果」—不要太快提供過多資訊

很多業務人員會太快洩露過多資訊,他們熱切想要分享自己的知識和經驗,只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是,這種作法會造成很大的反效果。

在銷售過程初期,重點應該是想辦法讓潛在顧客說話,而不是把自己所知的一切傾倒給他們。提出問題並蒐集資訊,設法了解潛在顧客的狀況和所面臨的挑戰。在你拋出自己的資訊、提案及行銷文宣之前,先判斷自己的商品是否確切符合對方需求。要蒐集到足夠的實據,這樣才能夠評估機會的好壞。如果你確實可以幫助潛在顧客,往後還會有很多簡報的機會。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見,不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊,不是提供資訊。

2.告訴潛在顧客,你寧願他們直接說「不」,也不要說「我再考慮看看」

最糟的事莫過於潛在顧客說:「我要考慮看看」,這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」,往往只是他們禮貌地向你說「不」,不想傷感情。

要避免這種狀況,在一開始就要告訴潛在顧客你會請他們作決定。告訴他們你希望他們說「好」,但是如果他們沒有意願,你寧願他們直接說「不」,告訴他們你覺得說「不」是沒關係的。容許潛在顧客說「不」,他們就比較不會想要用類似「再考慮看看」的措辭來閃躲。而且,他們愈快直接說「不」,你就能愈快去找下一位可能會購買的潛在顧客。

■山德勒執行方法的準則

1.用問題來回答每一個問題——如此才能了解潛在顧客的想法

大多數人不願意直率提出真正的問題,反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題,只會讓自己被框住。

有鑑於此,每當潛在顧客提出問題時,你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題,甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做,就可以針對他們真正的問題,提供建設性的答案。

2.故意裝笨——這樣70%的時間都是潛在顧客在說話

不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題,這樣做很好,正是你要的。業務新手在剛開始的時候,自然會問一些「笨」問題,因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識,結果絕大部分時間都是他們在說話。記住,目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。

如果有人向你抱怨,就要停下來說:「好的,那我以後沒有機會了嗎?」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話,會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。

■山德勒修正航向的準則

1.要學會讓顧客說「好」,最好的方法就是先得到很多「不」的答案

如果你可以讓潛在顧客做出決定並明確說「不」,而不是「或許」或是「再考慮看看」,就算是表現不錯。每一次的「不」都會讓你更接近下一次的「是」,此外接受「不」的答案,會讓你有多餘心力去尋求未來更多可行的機會。

如果你反向思考,甚至可以讓你得到更多成功。開始每天設法盡可能獲得最多「不」的答案,那麼你就會晉身贏家之列。這也可以消除壓力,並讓工作充滿樂趣。

2.要能熟練運用第三人的故事,在銷售過程中表達自己的感覺

當你和潛在顧客面對面時,有時會想對他們坦白說出自己心中真正的感覺。然而不假思索就說出自己的想法可能並不恰當,因為這樣做有可能會冒犯到他們。

在這種狀況下,反而要會說故事,講述某個碰過類似狀況的第三人,以及他所使用的解決方案。生動而詳細地描述所有過程,然後讓潛在顧客自己決定要怎麼把這個故事應用到自己身上。用這種方式分享自己的感受,是非常委婉而專業的作法,可以強化彼此的關係,不會讓關係惡化。

你甚至可以考慮寫出一系列你所熟知的第三人故事,在有需要的時候再用自己的話講述出來。

完整內容請見
《大師輕鬆讀》





在地方法 







如何評鑑及提高訓練投資效益?


【文/萬子綾(Linda Wan):DDI亞太區顧問】

很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案;但在此之前,必須問個更根本的問題:衡量訓練效益的目的是什麼?

筆者具有人力資源發展背景,目前又經常授課,藉由工作之便,嘗試用這個問題詢問不同的人,結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步?」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力?」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度?」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得?」

既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同,人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益?」從對方的角度出發,才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。

■訓練效益評鑑的5層次

談到訓練評鑑,很多人會想到寇克派屈克(Donald L. Kirkpatrick)在1959年提出的訓練評鑑4層次,包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」,後來更有人加上第5個:「投資報酬層次」。那麼,各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同?

反應層次(Reactions):常在課程結束前實施,主要在評鑑學員對訓練的反應如何,也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛(如:講師和學員互動程度如何?)、有用程度(如:課程內容符合學習需求的程度如何?)、訓練難度(如:內容難易程度如何?)等方面,這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。

學習層次(Learning):主要了解學員在認知、技能、態度等方面,受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變,可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出,如開會討論的互動技巧,可讓學員實際演練,以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟(開場、澄清、發展、同意、總結)」。評估態度上的改變,則是詢問學員對學習內容的感覺或想法,這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。

行為層次(Behavior):在課堂上學習到某個技巧,不代表回到工作崗位上會繼續使用;如「溝通」的課程常教主管要先聽再說,但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以,行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上,也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度,「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。

結果層次(Outcomes):主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變,而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的,所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。

投資報酬層次(ROI, Return On Investment):關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算,所以跳脫於結果層次之外。

很多人都有個迷思,認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實,到了「結果層次」與「投資報酬層次」,會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果,如實施業務訓練後3個月,業績就拉高10%,很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎?是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢?

根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果,很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%,很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力,以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響,這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言,困難度的確很高。同時,「反應層次」評鑑對很多人資人員而言,已是例行公事,無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議,至少課後可再進行「學習層次」評鑑,以測量學員知識的獲得,且進行「行為層次」評鑑,觀察學員行為是否改變。

DDI在前述同一項調查中,比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比,發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高,愈會被正式評鑑(品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑)。與其解釋這兩個變數有因果關係,倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑,所以各方面的考量必須比較周全」,縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。

然而,訓練評鑑畢竟是事後驗證,結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」,所以筆者認為,評鑑訓練投資效益更積極的意義,應該是從評鑑結果學習,進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上,逐步做到「以設計良好的事先規畫,達至有品質的訓練執行成果,以及展現訓練效益」。

完整內容請見
《大師輕鬆讀》

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企業組織不是一成不變電子報:高階主管教練 一期一會的真正勝負













企業組織不是一成不變 







高階主管教練 一期一會的真正勝負


一旦作為與客戶有所關連的組織開發督導者,針對訓練高階主管的機會尤其多。不過對於教練,常聽到以下的錯誤觀感。

「我最討厭教練,為什麼老問那種問題?不要打著教練的名號問莫名其妙的問題,上司做判斷、給答案天經地義。實在想不透,如果問幾個問題就能解決,憑什麼拿那麼多報酬?」

◎青澀的技術會招致喪失信賴感

隨著商務教練的普及,討論教練表面技術的教育訓練或書籍大量出現,成為破壞教練信賴感的元兇。

在教練技巧中,有發問、傾聽、改變觀點等各式思考與溝通技術。假如只以單純的對話操弄以上技巧,或是藉以推卸責任給對方,就無法提升教練原本的效果。更嚴重的是,青澀的技術會讓客戶失去對教練的信賴感,甚至造成雙方溝通不良。

正因如此,會冒出這種直觀的反駁:「別再提什麼心情、感情的。生意這種東西,無情冷血地進行也無妨,哪有辦法什麼都管?」

諷刺的是,流於感情用事的正是這個人。他之所以感到焦躁不安,是因為不滿方法受到改變,變得不像在做生意。即便如此,也不能責備這個人,因為身為教練的上司沒有接收下屬的負面情緒,只進行著發問、傾聽、改變觀點等表面功夫。

技能必須出自目的使用,在不致動搖教練價值觀的情況下靈活運用。就督導者的專業素養而言,傳遞這個訊息是使命,這是我的看法。

◎高度的倫理觀與明確的價值觀

教練需要高度技能,但這並不足以支撐一切。為了什麼教練?要是缺乏高度的倫理觀與明確的價值觀,就算身懷絕技也不足以信賴。

高階主管教練針對高階主管及其組織而存在,沒有其他存在目的。教練本身當然會因情況不同,對訓練的高階主管或組織產生「希望讓這個人更發揮領導者特質」、「希望組織內部的情報能流通得更順利」的期待。

然而,教練不能以這種期望作為訓練前提,或是強迫客戶接受,必須在與高階主管的對話中達成共識。我認為訓練的發端勢必得源於高階主管個人或組織。

無論現在訓練的高階主管活不活躍,高階主管教練都相信對方身上蘊藏著巨大的力量,畢竟人類是富有創造性與智慧的存在體。為了激發這個可能而奉獻,充滿幹勁地工作,使客戶得以開花結果,正是教練的使命。

高階主管教練當然得遵循保密原則,超出保密義務支配的部分,需受到倫理基準規範。

為了高階主管的成長與組織的發展,自己究竟可以做到什麼?有一種為了去除障礙使用的保密原則,教練能與高階主管肆無忌憚地進行率直的對談,彼此坦承相對,進而逐步改變現實。就算受到出資方的企業負責人詢問,也絕不能在沒有高階主管許可的情況下,透露對談的內容。

教練的價值觀根據倫理基準決定與束縛。我認為唯有這樣,才能活用優秀的教練技巧或方法論。

◎教練是糟糕的方法?

「教練這種方法最糟了,不會問問題,又拖拖拉拉,等於浪費時間。就算採取將問題交由對方判斷的思考方式,卻缺乏付諸具體行動的方法論。真希望可以學會更好的方法。」

這是筆者與被譽為日本經營戰略顧問開拓者的矢矧晴一郎見面時,被訓斥的話。

這些反駁的確存在,不過藉由提升詢問的技巧,錘鍊方法與理論,認為教練方式不佳的人也可能改觀。然而,就算以觸發客戶具體行動的訣竅或技能作為教練方法,詢問技巧拙劣的話,頂多只能算是不入流的教練。

筆者藉組織開發實踐高階主管教練至今,我認為教練的本質不在於此,而是思考要將解決問題的責任託付給客戶,還是要由教練或顧問代為解決?

