一回到教室，杜拉克就開始討論什麼是「責任」和「擔當」，他不只是針對經理人來談，而且也泛指一般員工。
我記得，他講話的重點是，每個人或多或少都要為企業的成敗負責，所以所有相關人士都必須擔當自己應負的責任。
杜拉克拿主管薪資來作為主要的例子。
他說美國高階主管的薪水顯然和他們應負的職責不成比例。
他說美國高階主管和低薪勞工的薪酬比是全世界最高，而且並非只有些微差異，而是有很大的差距，他認為美國人終究會為此付出巨大的代價。
當時杜拉克應該沒有引用確切的薪資比，但是我曉得有一份分析資料顯示，美國企業執行長的平均酬勞和非管理職員工的平均薪資比在二○○一年達到最高點，高達五二五比一。
杜拉克建議，合理的比率應該不能超過二十比一。
他接著駁斥企業界合理化這種酬勞差異的主要論點：由於最高主管領導企業創造卓越的績效，因此有資格拿高薪，或必須用這麼高的薪水，才能網羅到條件優異的主管人才。杜拉克斷然表示，這完全是胡說八道。
他指出，許多公司的最高主管即使經營績效低於平均水準，或甚至讓公司陷入嚴重的財務困境或甚至破產，仍然坐領荒謬的高薪。
至於需要用高薪來吸引條件最好的主管這件事，杜拉克以好幾家知名公司為例，他們的經營績效都非常好，但是執行長的薪水卻沒有那麼高。
我唯一記得的例子是艾維斯租車公司（Avis-Rent-A-Car）總裁湯森（Robert Townsend），幾年前他因為推出「我們更加努力」廣告而聲名大噪，在他擔任總裁期間，對艾維斯的成功有很大的影響。
杜拉克的結論是，企業主管應該為自己的薪水多寡負責。
他說，湯森把艾維斯經營得很成功之後，卻拒絕加薪，他的理由是，就他想要達成的目標而言，他所展現的領導力其實不夠好。
杜拉克也告訴我們，許多最有效能的企業主管在公司碰到困難時，都自動減薪。
我在《提升組織力》（Up the Organization）這本書中讀到有關湯森拒絕加薪的描述。
有一次在董事會中，湯森報告完他在前一年不可思議的優異成績後，董事長要求湯森先離開會議室。
湯森拒絕了，他說：「如果我離開會議室，你們會為我加薪，但對於我現在正努力做到的每一件事情而言，這樣做會適得其反。」
杜拉克也提到，在軍中，高階將領經常要負責作攸關生死的決策，他們在戰時可能要領導數十萬、或甚至百萬大軍，管理價值數百萬美元的庫存和設備，而他們的年薪只有十萬美元，也沒有分紅。當然，通貨膨脹發揮了作用。
今天，高級將領的最高年薪為十六萬九千九百九十五．五六美元，而最低階的士兵年薪為一萬四千一百三十七．二○美元，最高階的將領和最低階的新兵薪資比為十二：一。請問貴公司執行長和基層新人的薪資比為何？
不幸的是，我當時沒有記下杜拉克的其他例子，但是一定沒有幾個企業主管能夠和艾佛森（Ken Iverson）相提並論，艾佛森曾經是身價數十億美元的紐可公司（Nucor Corporation）的執行長，當時紐可是美國三大鋼鐵公司之一。
拒絕加薪的執行長
艾佛森多年前就已退休。事實上，他已經在二○○二年與世長辭。
不過，艾佛森擔任紐可執行長的時候，這家全美第三大鋼鐵公司在衰退的鋼鐵業中，持續締造高獲利。
紐可七千名員工的待遇堪稱鋼鐵業最佳，然而他們所生產的每噸鋼鐵中的勞工成本卻是業界最低。
雖然紐可名列《財星》五百大企業，但企業總部只有二十四名員工，執行長和第一線員工之間只有四個管理層級。
艾佛森剛當上執行長時，紐可搖搖欲墜。他把紐可公司打造為高獲利的鋼鐵巨人，他採用的方法正好和杜拉克所說的高階主管與員工的薪資比有關。
當鋼鐵業在一九八二年幾乎崩潰時，鋼鐵工人的人數一夕之間從四十萬降為二十萬人。
紐可也不得不將鋼鐵產量減少一半，但艾佛森卻沒有精簡任何人力。
他為何能避免其他鋼鐵公司都不得不採取的行動？艾佛森堅持管理階層大幅減薪。
部門主管的減薪幅度最高達到四○％，在艾佛森堅持下，高階主管減薪幅度更達六○％。
當時《財星》雜誌五百大企業的執行長個個都坐領百萬年薪，艾佛森卻將自己的年薪從四十五萬美元減為十一萬美元，減薪幅度高達七五％。
後來單單這樣，還不足以因應危機，於是艾佛森把每星期工作天數從五天減為四天，後來又減為三天。
這樣做表示紐可的工人領到的工資平均會減少二五％。
「你知道這樣做很傷感情，」艾佛森說：「但是，當我巡視各個工廠時，從來沒有聽過任何員工抱怨這件事，一次都沒有。」
當員工充分明白他們的領導人也大幅減薪後，他們會有這樣的反應也就不足為奇了。
艾佛森說：「只有這樣做才對。
當然，這不是刻在石頭上、牢不可破的規則。有朝一日，如果我們為了拯救紐可，不得不裁員時，我們也只有裁員，但是必須在我們試過其他所有辦法之後，才走到這一步。我們稱之為『同甘共苦』。
當景氣好的時候，我們分到好處；景氣變差的時候，領導人也必須分擔痛苦。
對我們所有人而言，尤其是對領導人而言，必須把職責置於個人利益之上，當然也必須在我的個人利益之上。」
在這方面，杜拉克也以身作則。
毫無疑問，他充分發揮自己的天份，從輔導企業和著書論述上，累積了大筆財富，然而他一直住在克萊蒙的中產階級社區中一棟簡樸的房子裡。
有人曾經指出，杜拉克原本大可創辦「杜拉克集團」，大量培養徒子徒孫，充分運用自己的名聲，打造出全世界最大的企管顧問公司。
但是他沒有這樣做，因為他很清楚自己想做什麼，以及他一生中想對社會有什麼貢獻。他獲得的財富只不過是他設定目標和作出貢獻後的副產品罷了。
杜拉克的這番談話正充分反映了他想教導我們的觀念——管理者和領導人的責任及擔當。
他完全無法明白，當企業表現不佳或需要裁員時，最高主管怎麼還能坐領高薪？
事實上，前面例子中有擔當的領導人只不過是杜拉克舉的眾多例子之一，但我印象最深的是，這個例子強調，即使某項決策或行動不是由他提出的，例如為自己加薪，領導人或企業主管仍然必須勇於承擔責任。
就許多方面而言，杜拉克關於領導人的責任與擔當的這番談話，正好呼應了我剛入社會時學到的教訓。
我相信所有的組織領導人，包括企業領導人，都應該無條件地接受這個觀念，也就是說，領導人必須為他的組織達成或未達成的成就負起責任，無論其他任何因素的影響，包括經營環境或經濟情勢改變，最後的責任都必須由領導人一肩挑起！
回顧我過去多年來擔任領導人的經驗，無論在軍隊、在企業、或在學術界，每一次失敗的根本原因，幾乎都是因為我做了某些事情或沒有做某些事情，以至於成果不如理想。杜拉克拿主管薪酬來作為主要的例子，但主管薪酬只不過代表了主管所採取（或未採取）的行動，重要的是，主管終究要為這些行動承擔責任。 | 
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