矢矧先生使用經營戰略顧問的手法,解決數百名客戶的煩惱,或協助實現夢想。他與客戶大多只見過一次面,那些人多半陷於如果不當場解決問題,就會遭到毀滅的困境中。

如果是這樣,就不得不以「立刻解決問題」的觀點判斷。以一小時傾聽、三分鐘思考、三秒鐘作答,要求極度的集中與速效。

高階主管教練與客戶是種一期一會的關係,或許緣分就到今天,得決定現在能做什麼。

不過,這裡出現一個矛盾點。就算解決問題的時間少到只有眼前的短暫時間,解決問題也不是教練觀念中最重要的部分。唯有讓本人親自學習,才算真正的成長。這是為了本人好,也是為了組織好。

教練時必須等待客戶有所自覺,難免會拖拖拉拉浪費時間,也有不論耗了多久,問題也無法解決的狀況。無論是高階主管教練或人生顧問,都要謹記這是一期一會的正式決鬥。

我想,矢矧先生教了我這一點。

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事業成功三視野


許多剛起步的創業家忙於處理新事業的特定事務,往往忽略了其他方面重要的事情,因而導致前功盡棄,功虧一簣。創業家不能陶醉在華而不實的願景中,輕忽了品質;也不可過度拘泥於繁複的細節,無視於競爭者的虎視眈眈,以致犯下大錯。


在開創、經營事業的過程中,你將會經常借助三種工具。


首先,你需要一個望遠鏡,隨時提醒自己記住目標和未來。


用長期計畫清楚勾勒出未來的目標,以及如何達到這個目標。


把未來目標分成可控制的幾個部分,再詳細規劃每一部分的細節。


接下來,你需要一個廣角鏡,觀測事業周遭的景觀,包括競爭者、大環境的社經趨勢,以及你無法控制但又必須應付的供應商與製造商問題。


最後,你還需要一個顯微鏡,因為你得不時地鑽進最精微的細節,強迫自己深入了解事業運作的技巧及其微妙之處。


老實說,我開創外燴事業時,並沒有寫計畫書。


不過,現在我絕對不會建議任何人沒有事業計畫,就盲目勇往直前。


撰寫周全的事業計畫,可以迫使你實際思考自己到底跨進什麼領域,也可釐清你需要何種協助。


當你逐步邁向成功時,務必遵守下面這個忠告,這個忠告兼具廣角鏡的大視野願景,以及顯微鏡對細節的專注。


不論握有多龐大的資源,都必須有預算的概念,而且指派專人負責控管。


如果你是公司的創辦人,就由你擔任這個主要控管人。


大家都知道我在這方面最拿手,經常會問員工這個東西的成本多少,那個東西的價格多少。


我要求非常精確的答案,這種節儉樸實的特性早已深植於公司文化中。


培養將鏡頭焦距拉近拉遠的能力,並不是說你得事必躬親,隨時監控每個細節。


成功的企業家都有敏銳的眼光、清楚的目標,而且一以貫之堅守自己的信念。


他們能夠隨時調整大方向的重心,擴大視野。他們時刻都在檢視、檢討、思索、再思索。


我熱愛我的事業,不論是挑選塗料顏色,還是檢討財務報表,我覺得這些層面都非常引人入勝。


事業要成功,所有事情必須協調配合得有如油漆色表上的顏色一般調和。


(本文摘自天下雜誌出版《瑪莎創業法則──10招打造超級人氣》)

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即使沒有財富也能做的七種布施




即使沒有財富也能做的七種布施



即使沒有財富也能做的七種布施




有一人向釋佛訴苦:「我不管做什麼事都會失敗,這是為什麼?」



佛說:「因你從不佈施!」

 
那人答說:「可我是一無所有的窮人!」



釋佛開示:「不對!即使你沒有財富,也可以給人七種佈施!」





一為和顏施:對於別人給予和顏悅色的佈施。



二為言施:向人說好話的佈施,存好心做好事做好人說好話,
並勉人切實力行。



三為心施:為對方設想的心,體貼眾生的心的佈施。



四為眼施:用慈愛和氣的眼神看人。


五為身施:身體力行幫助別人。





六為座施:讓座給需要的人的佈施。



七為察施:不用問對方就能察覺對方的心,
並給予相對其所
需的方便的佈施。


如果你能身體力行此七項佈施,生命也會跟著有所改變!


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◆風雅頌★幸福心靈報




既生瑜何生亮(三國志)





「既生瑜何生亮」



專文解析:優點反而限制∼創造人生的發展

在三國裡面,周瑜算是能夠觀照全局的聰明人物了,可是不曉得為什麼,這種聰明一碰到諸葛亮就統統失效了;
諸葛亮到底比周瑜多出來了什麼?




諸葛亮比周瑜多出來的,是人生一種更高層次的聰明。



真正要形容,應該叫做智慧。



智慧不是機智,不是知識,更不是對外在環境全面性的觀點。



智慧所呈現的,是一種生命的態度。



他讓人往內在去看到自己內在的心靈,看到別人內在的心靈。



這幾乎是諸葛亮和周瑜最大的差別了。



諸葛亮看得到別人,也看得到自己,但周瑜卻只看得到別人,看不到自己。



這是為什麼我們一天到晚看到周瑜面對諸葛亮時老是在抓狂,老是被諸葛亮操縱,這是他不自知的部分。




聰明的周瑜遇到了諸葛亮為什麼竟顯得如此愚蠢?



這是因為他少了一種內在的觀照,無法在面對事情的時候看到自己的內在。



周瑜向來是個表演者,他一切的努力,都是要從別人身上獲得掌聲。



對於必須靠這麼多掌聲與讚美才能滿足的人而言,周瑜自己並沒有看出這點,當然很容易就落入了諸葛亮的操控之中。

既生瑜,何生亮?

周瑜的人生算是十分美滿的,不僅長得帥,又懂音樂、又會打仗,又娶到絕世美女小喬。




以他的條件應該過著幸福快樂的人生才對,可是為什麼他會被諸葛亮整得那麼痛苦,老是大嘆:『既生瑜,何生亮』?



也許,周瑜的人生是一種完美的比賽。



很多人的人生都是這樣,然而這很可能也就是痛苦的開始。



人往往習慣先去注意優點,而忽略了缺點。



假如你懂得從整體去觀照人生,也許就不會只注意優點而疏忽了缺點。

若從周瑜真要跟諸葛亮比較,諸葛亮老婆那麼醜,家裡又窮,也不懂音樂,薪水又領那麼少,還和劉備簽那種「鞠躬盡瘁,死而後已」的約,這樣的人生,實在沒什麼好羨慕的。



偏偏周瑜要鑽牛角尖,固執地要往自己不如別人的缺點裡面鑽,讓它來妨礙自己的幸福、一輩子痛苦。

人的優點是否就代表了他生命的成就或者幸福,這其實是很難說的。
優點就像水一樣,是可以載舟,也可能覆舟的。

美國有個學術研究,把學生分兩班,一班是很漂亮的女生,另外一班是很醜的女生,十幾年後統計這些人的成就,漂亮的女生畢業後多半當秘書或情婦,只有少數幾個有傲人的成就;反觀醜的女生多半當了主管,事業非常成功,婚姻幸福美滿的也占了多數。

為什麼優點,反而造成了人生限制呢?

可見集很多優點不見得都是好事,端視你怎麼對待那個優點,才是關鍵所在。



反過來看,缺點也未必都是不好的,端看怎麼去面對自己的缺點。



所以人生的優缺點與人生的幸福狀態不是成正比的,我們需要更多的智慧去處理那些優缺點。




在三國裡面就充滿這樣的智慧,大家如果多看看《三國志》,多想想裡面人物的行為, 也許就能夠讓自己活得更快樂、更幸福些。

其實,人的一生有甚麼好比的:



10歲看智力,20看學歷 。
30看能力,40看經歷 。
50看財力,60看體力 。
70看病歷,80看黃曆 。


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卡內基訓練電子報:卡內基每週一智 - 如何做好成交之後的售後服務


當你在「成功」這個字上的意義上追根究底時,你會發現,它的意義只不過是「徹底做好售後服務」而已。  F.W. Nichol


當我們獲得客戶的購買承諾後,一扇更大的機會之門就為我們開啟了,那是一扇不斷重複的商機之門。
許多針對今日銷售環境的研究結果都顯示一點,那就是:比起「保持現有的滿意客戶」,我們要「贏得一位全新的客戶」是一件更困難而且更花費代價的事。


那當客戶購買之後,我們要做些什麼售後服務,來提高顧客滿意度?
下面所列的動作將非常有助於如何與客戶保持售後的聯繫:
* 親自將貨品或文件送到客戶的家中或辦公室。
* 和公司內部的相關人員確認,解決方案中所有的零組件都已按照約定運交給客戶。
* 通知客戶你公司的服務團隊正在進行後續追蹤,以確保及時交貨。
* 你自己必須確認貨品的裝置和運作,都符合你所承諾的情況。
* 提供相關的技術支援。
* 寫信或打電話感謝客戶的支持,並重申你非常重視他的滿意度。
* 讓客戶知道他正在使用中的產品或服務其最新相關技術或應用。
* 讓客戶知道其他相關的產品及服務。
* 要記得客戶何時應該重新訂購該項產品或服務。


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責任感企圖心 比專業更重要


自由 更新日期:2009/06/30 04:09


〔記者洪素卿/台北報導〕景氣低迷、不少人求職碰壁。人力銀行調查發現,畢業三年內的求職者多自認,最大求職瓶頸是工作經歷不完整、專業能力不夠,但企業似乎更重視工作企圖心、責任感以及發展潛力。yes123求職網六月份針對一千九百二十三名近三年畢業生與


一百三十三家企業進行網路調查。


有八成的新鮮人自認求職最大優勢就是「年輕」,什麼都可以嘗試;超過六成新鮮人則認為,工作經歷不完整是求職最大瓶頸,其次則是專業能力不強。


近五個月送出超過三十件履歷、卻始終無法找到心目中理想工作的「碰壁族」楊舒晴說,上個工作離職後,平均一個月寄出六封履歷,但除了與自己過去工作經歷相關的電話行銷工作獲得肯定回覆,其他都石沉大海。


 


楊舒晴表示,原本是為了找一份「想做」一輩子的工作而轉職,所以只要想做都去試,但在目前的景氣下,沒有相關學經歷或是專業背景的話,似乎有點「不自量力」。


yes123求職網經理洪雪珍指出,景氣不佳的時候,企業要的是即戰力,求職應該先找「能做」的工作,邊工作、邊培養自己轉職的潛力才對。


此外,雖然新鮮人都認為自己的瓶頸是專業能力與工作經歷,不過,高達五成五的企業主表示最不想錄取的員工是「對工作企圖心弱、只想準時上下班」,其次則是「不願意吃苦、承擔責任」、「學習力與適應力差,未來發展潛力弱」,只有九%選擇最不願意錄取專業能力不高的員工。


也因此,有五成八的企業主認為,在面試的過程中是否主動積極、展現對工作的企圖心,是錄取與否的最大關鍵。



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幽默啟發大智慧電子報:笑口一開,好運一定來

















編輯小語 









轉念,轉危為安


當憂慮黑暗壟罩時,逆向思維反而讓我們看到另一絲光明。


而幽默思考,正是一種有效的成功祕訣。





幽默啟發大智慧 









好運跟著好觀念來


樂觀是希望的明燈,它指引你從危險巖谷中步向坦途,使你得到新的生命,新的希望,支持著你的理想永不泯滅。──達爾文

我的一個學生筱婷,於一家小公司擔任接待員。

 

接聽電話、接待訪客都是她的職責,一有空,一些文件也必須由她處理,工作中繁瑣的事常令她一個頭兩個大。

 

有時,某些自以為是的人來電話,還會帶給她難題。

 

以下就是實際發生的例子:

來電的對方說:「我立刻要和妳的老闆說話。」

筱婷問:「請問您哪裡找?」

對方口氣很不耐煩地說:「快給我接你們老闆。」

「很抱歉。」筱婷溫婉地說:「我們老闆花錢請我來接電話,實在好傻耶,因為十通電話中有九通是找他的。」

這次的對話,不但讓來電者發笑,也把他自己的名字和電話告訴了筱婷,筱婷幫助對方和她一起發笑,使那人不因剛剛不禮貌的態度受窘,也順利處理了接待員職務上的人際問題,成功地扮演一個稱職的人事經理角色。

 

所以,不論我們在工作崗位上擔任何種職位,每個人都是一位人事經理,都需要靠幽默感來幫助我們建立良好的自我形象,並獲得較好的升遷機會。

雖然,有時幽默未能帶來立即升遷的效果,但是,若以輕鬆的心情對待自己,而以嚴肅的態度面對工作,對我們是有益的,例如:

德銘的公司宣佈因為不景氣,自當月起員工皆減薪,減薪幅度則以工作表現為依據,工作成效佳者,減薪幅度百分之十以下,成效不理想者,肯定達百分之十以上。

隔月發薪水時,德銘竟領到一個空的薪水袋(事實上,這是不可能發生的事,因為他的業績表現總是名列前茅),但是他沒有暴跳如雷,也沒有口不擇言破口大罵,只是很安靜地去問會計說:「我是不是破全公司的紀錄啊?我的工作表現居然爛到減薪幅度達百分之百。」

當然德銘得到了補發的薪水,然而他對別人偶犯的錯誤,能作趣味且幽默的思考,而不把它當作嚴肅的事去處理,就是給別人台階下,同時也建立了友善、合作的共事關係。

工作中遇到的瓶頸,不光是靠專業知識就可以解決的,有時是需要借助逆向思考的幫助,而幽默就是一種逆向思考的能力。由以下實例可知:

麗晴是一家大公司的人事行政部經理,她的工作績效是其他部門經理所稱羨的。公司的理念認為,企業的根本是人,所以,培訓、並留住人才,常是麗晴積極實行的工作目標。

但過去一年裡,她連續雇用、訓練了四位秘書,但最後四位都離職他就,因此,麗晴開始懷疑自己的工作能力。

 

然而,身旁的同事面對她的沮喪、失意,都還想不出安慰她的方法時,麗晴卻能幽默的打趣說:「我看我是走錯行了,不該當什麼人事經理,應該是當老師。

 

因為我實在都把人教得太好了,在我的訓練有素下,個個都另謀高就了!」

麗晴以自我解嘲來獲得到另一種信心,縱使當她再一次面臨訓練完成後又離職的秘書時,因她這種幽默處之的態度,對挫折也就能一笑置之。

我常常對我的學生強調:「命好不如習慣好。」

 

培養正向、樂觀的思考模式是相當重要的。

 

在上述三個例子中的筱婷、德銘、麗晴,當看似不好的事情發生在他們身上時,過程中透過「轉念」──轉換一個好的念頭,結果卻是對自己有幫助的,至少讓自己快樂不少,也應證了一句名言:「事情發生的好壞不重要,重要的是,你從哪個角度去切入。」

所以,以幽默待人、處世是一種好習慣。

 

幽默可以使人放鬆心情,以愉快開朗的心,去應付複雜的人生;歡笑可以使人精神暢快,以正面的角度去迎向陽光,面對問題。

 

而「好運跟著好觀念來」,「命隨相轉、相由心生」這些至理名言,不就是告訴我們說,笑口一開好運一定來!

笑口一開,好運一定來

人們每笑一次,都能促進一點生氣。──斯瑞尼

無論你是從事何種行業,無論你是生手或熟手、老闆或員工、董事長或小主管,幽默都可以使你的工作生色不少。

 

它幫助你與他人溝通及交往,解決你處理擾人的人際問題;不斷運用幽默感於日常生活中,它更是成功地幫助你建立新的人生觀──是一種健康、積極、迎向陽光的人生態度。而你也不禁想問:為何笑口一開,好運一定來?

很多人一輩子汲汲營營地找尋一個可以成功的機會、一位貴人的出現,他雖然練就了一身的本領,戰戰兢兢的做好每件事,但天不從人願,始終未能伸展抱負與理想,導致這樣結果的原因,只在於他總是在「事情」上找機會,殊不知古有名訓:「機會是在人身上。」試想,你的第一份工作是老闆、主管錄取你?還是電腦、語言給你的?所以,你的機會是在老闆、主管身上,也就是「人」的身上,而非指你所擁有多少技能的「事物」的身上。

然而,俗話又云:「有人的地方,就有是非。」

 

因此,處理好人和人相處的問題,絕對可以獲致真誠的友誼與從旁協助的力量,並使你贏取人生致勝關鍵。這不是理論,也不是空談,而是有具體事實,可以佐證、說明「幽默及歡笑」可以改善人際關係。

 

笑可以使自已外表容光煥發,微笑更是心平氣和、心情愉快的象徵,代表內心無牽無掛、無阻礙、無事煩。

 

沒有人願意與一個愁眉苦臉的人打交道,當你與人交談或接洽某一件事時,只要能面帶微笑或幽默幾句,至少會引起他人對你的好印象,在講究「人情味」的中國人世界裡,你已經算是成功了一半。

另外,笑可以融化一顆凍結的心、一張冷漠的撲克面孔,將嘴角上揚,帶著你熱情的笑容,展現誠懇的心意,讓笑拉近彼此的距離。

 

或許我們偶爾有讓人誤會,或者是讓人無法體諒的地方,甚至一時不慎激怒了別人,在對方暴跳如雷,準備還擊之時,你面露微笑予以解釋,這場誤會也許可以適時的化解。

唯有展現「智慧」,才是解決問題的能力,運用「笑」這種有效果又省精力的方法解決問題,就是有智慧與幽默的最佳表現!

有不少人把笑聲帶進辦公室,因為歡笑可以使人心情愉快、樂在工作,亦能沖淡人與人的利害關係,許多事實證明,在工作場合中談笑風生、妙語如珠的人,人緣特別好,藉著幽默言語,他們熱情地與人交流,打掉雙方因陌生而築起的高牆、化解彼此因不熟悉而產生的尷尬,運用幽默表達,不僅打開溝通的通道,並使溝通充滿了人情味。

平日到朋友家赴宴或祝賀節慶或聚餐敘舊,幽默感的展現,常常是打開話匣子的暖身運動,使好朋友間親密感增強。或許你、我都有過這種經驗:參加某些非出於自發性,而是身不由己的聚會時,若現場有人言談幽默風趣,會立刻使我們原本緊張、煩躁、極度壓抑的情緒解套。因此,能贏得人心的幽默言語,就相當於好的儀態舉止,每每在社交場合引人注目及青睞。

當你身旁的人在任何一種場合都期待你的出現及到來時,你就是一個最受歡迎的人,有句話說得好:「聚人才能聚財。」別小看你的群眾魅力,屬於你的機會及貴人,往往就是這麼被你吸引來的!

【幽默點心集】

精神病院有一位老太太每天都穿著黑色的衣服,拿著黑色的雨傘,蹲在精神病院門口。醫生心想:要醫治她,一定要從了解她開始。

 

於是,醫生也穿黑色的衣服,拿著黑色的雨傘和她一起蹲了很久。那位老太太終於開口和醫生說話了:「請……問一下,你也是香菇嗎?」





預告書 







一生必讀的100個睿智故事


愛上閱讀的關鍵,就是好看的故事。


本書收集了全世界千錘百鍊的神話、民間故事和童話,歷經時空的淬鍊而成的100個智慧故事。

在探索人生意義的旅途上,不論你是孤身一人,或是有志趣相投的朋友為伴;你是單純的探索自己的人生,或是引導他人追求智慧,藉由這些故事,我們將更了解自己、挖掘屬於自己的故事。

詳見晨星網路書店
http://www.morningstar.com.tw/bookcomment-2.aspx?BOKNO=0104298

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杜拉克教我的17堂課電子報:了解部屬,才能領導他們













杜拉克教我的17堂課 







了解部屬,才能領導他們


走出辦公室,和員工面對面接觸

如果杜拉克和學生的互動只侷限在教室裡,我懷疑他是否還能對學生有這麼深的了解、產生這麼大的影響。就我所知,杜拉克從不放過任何和學生課外交流的機會。

 

他不但會在學年開始的時候,參加迎新會之類的活動,而且只要學校邀請他參加任何活動,他都會欣然同意,而確實有許多活動邀請他參加。

我曾經見過一些聲望地位遠不及杜拉克的教授拒絕參與大學活動,顯然是因為覺得自己太忙了,沒有空參加,或認為自己是重要人物,不必參加這類活動。

 

杜拉克從來不會忙得抽不出時間,他的學生因此常常有機會和他交流,即使後來不再修他的課時,或甚至在畢業後,他教過的學生仍然能在校友會和其多許多活動中見到杜拉克。

 

所以,杜拉克比大多數教授都了解學生的最新發展。

如果把這種態度轉換到其他組織,就表示領導人應該走出辦公室,面對面接觸員工,和你所領導的人談話。

 

好的領導人不能一直坐在辦公桌後面。和員工面對面接觸,能大大增進你對他們的了解。

麥肯錫公司的顧問畢德士和華特曼(Robert Waterman)發現,包括惠普、奇異、百事可樂、盧卡斯電影公司、康寧玻璃、3M、迪士尼和沃爾瑪在內,許多卓越公司的主管都採取同一種做法。畢德士和華特曼在暢銷書《追求卓越》中介紹了這種做法,並稱之為「走動式」管理。

這種管理方式其實一點也不新。

 

早在兩千年前,凱薩大帝之所以深受士兵愛戴,就是因為他會到處巡視,親自查看實際狀況,並認識每個人,即使是最低階的士兵,他都要曉得他們的名字。

你必須親自見到你領導的部屬,同時也讓他們見到你。蓋爾文(Robert W. Galvin)曾經擔任摩托羅拉公司執行長和董事長。

 

在他領導下,摩托羅拉的銷售額從二億一千六百六十萬美元成長到六十七億美元。

 

蓋爾文很清楚到處走動、實地了解員工的重要性。他告訴摩托羅拉的經理人:「我認為我們這些高階主管必須到處走動。」

當時的奇異公司董事長丹佛斯(Douglas D. Danforth)也呼應蓋爾文的看法:「執行長愈了解他的重要幹部,他就愈能夠正確評估他們的長處。」

當然,你不可能單單靠四處走動、和員工交談,就能把公司管理好。

 

而且當你四處走動,做各種決策時,你必須很小心,不要侵犯了你和基層員工之間的中階主管的職權。

 

不過,當你走出辦公室,見到你所領導的員工、也讓他們見到你時,將會大大促進組織上下之間的有效溝通,了解組織中有哪些措施是正確的,哪些是錯誤的,而且立即改正。你可以用生動的方式對員工說明你的想法,如此一來,你的理念將會快速傳播出去。

或許更重要的是,當你走出去和員工面對面接觸時,你不但更能了解公司的實際狀況,也更清楚部屬是什麼樣的人。

 

你的部屬不只是一個個領公司薪水、佔據某個職缺、各有所長、各司其職的螺絲釘而已,而是有血有肉的人。

 

他可能有妻(或有夫)有子,或有男友或女友,他也懷抱著希望、夢想,面對各種問題、成功、挫敗和機會。每個人都擁有自己獨特的特質、能力和限制。

 

面對某些情況時,每個人有不同的反應。

 

每個人也都有潛力對組織作出貢獻,或犯下錯誤,導致組織走下坡或失敗。

企管顧問瓊斯(Harry K. Jones)發展出下列十個實施走動式管理的建議:

1. 在公司四處走動時,要表現得輕鬆自在,因為員工會受你的情緒和舉動所影響。


2. 以開放的態度聆聽員工提出的問題和憂慮,並有所回應。

 


3. 多觀察,多聆聽,而且讓每個員工都看見你這樣做。


4. 你的訪察應該是自發的、未經規劃的行動。


5. 和員工聊聊他們感興趣的事情—不管是他們的家人、嗜好、去哪度假或喜歡的運動都好。


6. 要求員工提出如何改善公司營運、產品、服務、銷售的建議。


7. 盡量在公司所有部門花同等的時間。


8. 看到員工做對某件事時,要公開表揚他。


9. 要表現得像個教練—而不是擺出一副督察的樣子。


10. 鼓勵員工展現公司平常實際運作的狀況。

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EMBA電子報:為什麼看不出事情的徵兆?





















《管理佳言》



「 一個公司假如有老虎存在,牠會很自大,看不起別人。


我要的是獅子的精神:獅子攻擊一個獵物的時候,團隊合作,不管獵物多大,一旦牠發動攻擊,一下就倒地不起。」

-摘自EMBA第274期「 發揮擰毛巾的精神」


網址: http://www.emba.com.tw/


 





 

















 

《個人管理》三十天養成一個新習慣


 

EMBA雜誌編輯部/文

想要養成運動的習慣,卻常常半途而廢?想從頭學習一項新技藝,卻每次都三分鐘熱度?

其實你並不孤單。


「少一點力量大」(The Power of Less)一書作者鮑波塔(Leo Babauta),在他的部落格指出,每個人都有下定決心的經驗,卻很少人能真正持之以恆。

他建議,採取九個步驟,可以讓你三十天之內建立一個新習慣:

1.一次只管一個習慣。


也許你心裡有三到五習慣想要養成,但同時啟動,只會讓你分散精神。


挑一個習慣,在一個月內聚焦在這上面,等你的確持續了下來,接下來的幾個月,再專注建立其他習慣,這樣會比較有效率。

2.從小處開始。


一天只需投入十分鐘。也許這聽起來很簡單,但就是要這樣才能保證你會持續下去。


一天先做十分鐘,以後可以慢慢再增加。

3.公開承諾。


儘可能告訴所有人,包括你的朋友、家人、同事,你想要建立的這個新習慣,甚至把它張貼在你的部落格或社交網站上。


公開的承諾會讓你更有動力,希望維持這個習慣。

4.寫下你的計畫。


具體寫下你要建立的習慣,什麼時候開始,你會在一天當中的什麼時間進行,你會給自己什麼樣的獎勵,你會如何克服潛在的障礙。


寫下來,會幫助你成功。

5.找一個引發點。


 先找一項你現在每天在做的事情,例如起床、吃早餐、刷牙、上班、午餐、洗澡等等,把你的這個新習慣和這件事情結合在一起。


在你做完這件事情之後,立刻進行新習慣。例如,每天洗完澡後,接著立刻進行你的新習慣:做二十個伏地挺身。

6.持續下來。


一天都不要中斷,三十天每天持續。


如果你中斷了一天,第二天立刻持續下去。你越是能夠堅持,你的習慣越容易養成。

7.報告進度。


每天在你的部落格上,或家人面前,或者寫email給同事,報告你的進度。


這會讓你更有責任感,更有動力。

8.激勵。


每週給自己一個獎勵。


甚至,在一開始的前幾天,每天都獎勵自己,之後才是一星期獎勵一次。

9.積極正面。


在整個過程中,抱持正面的態度。


如果你發現自己出現了負面的態度,趕快消滅它,然後用正面的態度取而代之。


這真的有效。

採用這九個原則,三十天後,你的新習慣就會出現。

文章來源:EMBA雜誌第274期(2009年6月出版)

本文網址:http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7349



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《觀念話題》 為什麼看不出事情的徵兆? (Web Only)


 

EMBA雜誌編輯部/文
 

改變跟危機往往好像突然發生,讓人感到措手不及,事實上,這些事情常常一路都有徵兆,只是我們沒有正確解讀,直接跳入最容易了解、最說得過去,但其實似是而非的結論,沒有完整地考慮其他可能的解釋角度。


 


沃頓商學院的行銷教授舒麥克(Paul Schoemaker)等人在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)表示,偏見讓我們對徵兆視而不見。


 


他們解釋,好幾個常見的心理作用,都阻擋了我們看到徵兆。


 


首先,我們會過濾身邊的資訊。


 


因為戴著一副過濾的眼鏡,我們會去注意的事物,受到我們的期望所影響。


 


其次,在經過我們認知跟情緒的過濾之後,進來的資訊本來就已經失真,之後我們還會更進一步將資訊扭曲。例如,我們會以能夠支持自己觀點的方法去合理化事物,以致形成了偏見。


 


最後,我們不僅選擇資訊給予注意力,還會尋找更多的證據,進一步支持我們原有的想法。


 


這是為什麼我們喜歡找本來就同意我們的人談話,或者,積極尋找新的支持證據,以更加確認我們的看法,而不是採取平衡的方式,尋找包括反對我們看法的證據。


 


舒麥克等人指出,要成功看出難懂的徵兆,跟別人分享資訊與進行辯論是很重要的。


 


然而,我們無法保持客觀,此外,因為不想跟別人起衝突,所以會隱藏真正的想法。


 


再加上同樣的內容,由不同的人說出,我們會有不同程度的看重等,都會影響交流的效果。

文章來源:EMBA網站(2009年4月)

本文網址:http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7287


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創造價值電子報:不入虎穴,焉得虎子













創造價值 







不入虎穴,焉得虎子


「不入虎穴,焉得虎子」,是創造機會的最佳寫照。

 

想創造機會,卻不想冒風險,那是不可能的。

 

勇於創造機會的人清楚知道風險在所難免,但他們充滿自信,在風險中爭取事業的成功。

什麼是風險?風險是由於形勢不明朗,造成失敗的機會。

 

冒風險是知道有失敗的可能,但堅持掌握一切有利因素,去贏取成功。

風險有程度大小的區別。

 

風險愈小,利益愈大,那是人人渴望的處境。勇於創造機會的人會時刻留意這種有利的機會,但他們寧願相信,風險愈大,機會愈大。

 

勇於創造機會的人不會貿然去冒風險,他會衡量風險與利益的關係,確信利益大於風險,成功機會大於失敗機會時,才進行投資。

 

勇於創造機會的人甘願冒險,但從不魯莽行事。

風險的成因,是形勢不明朗。若成功與失敗清楚擺在面前,你只需選擇其一,那不算風險。

但當前面的路途一片黑暗,你跨過去時,可能會掉進陷阱、深谷裡,但也可能踏上一條康莊大道,很快把你帶領到目標中去。

 

於是風險出現了。

前進或停步,你要做出抉擇。

 

前進嗎?可能跌得粉身碎骨,也可能攀上高峰。停步嗎?也許得保安全,但也許錯過大好良機,令你懊悔不已。

為什麼形勢會不明朗?原因有三個,首先因為有些事情是我們無法控制的。

 

石油危機、中東戰爭等,你能控制它不發生嗎?其次,我們缺乏足夠的資訊,無法做全面正確的形勢判斷。

此外,我們有時需在緊迫的時刻,匆忙做出決定,形勢發展,不容許我們有充裕的時間去詳細考慮。

 

冒風險,就要預備付出失敗的代價。

在哪方面要作好付出代價的心理準備?首先是客觀環境,包括世界經濟、政治形勢的變化,科技的革新、政府政策的改變等,這些因素是我們無法控制的。

在個人方面,勇於創造機會的人要面對財務、職業、家庭、社交、情緒等的風險。

在財務方面,勇於創造機會的人可能把一生儲蓄拿出來投資,或者向銀行、親友借貸,一旦投資失敗,可能血本無歸,甚至欠債累累。

在職業方面,勇於創造機會的人往往辭去現有職務,全力投入創業工作。

 

他要放棄穩定的收入、升遷的機會。

 

如果創業失敗,被逼做原來的工作,他就損失年薪。

 

若轉做其他工作,多年累積的工作經驗可能派不上用場。

在家庭方面,勇於創造機會的人辛勤工作,在創業初期,一天工作十多小時,天天如是,沒有休息,難免會影響家庭生活,冷落了妻子或丈夫,疏忽了兒女,未婚的可能沒有時間談戀愛。

在社交方面,為了全神貫注工作,勇於創造機會的人都減少甚至沒有時間和朋友相聚,漸漸和朋友疏遠。不過,在創業的過程中,會認識其他朋友,這點或可彌補社交上的損失。

在情緒方面,創業者需長期面對巨大的工作壓力、可能失敗的壓力,長期在高度緊張的狀態下工作。

 

許多業務困難,非要他親自處理不可。種種壓力,造成情緒上、心理上巨大的負擔,容易產生焦慮,造成神經衰弱。

勇於創造機會的人事前預計到種種可能招致的損失,對自己說:「情形最糟,也不過如此!」然後拚盡所能,去實現目標,即使失敗了,心裡也覺坦然,對自己、對別人無愧。勇於創造機會的人不會怨天尤人,自怨自艾,推卸責任;他會總結經驗,吸取教訓,看準時機,再行開創自己的事業。




◎若成功與失敗清楚擺在面前,你只需選擇其一,那不算風險。
冒風險,就要預備付出失敗的代價。


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理財周刊電子報:豪宅一哥江韋侖 敢跟大老闆說不













人物專訪 







豪宅一哥江韋侖 敢跟大老闆說不


聯聚建設從第一棟「聯聚和園」透天別墅建立口碑後,屢屢成為同業觀摩重點,這全靠江韋侖近似龜毛的細節要求,以及只蓋最好建築的企圖心。

文.顏瓊真 攝影.鄭暐琪

在台中七期,如果聯聚的房子稱第二,我想,應該沒有人『敢』稱第一吧!」有台中「豪宅一哥」之稱的聯聚建設董事長江韋侖,在導覽新完工的「聯聚信義大廈」時,口氣可不小!

口氣大 來自好建築

他甚至左踢台北最貴預售豪宅「文華苑」,直說:「你可以去問問黃希文(文華苑代銷公司總經理),全世界他最想看的房子是哪一棟?!」語罷又補了一槍:「黃希文很想來看,但最快也要排到7、8月才能來,他聽到後,『啊』了一聲!」另右踢元大馬家所蓋的「元大花園廣場」,說他去參觀,5分鐘就看完了,當場還問:「就只有這樣?」

江韋侖並不是個自大狂,但就像台灣啤酒廣告所說的「尚青,才敢大聲!」聯聚建設在台中蓋豪宅蓋出名聲及口碑,讓聯聚建設幾乎跟豪宅畫上等號,江韋侖「豪宅一哥」的名號不脛而走。

不過,好事者總愛拿台北最貴的豪宅相比,當「文華苑」每坪喊上200萬元以上,「聯聚信義大廈」每坪賣價才喊65~75萬元,連人家的零頭都不到,憑什麼稱「第一」?

他不以為忤,但以相當自豪的口氣說:「最貴(指文華苑)是有可能,但最好的,絕對是在這裡(指聯聚信義大廈),全台在未來2年內,不可能出現比它更好的建築。」他透露,文華苑上億元樣品屋內的家具擺設,跟他早期蓋好的「東方大廈」相類似,言下之意,頗有比文華苑更早、更獨到的眼光!他聳聳肩說:「我已經很習慣被模仿了,但追隨者『拷貝』的,絕對是我過去幾年的作品。」

台中七期新地標 聯聚信義出鋒頭

江韋侖最近因為「聯聚信義大廈」而出盡鋒頭,主要是想入住的人,捧著一戶總價2.5~2.8億元,都不見得買得到,因為29樓高的大廈中,一層一戶,每戶超豪華的356坪,卻只有25戶客人可入住;4年前預售16戶後封盤,今年開盤可售戶數只剩9戶,卻已經有160~170組的人,捧著上億資金搶著買,但中選率還不到5%。

旁邊有人搭腔說:「有台北某大金控的大老闆,指名要買28樓,還說價格隨便聯聚開,但被江董回絕了,因為28樓是他未來的住家。」

七期豪宅品質不輸台北市信義區,但每坪價格不到台北豪宅的一半,使得七期豪宅對有錢人深具魅力,除了某大金控老闆外,聽說「王家(暗指王永慶)」女兒也有人來參觀過,也想買一戶,甚至還傳出廣達董事長林百里已經買在第29樓。

對此,江韋侖澄清說:「不可能,最頂數的29樓,要規劃作為住戶們的Sky Lounge。」

 

他還預告,未來絕對是台灣最棒的夜店,至於會怎樣裝潢?他又賣關子,點子不想被人抄走。

挑100個缺點 好還要更好

不認識江韋侖的人,也許覺得他太臭屁,但如果你從電視上看到台中市長胡志強就住在他所蓋的「東方大廈」內,而香港首富李嘉誠次子李澤楷2007年初到台中拜訪胡志強時,宴會地點就選在東方大廈內的交誼廳,就可以了解江韋侖在談到自家建築時,口中的那一份驕傲。

 

不過,這棟在他口中「品質最好」的「聯聚信義大廈」,竟然只被他打「90分」,而胡志強住的「聯聚東方大廈」是75分。

江韋侖解釋說:「聯聚信義是4年前規劃的產品,跟現在的需求有一定的落差,所以我有個習慣,每當房子完工,就要員工找出100個缺點做改善,且不允許在下一個建案再出現!」

員工對他的龜毛要求,15年下來已經習以為常,但也因為他挑剔再挑剔,才能累積聯聚建設「專蓋超品質豪宅」的口碑。

龜毛要求 敢向政商名流說NO

「做任何事都要有企圖心,再加上執行力與反省心,任何事才能做好,像當初在規劃興建『聯聚和平大廈』時,我們想要蓋一棟全台灣最美的房子,但之前沒有人蓋過,也不知標準在哪裡,可是當和平大廈蓋好,全省同業都想來參觀,去年(2008年)還被媒體評為台中第一名宅。」

 

江韋侖語露驕傲地說著,還表示接下來的「聯聚公園大廈」、「聯聚東方大廈」及「聯聚仁愛大廈」,新古典風格的建築外觀,都是七期最美的建築。

本期內容:
◎封面故事:考試求職拜對神才有用
◎新聞熱線:統一證券 「低調」搶先進入廈門市場/台灣做全球太陽能發電重鎮 有譜!
◎理財頻道:一次學會投資拉美基金/港台地產股 愈炒愈旺
◎特別企劃:趨勢向下,先看5500點/天王重掌舵 海嘯中找新路/必備3檔過關大補帖
◎投資關鍵報告:營建族群 不可或缺的資產配置/掌握中國內需市場 分享全球最大商機
◎分析師擂台:周致偉/張嘉軒/柯建維

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信任帶來新幸福電子報:沒有句點的客戶服務













信任帶來新幸福 







沒有句點的客戶服務


不只是在「關鍵時刻」能夠探索到客戶的需求,更要在關鍵的時刻,以「信義」的態度面對客戶,堅守誠信原則,而且,承諾客戶的事情,絕對使命必達。

在信義企業集團總部B1,牆面裝飾著幾幀顯眼的人像照片,照片中的主角並不是集團的高階主管,而是榮獲集團內部最高榮譽「信義君子」的歷屆得主。

 

他們不只是信義企業集團第一線人員追求的標竿典範,也是企業精神的最佳代言人。

信義相當鼓勵同仁成立社群,除了資深店長成立的「集賢會」以外,其他還有「豪宅菁英團隊」、「店鋪開發團隊」等,此外,一些績效非常出色的同仁還成立「菁英會」,透過社群,彼此之間可以交流經驗、相互砥礪。

想成為這些社群的一員,都必須具備一身本事,特別是菁英會,必須有耀眼業績才有資格加入。但在信義企業集團中,還有一項比「菁英會」更難企及的目標,那就是—「信義君子」。

信義企業集團的「名人堂」

若以美國職棒來譬喻,資深績優人員組成的「菁英會」還只是「大聯盟」水準,而「信義君子」,則像是「棒球名人堂」。

對於棒球人來說,入選明星賽、獲得各類獎項,甚至進入世界大賽並取得冠軍,都是難得的榮耀;不過,能進入棒球名人堂,才是球員一生夢寐以求的想望。

 

美國棒球名人堂1939年由克拉克基金會(Clark Foundation)設立,設立宗旨之一,是為了向棒球史上具有卓越貢獻的人物致上最高敬意。入選條件極其嚴苛,無論是打者或是投手,生涯成績必須是超水準,或者是賽揚獎、世界大賽冠軍、三冠王、MVP、金手套等榮耀的常客,而且必須要獲得全美棒球記者協會(BBWAA)會員75%的同意票,才有機會躋身棒球名人堂,堪稱是棒壇的聖殿。

在信義企業集團,想獲選為「信義君子」,就好像球員要進入「名人堂」一樣,絕非易事。「信義君子」的參選條件除了要有一定的業績、與同仁維持良好的合作關係外,最重要、同時也最困難的就是:擁有幾近完美的高客戶滿意度。

評價「普通」,就算是申訴

檢驗「信義君子」參選者是否合格的過程,猶如過「少林十八銅人陣」般,必須闖過重重關卡,才能成功達陣。

首先,參選者必須保持半年內「零申訴」紀錄。

信義企業集團設有一套顧客滿意系統,公司會在客戶委託後十天及成交完稅的七日內,分別對客戶寄出問卷,問卷內容包括對經紀人專業知識、回報、帶看等項目的滿意度,問卷是直接寄回總公司,以防止任何人為操作的可能性。

 

這些問卷結果都會悉數鍵入電腦,每家分店都可透過網路連線得知每位經紀人的服務表現如何。

在信義,客戶只要對任一服務項目勾選「普通」意見,就算是一種「申訴」,標準非常嚴格。

 

基本上,有意角逐信義君子的同仁,絕大多數客戶滿意度指標都要落在「非常滿意」才有可能獲得參選資格。

信義企業集團人資部以及客法部會針對報名名單進行初選,他們會從參選人近兩年的客戶群中隨機抽樣做電話訪問,抽樣對象不限於有成交的客戶,沒有成交的也在電訪範圍內。

 

一般來說,已經成交的客戶通常對經紀人口碑不會太差,但沒有成交的客戶就很難說,除非經紀人的服務做得非常到位,否則不易讓所有客戶都一致給予好評。

在抽樣訪問客戶時,客戶的回答別說是到了「頗有微詞」的地步,只要回答的語氣有保留遲疑,甚至只說了句「但是……」,就表示有美中不足之處,參選人很有可能就無法通過初選。

層層檢驗,高標準篩選

除了電訪客戶,還會抽樣電訪同仁,包括業務與代書同仁。

 

如果參選人平常忽略細節及法律問題、跟投資客來往,或者不注重團隊合作精神等也會被刷掉。

 

之後,還要訪問參選者本人,深入瞭解他對公司理念、品質政策和客戶服務等等,是否有完整充分的認識。

要通過以上重重關卡的檢驗就已經很難了,但這還只停留在「初賽」階段,還要通過「複賽」,才能正式成為「信義君子」。

「複賽」階段是由集團總部成立評審委員會,針對通過「初賽」的候選人進行討論。最後,由董事長、總經理以及區部高階主管對候選人面試,才能拍板定案。

因為難度太高,每一年通常只能產生一、兩位「信義君子」,甚至還有可能從缺,以致雖然已舉行了六十多屆選拔,但真正獲「信義君子」殊榮者,至今也只有二十人。

 

當選「信義君子」的人,可與當年度表現最優秀的業務同仁、店長、幕僚同上「名人榜」,和其他「名人」不同的是,「信義君子」的照片及介紹會一直留在榜上,不會逐年更換,以象徵「薪火相傳」之意。

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總裁學苑週報電子報:乘法領導-主管的存在是爲了什麼?















石滋宜觀點 









有「愛」才有「品」


作者:石滋宜/總裁學苑創辦人

 最近教育部宣布將推動「台灣有品運動」,教育部長鄭瑞城說,品德教育必須持續不斷,責無旁貸,期盼民眾有「品德、品質、品味」的生活,並指出要以兩年新台幣九億多預算,推動「品德教育」、「藝術扎根」、「終身閱讀」及「環境永續」等旗艦計畫,引發各界討論。

 確實,最近不管是媒體,尤其是報章雜誌,太多讀者投書,以自己切身經驗進行分享,我想簡單的節錄幾篇跟大家分享。

 來自單親家庭的小文,外配母親在她小二時就離家;父親又在一次工地意外時,跌傷了腿。

 

所以小文從國一起就經常曠課,把自己鎖在房間裡,老師在不知如何是好的情況下,一位同學才說:「老師,我想她只是想媽媽而已,或許這是她對這個世界,表達不滿所做的抗議吧!」

 還有一位國二的轉學生,上課第一天就請假到法院報到,不管她鬧了多少事,就是找不到家長到校,原來這個女孩被父母獨自從台北送到小鎮,住在外公家、阿姨家,父母只負責每月匯生活費給女兒,好不容易老師聯絡到孩子的母親,母親也只是在電話中哭訴,孩子不聽話、管不動,毫無辦法。

 

孩子以為沒有人在乎她,當然會到處闖禍,以證明她的存在。

 另外一則是自己的故事,他說,國小時期他是個頭疼人物,父親找不到工作,一家五口的生計就由母親來承擔,因此也很難繳出營養午餐費,不滿的老師竟然一次就當眾給了他一巴掌,讓他的反叛在心裡發酵。

 

還好當時他的班長注意到他,經常約他到家裡玩,他很羨幕班長的家,班長的父親是醫師待人親切,班長的家人也教了他很多東西,他才瞭解到原來還有人關心他。

 看了以上幾個故事,你會發現大家談的不是「品」而是「愛」,孩子們欠缺的不是「品」而是「愛」,我相信每個孩子只要感到自己被「愛」包圍,學會愛人與被愛,成為懂得尊重自己與尊重他人的人,自然就會「有品」。

 當然,我所強調這個愛不是溺愛,亦非沒原則的錯愛。

 

是將心比心的關愛,是向上提升的態度。

 否則教育部要繳不出營養午餐費,而被老師打巴掌的人「有品」,還不如班長的全家給予他的關愛,讓他感染到愛,而願意向上來的真正有效。

 所以大人們要負起責任的是,營造讓家庭環境、學校環境、社會環境都有愛,讓孩子們知道,我們在乎他們,使得仇恨遠離,孩子們才能因著愛享受「有品」生活。

 推動「有品運動」當局是否能深刻瞭解,每個問題孩子、問題家庭背後共同的問題是什麼?政府要做的,不能僅是提升金字塔頂端或中間的階層,讓表面看起來好一點,而是必須想盡辦法,讓金字塔最下面階層與曾經受到傷害的人,能夠感受到愛與幫忙,使他們知道人生有希望,願意以積極、正面的態度迎向未來,如此整個社會的生活品質自然能共同提升。

 有愛、有關懷的社會,是需要由政府塑造關懷「有愛」的社會才是重要的,社會並不需要沒有愛的管教或是說教運動,是要公僕有了愛心,才能夠帶動社會邁向有愛的社會。

 

(本文原載於總裁學苑網站 http://www.ceolearning.org )

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專家專欄 









乘法領導-主管的存在是滛了什麼?


馮仁厚/總裁學苑專欄顧問作家

 各種組織團體中,似乎理所當然的都存在著許多類型的「主管」角色。

 

但若問:「主管的存在,究竟是滛了什麼?」你可能會得到許多的答案,比如「為了管理」、「為了指揮別人」、「為了承擔責任」、「為了結果」…,還有可能得到的是「需要視組織位階和他所管理的人而定」等等接近又不盡相同的答案。

 若以「當責」(Accountability)的角度來看,主管的存在則趨向一個明確的方向:「得到成果」(Get Results)。這也是對許多主管(經理人)所做的「責任」調查中,經常出現在第一名的位置的答案。

 是的,主管必須滛「成果」而負起完全的責任,主管的績效也必然是依據「成果」來衡量。

 

所被期待的「成果」沒有達到,就代表主管的不稱職或沒有能力。但是,所謂的「成果」是指什麼?什麼樣的「成果」,才是主管績效中最重要的元素?

 「主管的價值,是取決於所帶領的員工(夥伴)做了什麼。」

 每當所帶領的員工成功時,主管會被看作是成功的經理人;當所帶領的員工失敗時,主管則會被看作是失敗的經理人。

 

因此,員工工作的成與敗,就代表了主管領導管理的分數。

 

主管績效最關鍵的成果依據,就是「員工的表現」!

 成功的主管,都會體認下列三個事實:

1.管理是一種透過他人之力,將任務完成的互動過程。
2.主管對所帶領員工的需要,遠大於這些員工對主管的需要。
3.主管的價值,是來自所帶領的員工做了些什麼,而不是你自己做了些什麼。

 所以,主管存在的最主要的目的,就是要盡心盡力的幫助所帶領的員工獲得成功,讓他們發揮他們自己的特質、長處,進一步挖掘他們的潛能、提升他們的能力,讓他們獨立自主的承擔責任、完成任務,透過成功的完成任務要求的成果而獲得內在的成就感。

 這也正是乘法領導的精神與意義所在,主管是滛了幫助所帶領的夥伴獲得成功而存在。

 

您說呢?(作者亦為群仁管理顧問公司總經理;本文原載於總裁學苑網站: http://www.ceolearning.org )

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大師輕鬆讀電子報:夢想變真實的10層檢視















五分鐘摘要 









實現夢想,從現實出發!


【文/約翰‧麥斯威爾(John Maxwell)】

有夢最美。然而,要讓夢想成真,必須先檢視以下問題:

■方法

「我有沒有具體策略可用來實現夢想?」

令人驚訝的是,竟然有那麼多人徒有夢想,卻從來不努力設法去加以實現。

 

要實現夢想,就必須找到策略讓自己可以達成理想。

 

然而,光是坐著等待仙女現身,拉你一把,算不上是策略。

要擬出策略來完成夢想,可以循著SECURE公式來做思考:

S 清楚說明你的想法——你的立意為何、最終目標為何,以及過程中會有哪些挑戰。

 

釐清這幾點之後,就可以開始設法構思要採取哪些步驟,讓自己從目前的狀況,達到未來的目標。

E 檢驗自己的行動——因為夢想與一廂情願的差別,就在於你每天的作為。

 

要達成夢想,必須每天都去做些跟夢想有關的事情。

 

要注意的是,你的行動是否有效果。

 

長期成功的祕訣,就在於你每天的行事曆裡頭。

 

要確認自己每天都有做到對的事情。

C 要考慮所有的選項——看看是否應該修改計畫。

 

要成功,總是必須隨機應變,這從來就不是精確的科學。

 

要做好該做的事,可能會有更好、更省力的方法。

 

在思考時要懂得變通,而且如果有更好的方法可以達到你想要的結果,就要勇於改弦易轍。

U 善用你所有的資源——最好還能用上還沒取得的資源。

 

每一個夢想都需要資源。

 

檢視自己現有的資產,想想還需要哪些其他的資源。

 

結合所有的資源,然後跟那些能夠提供你所欠缺資源的人洽談。

R 排除所有非必要的事物——好讓你可以專心一意完成夢想。

 

遠大的夢想總是要付出代價,要完成夢想,必須付出所有的努力。

 

把非必要的事物從日常例行公事中清除掉,減輕負擔,才能向前邁進。

E 擁抱你的挑戰——勇於正面迎戰。

 

通往每一個夢想的途中,一定充滿了各種挑戰。

 

這就是人生,我們無可迴避,只能做好準備。

 

要把一時的挫折與失敗當作朋友,而不是敵人,學習從失敗中得到進步。

 

失敗了,就加以檢討,並從中得到教訓。

 

你應該抱持的心態是,如果非得犯錯,那就做好犯一次錯的準備,但拒絕重蹈覆轍。

 

學到經驗,然後向前邁進。

■代價

「老實說,我願意為了完成夢想而付出代價嗎?」

每個夢想都必須付出代價,而且你一定會發現:

‧真正的代價會比你當初預測的還要高;
‧要付出代價的時機會比你預期的還要早;
‧你將不會只付出一次代價,因為會有出乎意料的發展和挑戰;
‧你遲早必須想想,實現夢想的代價是否會高過夢想的價值。

夢想的代價非常多樣,不過幾乎每個夢想都會要付出下列3種代價:

1.你會要承受重要人士的批評——也就是你敬重的人,他們會真誠告訴你,你在無意之間誤入歧途。

 

這些人是出於善意,但是他們並沒有掌握你的實際狀況。你要做好心理準備,不受他們的意見所左右,繼續追求你的夢想。

2.你必須要克服恐懼——當你跨出舒適圈,去挑戰極限,這是無可避免的。

 

你必須勇於做新的嘗試,即使這些嘗試可能行不通,還是要嘗試。

3.你必須不畏艱辛——即使其他人都在休息,你還是要持續不懈。

 

這其中有種非常直接的相互關係,那就是:除非你付諸行動,否則夢想永遠不會實現。

 

你必須付出充分的努力做到該做的事,必須竭盡全力去追求成功。

只有你才能夠回答代價的問題,從這個問題可以看出有沒有決心。

 

要放棄現在所擁有的,去走一條新的、希望是更好的路,一定需要很大的勇氣。

 

要完成夢想,你必須下定決心,而且儘管你經歷了種種的艱辛,也不保證你會實現夢想。

 

事實上,仔細想想,唯一能保證的事情是,如果你什麼也不做,不願意付出代價,一定無法完成夢想。

完整內容請見
《大師輕鬆讀》





特別報導 







讓飲食進步到工業化之前


【文/摘自《食物無罪》:平安文化】

現在的食物供給不虞匱乏,然而大部分的人所吃下肚的,卻都不是真正的食物。

 

愈來愈多的人每餐食不知味,或者草草了事,這不能叫做「吃」食物,而只是在消費「看起來像食物的可食物質」。

那我們究竟應該吃什麼呢?其實我們根本不需要為了知道怎麼吃最好,而去支持或崇拜任何學派,畢竟這些都只是理論,是針對吃西方飲食者比傳統飲食者更易罹患慢性病的經驗現象,所提出的科學解釋。

 

科學家當然有自由對這些現象背後的生物機制提出看法,但不管結論為何,解決問題的方向似乎很一致,那就是別再吃西式飲食了!

■曾祖母看不懂的東西不要吃

為什麼特別講到曾祖母?因為現在不管是母親或祖母,很有可能跟我們一樣已經搞不清楚了。

 

為了安全起見,我們寧可把時間拉遠,拉到現代食品還沒出現的時期。

 

有些營養學家甚至主張應該更往前找,包括早在1960、70年代對於精製碳水化合物提出預警,卻不受重視的英國營養學家約翰‧尤肯(John Yudkin)。

 

他曾經建議大家「新石器時代的人認不出來的東西,那就別吃,這樣最安全。」

 

那麼上超市買東西,要怎麼做才符合上述原則?想像一下你的曾祖母正陪著你推著購物車逛超市,她駐足在乳製品區,拿起一條裝在軟管中的Go-Gurt優格端詳了一陣子,不清楚這到底是食物還是牙膏?又要怎麼吃進嘴裡?

不吃內容複雜的食物商品,除了避免各種化學添加劑、玉米和大豆製品之外,其實還有很多理由。

 

食品科學做出來的東西另外有一個問題,這些商品會欺騙你的身體。

 

人對於以前沒有接觸過的食物,會先用感覺器官評估之後,再傳達訊息給身體其他部分來做適當的回應,可是人工色素、人工香料、合成甘味劑和新式油脂厲害之處,就是讓我們的感官辨認不出食物的真假。

 

所以會騙人的東西,從標示上便看得出端倪,如果只依賴感官,很可能一時不察就吃下去了。

商品中含有(A)陌生(B)念不出來(C)5種以上(D)高果糖玉米糖漿的成分不要吃!

■做真正的雜食動物

不管你吃不吃肉,最好是多吃不同種類的食物,而不只是新出現的食品。

 

超市的東西看起來好像很多樣化,不要上當,其實很多都是來自玉米、大豆和小麥等少數植物的種子類食品。

 

飲食中包含的物種愈多,就愈能攝取到各項所需的營養。

 

不過這是營養主義提出的論點,我要提出一個更宏觀的健康主張:飲食多樣性必須延伸到大地多樣性。

 

縮小現今蔚為主流的單一栽種規模,農夫就不必施用大量農藥或化肥,土地也會較為健康,滋養出健康的動植物,最後受益的還是我們人類。

 

人體健康不是以身體為界線,健康的土地對你的健康也有好處。

■食物買貴一點,吃少一點

法國飲食給我們的啟示,就是用數量換取品質。美國食品系統一百多年來講求數量和價格,並不重視品質。

 

所以大量的平庸食品以超低的價格賣出,一直是市場上的主流。

 

當然不見得百分之百都是如此,只不過從以前到現在一直是這樣,就好像某家連鎖超商喊出的口號,「產品堆高,價格壓低。」

我們不能否認,品質好(指口感或營養價值)的食物總是比較貴(這兩項特色通常有關連)。

 

原因在於這類食物受到特別的照顧,栽種密度也不像一般作物那麼高。

 

在美國不是所有的人都吃得起高品質的食物,這點很令人遺憾,但是負擔得起的人都應該支持高品質食物。

 

這麼做不但消費者自己能得到健康(至少可以遠離殺蟲劑與其他化學品),農夫的健康,以及住在農場下游與下風處的居民健康,也都能免於威脅。

多付點錢吃到好食物還有另一項好處,就是會少吃。

 

「少吃」是大家最不想聽的建議,但有力的科學證據卻告訴美國人,不管有沒有體重過重都應該大幅降低食量。

 

許多做熱量控制的動物實驗,一再顯示少吃可減緩老化並延長壽命;有些研究人員甚至相信這是飲食改變和預防癌症之間最具說服力的關聯性。

 

簡單來說,吃過多食物會促進細胞分裂,更會使癌細胞迅速擴散;少吃的話可以讓分裂的速度慢下來。

 

少吃也能扼止自由基的產生、控制發炎,並降低罹患多數西方病的風險。

然而,「少吃」卻是知易行難,對習於大量廉價食品又缺乏節制傳統的社會來說,更是難上加難。

 

但除了美國社會之外,的確有其他的民族崇尚節制,是值得仿效的。

 

法國人吃東西時分量很克制,吃第2份更是禁忌。沖繩人謹遵吃飯八分飽的規矩,是世上最長壽、最健康的人口。

完整內容請見
《大師輕鬆讀》

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EMBA電子報:銷售的八大黃金守則

















管理佳言 











「一個堅實的核心事業,其關鍵要素之一是,有一個可重複使用的公式,能讓公司擴展核心事業。」

網址:
http://www.emba.com.tw/





業務高手 









銷售的八大黃金守則


EMBA雜誌編輯部/文

企管書籍的作者羅伯遜(Kelley Robertson),於行銷與銷售管理雜誌(Sales & Marketing Management Magazine)的專欄上指出,要成功賣東西的八大黃金原則為:

1.持續灌溉客戶來源。許多人的銷售情況之所以起起伏伏,是因為沒有持續尋找新的潛在客戶,尤其當業務員很忙的時候,往往會等到現有的客戶消失,才急忙找新客戶。

 

平常應該定時投資時間尋找新的潛在客戶。

2.問夠好的問題。從來沒有學過要怎麼問問題,導致介紹產品的方法不符合潛在客戶需求,進而遭到拒絕。

 

一旦問了問題,記得要安靜地等待對方的答案。太多業務員會問問題,然後自己接著幫潛在客戶回答。

3.仔細聽。一流的業務員一定是一流的傾聽者。

 

很多原因都會造成雖然有聽,但是沒聽對。

 

你可以在跟客戶的會面結束之前,簡短重述你的了解,跟客戶確認自己沒有會錯意。

4.簡報要集中焦點。簡報的焦點是潛在客戶,而不是你、你的公司或你的產品。優秀的業務員會根據不同的潛在客戶調整簡報,非必要時,避免使用專業用語。簡報越簡單,潛在客戶越可能了解你到底在賣什麼。

5.信任是必要的。當一個人不相信你時,他不太可能跟你買東西。

 

讓潛在客戶知道為什麼他應該相信你,例如言語行為都很專業、尊重潛在客戶的時間等。

6.顯示出價值。用簡單的方法告訴潛在客戶,公司的產品對潛在客戶有什麼好處、產品的哪些部份他們會最關心等。

7.說到做到。這個守則聽起來很基本,但是卻有很多業務員做不到。

 

當你對細節不夠注意時,容易讓潛在客戶覺得不受尊敬,進而對你失去信任。

8.知道應該放手的時機。許多業務員會繼續追一個潛在客戶,即使對方已經清楚顯示不會買產品。

 

如果已經盡了一切努力,潛在客戶還是停在原地不動,需要考慮是否對你的時間做了最佳的使用。你可用的時間有限,需要放在對產品有興趣的潛在客戶身上。

文章來源:EMBA雜誌第274期(2009年6月出版)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7356





管理小數字 







誰來接班(Web Only)


EMBA雜誌編輯部/文

現在許多公司儘量壓低各類支出,包括員工訓練預算在內,因此好像不是談培養領導接班人的時機,然而,在此同時,企業對領導接班人的需求卻增加。

根據美國人力仲介公司Challenger, Gray & Christmas的統計,去年美國共有一四八四名CEO離職,寫下史上最多的紀錄,該公司預測,今年這個數字可能還會再增加。

現在美國CEO的平均任期為六年,眼前的情況看起來,似乎大家在位的時間可能會再縮短。

 

美國知名的文具連鎖零售店釘書針(Staples)的創辦人史坦伯格(Tom Stemberg)表示,今天的CEO,比任何時候的CEO,壓力都更大、更感到身心俱疲,他們真的是沒油了。

汰換舊人的速度加快,補充新人的速度無可避免地也要跟著加快,但是美國全國董事協會(National Association of Corporate Directors)去年統計的數據卻顯示,有高達四二%的公司並沒有接班人計畫,也就是,萬一CEO下台一鞠躬,公司手上沒有任何替補的人選。

來源:美國商業週刊
文章來源:EMBA網站(2009年5月)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7329

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信任帶來新幸福電子報:合作分工,團隊創贏













信任帶來新幸福 







合作分工,團隊創贏


在第一線服務客戶的同仁獲得的成就,除了個人的努力外,每一位直接服務客戶的同仁背後,都有一個工作團隊給予奧援。

「有一個人,很幸運地可以到天堂和地獄參觀。他發現有件事很耐人尋味:雖然天堂和地獄供應的伙食完全一樣,但是天堂裡每個人都吃得飽飽的,而地獄裡的人卻總是在餓肚子。

仔細研究,原來,天堂和地獄都使用很長的筷子吃飯,但是「吃法」卻大相逕庭。

在地獄吃飯時,大家爭先恐後搶著夾菜往自己嘴巴送,但由於筷子太長,不是夾菜時絆到別人的筷子,就是即使夾到菜也送不進自己的嘴裡,結果每個人都餓得面黃肌瘦;而天堂裡的人雖然一樣得拿長筷子吃飯,大家卻不是急著夾菜自己吃,而是互相往其他同伴口中餵,彼此合作,其樂融融……。」

在信義房屋,這則寓言經常被援引為教育訓練的題材,因為,信義期勉每一個同仁都能成為「樂於幫同伴挾菜」的人。

合作分工 VS. 分工合作

「同業多半偏愛很會衝業績的super star(超級明星),但我們卻寧願要超級團隊,」劉元智表示。

談到「團隊精神」,一般人腦海中聯想到的詞彙就是「分工合作」,但是在信義企業集團,講究的卻是「合作分工」,這兩個詞彙看似相同,但卻有微妙差異。

 

「分工合作」,是先有職務分工或職能分工,各人依照組織圖上壁壘分明的工作劃分再進行合作,若彼此並無充分共識,很可能流於僵化,每個人只著重個人工作完成與否,至於工作接續與整體品質問題易遭忽視,有時候甚至會陷入見樹不見林的盲點,而且,過分強調分工至上的思考模式,很容易使同仁自認是一顆不起眼的螺絲釘,看輕自己扮演的角色,最後喪失工作的樂趣。

而「合作分工」,則是先形成合作共識,每位成員自發性地參與合作,再進一步研究如何分工,讓組織像橄欖球隊,每個隊員都能夠「自動補位」,隨時滿足不同的需求。

 

信義房屋希望同仁們先瞭解組織或團隊的整體目標何在,再去發揮各自效能,這樣不僅能提升士氣,也更能樂在工作,期盼塑造的企業文化是「由下往上,以同仁為中心的參與式文化」,而不是傳統「由上而下,以上司為中心的決策系統」。

從合作分工為出發的薪獎設計

從薪獎制度的設計,就可以看出信義「合作分工」的精神。

傳統房仲業的薪獎制度多半是「高獎金、低底薪(有些甚至是沒有底薪的)」,表現剽悍、業績滿檔的個人英雄固然可以脫穎而出,但同仁間為了捍衛自己的利益,互相視對方為勁敵,不但會使組織氣氛劍拔弩張,而且很容易造成服務品質良莠不齊的問題;而信義企業集團早在1984年,就首開「高固定底薪」的做法,提高底薪,但將獎金比例降為12%,這12%的獎金中,包含8%的個人獎金與4%的團體獎金。

當初,有人勸周俊吉,重賞之下必有勇夫,有胡蘿蔔才能讓驢子賣力工作,獎金應該以累進方式計算,才能提供強大誘因。

 

但周俊吉卻認為,人不是驢子,「支持他往前進的誘因,應該是自己的企圖心與責任感,而不是胡蘿蔔。」

 

累進獎金雖然可能激勵某些同仁奮力衝刺,但更有可能衍生更多弊端。

在那些標榜高獎金、低底薪甚或沒有底薪的公司,業者投入的資源極有限,業務開拓但憑各經紀人的手腕,因此既不要求這些業務員對公司有多深的認同感,也不堅持成交過程要多麼嚴守分際,只希望透過他們把房子快速賣掉。

 

在這類公司,長袖善舞的業務或許能賺取高報酬,但對那些缺乏人脈、不擅話術的同仁來說,這種制度無異是聽任他們自生自滅,毫無保障可言。

高比例累進獎金的做法,也可能帶來私相授受的後遺症。

 

比方說,某甲的業績比例是12%、某乙是20%,若考量公司的營運成本,店長理應把案子交給某甲,但是在高額獎金的利誘下,有些店長可能反其道而行,只將案子交給某乙做,再和某乙對分回扣,犧牲公司以及其他同仁的利益。

而且,同仁間為了避免自己的案子被「攔截」,也會互相提防。

 

很多房仲公司經紀人出門時,抽屜都是要上鎖的,免得被同仁「偷看」到以後「搶走」案子。

 

公司若處在這種氛圍中,不要說同仁不會彼此支援,有些甚至會發生彼此破壞的弊端,到最後犧牲掉的是服務品質,一旦沒有服務品質,又談何永續經營?

信義房屋12%的獎金比例中,有4%屬團體獎金,不管是不是自己開發的客戶,只要成交,大家都可以共享業績果實,同仁間沒有惡性競爭的敵意,自然會「自動補位」成為一個團隊。比如說,同仁甲的客戶打電話來,即使同仁甲剛好不在,同仁乙也會熱忱替他接待。如此,整體來說,就可以讓客戶感受到品質整齊的良好服務。

「我們各分店接進來的案子都是公開的,每個同仁都可以去調閱,」信義房屋民生店執行協理陳國豐表示,「另一方面,如果某同仁剛好休假或是有事,也不必擔心客戶會變成沒人接手照顧的『孤兒』,同仁會幫忙接手照顧妥貼。」

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杜拉克教我的17堂課電子報:責任和擔當













杜拉克教我的17堂課 







責任和擔當


一回到教室,杜拉克就開始討論什麼是「責任」和「擔當」,他不只是針對經理人來談,而且也泛指一般員工。

 

我記得,他講話的重點是,每個人或多或少都要為企業的成敗負責,所以所有相關人士都必須擔當自己應負的責任。

杜拉克拿主管薪資來作為主要的例子。

 

他說美國高階主管的薪水顯然和他們應負的職責不成比例。

 

他說美國高階主管和低薪勞工的薪酬比是全世界最高,而且並非只有些微差異,而是有很大的差距,他認為美國人終究會為此付出巨大的代價。

 

當時杜拉克應該沒有引用確切的薪資比,但是我曉得有一份分析資料顯示,美國企業執行長的平均酬勞和非管理職員工的平均薪資比在二○○一年達到最高點,高達五二五比一。

 

杜拉克建議,合理的比率應該不能超過二十比一。

他接著駁斥企業界合理化這種酬勞差異的主要論點:由於最高主管領導企業創造卓越的績效,因此有資格拿高薪,或必須用這麼高的薪水,才能網羅到條件優異的主管人才。杜拉克斷然表示,這完全是胡說八道。

他指出,許多公司的最高主管即使經營績效低於平均水準,或甚至讓公司陷入嚴重的財務困境或甚至破產,仍然坐領荒謬的高薪。

至於需要用高薪來吸引條件最好的主管這件事,杜拉克以好幾家知名公司為例,他們的經營績效都非常好,但是執行長的薪水卻沒有那麼高。

 

我唯一記得的例子是艾維斯租車公司(Avis-Rent-A-Car)總裁湯森(Robert Townsend),幾年前他因為推出「我們更加努力」廣告而聲名大噪,在他擔任總裁期間,對艾維斯的成功有很大的影響。

杜拉克的結論是,企業主管應該為自己的薪水多寡負責。

 

他說,湯森把艾維斯經營得很成功之後,卻拒絕加薪,他的理由是,就他想要達成的目標而言,他所展現的領導力其實不夠好。

 

杜拉克也告訴我們,許多最有效能的企業主管在公司碰到困難時,都自動減薪。

我在《提升組織力》(Up the Organization)這本書中讀到有關湯森拒絕加薪的描述。

 

有一次在董事會中,湯森報告完他在前一年不可思議的優異成績後,董事長要求湯森先離開會議室。

 

湯森拒絕了,他說:「如果我離開會議室,你們會為我加薪,但對於我現在正努力做到的每一件事情而言,這樣做會適得其反。」

杜拉克也提到,在軍中,高階將領經常要負責作攸關生死的決策,他們在戰時可能要領導數十萬、或甚至百萬大軍,管理價值數百萬美元的庫存和設備,而他們的年薪只有十萬美元,也沒有分紅。當然,通貨膨脹發揮了作用。

 

今天,高級將領的最高年薪為十六萬九千九百九十五.五六美元,而最低階的士兵年薪為一萬四千一百三十七.二○美元,最高階的將領和最低階的新兵薪資比為十二:一。請問貴公司執行長和基層新人的薪資比為何?

不幸的是,我當時沒有記下杜拉克的其他例子,但是一定沒有幾個企業主管能夠和艾佛森(Ken Iverson)相提並論,艾佛森曾經是身價數十億美元的紐可公司(Nucor Corporation)的執行長,當時紐可是美國三大鋼鐵公司之一。

拒絕加薪的執行長

艾佛森多年前就已退休。事實上,他已經在二○○二年與世長辭。

 

不過,艾佛森擔任紐可執行長的時候,這家全美第三大鋼鐵公司在衰退的鋼鐵業中,持續締造高獲利。

 

紐可七千名員工的待遇堪稱鋼鐵業最佳,然而他們所生產的每噸鋼鐵中的勞工成本卻是業界最低。

 

雖然紐可名列《財星》五百大企業,但企業總部只有二十四名員工,執行長和第一線員工之間只有四個管理層級。

艾佛森剛當上執行長時,紐可搖搖欲墜。他把紐可公司打造為高獲利的鋼鐵巨人,他採用的方法正好和杜拉克所說的高階主管與員工的薪資比有關。

 

當鋼鐵業在一九八二年幾乎崩潰時,鋼鐵工人的人數一夕之間從四十萬降為二十萬人。

紐可也不得不將鋼鐵產量減少一半,但艾佛森卻沒有精簡任何人力。

 

他為何能避免其他鋼鐵公司都不得不採取的行動?艾佛森堅持管理階層大幅減薪。

 

部門主管的減薪幅度最高達到四○%,在艾佛森堅持下,高階主管減薪幅度更達六○%。

 

當時《財星》雜誌五百大企業的執行長個個都坐領百萬年薪,艾佛森卻將自己的年薪從四十五萬美元減為十一萬美元,減薪幅度高達七五%。

後來單單這樣,還不足以因應危機,於是艾佛森把每星期工作天數從五天減為四天,後來又減為三天。

 

這樣做表示紐可的工人領到的工資平均會減少二五%。

 

「你知道這樣做很傷感情,」艾佛森說:「但是,當我巡視各個工廠時,從來沒有聽過任何員工抱怨這件事,一次都沒有。」

 

當員工充分明白他們的領導人也大幅減薪後,他們會有這樣的反應也就不足為奇了。

艾佛森說:「只有這樣做才對。

 

當然,這不是刻在石頭上、牢不可破的規則。有朝一日,如果我們為了拯救紐可,不得不裁員時,我們也只有裁員,但是必須在我們試過其他所有辦法之後,才走到這一步。我們稱之為『同甘共苦』。

 

當景氣好的時候,我們分到好處;景氣變差的時候,領導人也必須分擔痛苦。

 

對我們所有人而言,尤其是對領導人而言,必須把職責置於個人利益之上,當然也必須在我的個人利益之上。」

在這方面,杜拉克也以身作則。

 

毫無疑問,他充分發揮自己的天份,從輔導企業和著書論述上,累積了大筆財富,然而他一直住在克萊蒙的中產階級社區中一棟簡樸的房子裡。

 

有人曾經指出,杜拉克原本大可創辦「杜拉克集團」,大量培養徒子徒孫,充分運用自己的名聲,打造出全世界最大的企管顧問公司。

 

但是他沒有這樣做,因為他很清楚自己想做什麼,以及他一生中想對社會有什麼貢獻。他獲得的財富只不過是他設定目標和作出貢獻後的副產品罷了。

杜拉克的這番談話正充分反映了他想教導我們的觀念——管理者和領導人的責任及擔當。

 

他完全無法明白,當企業表現不佳或需要裁員時,最高主管怎麼還能坐領高薪?

事實上,前面例子中有擔當的領導人只不過是杜拉克舉的眾多例子之一,但我印象最深的是,這個例子強調,即使某項決策或行動不是由他提出的,例如為自己加薪,領導人或企業主管仍然必須勇於承擔責任。

就許多方面而言,杜拉克關於領導人的責任與擔當的這番談話,正好呼應了我剛入社會時學到的教訓。

 

我相信所有的組織領導人,包括企業領導人,都應該無條件地接受這個觀念,也就是說,領導人必須為他的組織達成或未達成的成就負起責任,無論其他任何因素的影響,包括經營環境或經濟情勢改變,最後的責任都必須由領導人一肩挑起!

回顧我過去多年來擔任領導人的經驗,無論在軍隊、在企業、或在學術界,每一次失敗的根本原因,幾乎都是因為我做了某些事情或沒有做某些事情,以至於成果不如理想。杜拉克拿主管薪酬來作為主要的例子,但主管薪酬只不過代表了主管所採取(或未採取)的行動,重要的是,主管終究要為這些行動承擔責任。

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