在第一線服務客戶的同仁獲得的成就，除了個人的努力外，每一位直接服務客戶的同仁背後，都有一個工作團隊給予奧援。
「有一個人，很幸運地可以到天堂和地獄參觀。他發現有件事很耐人尋味：雖然天堂和地獄供應的伙食完全一樣，但是天堂裡每個人都吃得飽飽的，而地獄裡的人卻總是在餓肚子。
仔細研究，原來，天堂和地獄都使用很長的筷子吃飯，但是「吃法」卻大相逕庭。
在地獄吃飯時，大家爭先恐後搶著夾菜往自己嘴巴送，但由於筷子太長，不是夾菜時絆到別人的筷子，就是即使夾到菜也送不進自己的嘴裡，結果每個人都餓得面黃肌瘦；而天堂裡的人雖然一樣得拿長筷子吃飯，大家卻不是急著夾菜自己吃，而是互相往其他同伴口中餵，彼此合作，其樂融融……。」
在信義房屋，這則寓言經常被援引為教育訓練的題材，因為，信義期勉每一個同仁都能成為「樂於幫同伴挾菜」的人。
合作分工 VS. 分工合作
「同業多半偏愛很會衝業績的super star（超級明星），但我們卻寧願要超級團隊，」劉元智表示。
談到「團隊精神」，一般人腦海中聯想到的詞彙就是「分工合作」，但是在信義企業集團，講究的卻是「合作分工」，這兩個詞彙看似相同，但卻有微妙差異。
「分工合作」，是先有職務分工或職能分工，各人依照組織圖上壁壘分明的工作劃分再進行合作，若彼此並無充分共識，很可能流於僵化，每個人只著重個人工作完成與否，至於工作接續與整體品質問題易遭忽視，有時候甚至會陷入見樹不見林的盲點，而且，過分強調分工至上的思考模式，很容易使同仁自認是一顆不起眼的螺絲釘，看輕自己扮演的角色，最後喪失工作的樂趣。
而「合作分工」，則是先形成合作共識，每位成員自發性地參與合作，再進一步研究如何分工，讓組織像橄欖球隊，每個隊員都能夠「自動補位」，隨時滿足不同的需求。
信義房屋希望同仁們先瞭解組織或團隊的整體目標何在，再去發揮各自效能，這樣不僅能提升士氣，也更能樂在工作，期盼塑造的企業文化是「由下往上，以同仁為中心的參與式文化」，而不是傳統「由上而下，以上司為中心的決策系統」。
從合作分工為出發的薪獎設計
從薪獎制度的設計，就可以看出信義「合作分工」的精神。
傳統房仲業的薪獎制度多半是「高獎金、低底薪（有些甚至是沒有底薪的）」，表現剽悍、業績滿檔的個人英雄固然可以脫穎而出，但同仁間為了捍衛自己的利益，互相視對方為勁敵，不但會使組織氣氛劍拔弩張，而且很容易造成服務品質良莠不齊的問題；而信義企業集團早在1984年，就首開「高固定底薪」的做法，提高底薪，但將獎金比例降為12％，這12％的獎金中，包含8％的個人獎金與4％的團體獎金。
當初，有人勸周俊吉，重賞之下必有勇夫，有胡蘿蔔才能讓驢子賣力工作，獎金應該以累進方式計算，才能提供強大誘因。
但周俊吉卻認為，人不是驢子，「支持他往前進的誘因，應該是自己的企圖心與責任感，而不是胡蘿蔔。」
累進獎金雖然可能激勵某些同仁奮力衝刺，但更有可能衍生更多弊端。
在那些標榜高獎金、低底薪甚或沒有底薪的公司，業者投入的資源極有限，業務開拓但憑各經紀人的手腕，因此既不要求這些業務員對公司有多深的認同感，也不堅持成交過程要多麼嚴守分際，只希望透過他們把房子快速賣掉。
在這類公司，長袖善舞的業務或許能賺取高報酬，但對那些缺乏人脈、不擅話術的同仁來說，這種制度無異是聽任他們自生自滅，毫無保障可言。
高比例累進獎金的做法，也可能帶來私相授受的後遺症。
比方說，某甲的業績比例是12％、某乙是20％，若考量公司的營運成本，店長理應把案子交給某甲，但是在高額獎金的利誘下，有些店長可能反其道而行，只將案子交給某乙做，再和某乙對分回扣，犧牲公司以及其他同仁的利益。
而且，同仁間為了避免自己的案子被「攔截」，也會互相提防。
很多房仲公司經紀人出門時，抽屜都是要上鎖的，免得被同仁「偷看」到以後「搶走」案子。
公司若處在這種氛圍中，不要說同仁不會彼此支援，有些甚至會發生彼此破壞的弊端，到最後犧牲掉的是服務品質，一旦沒有服務品質，又談何永續經營？
信義房屋12％的獎金比例中，有4％屬團體獎金，不管是不是自己開發的客戶，只要成交，大家都可以共享業績果實，同仁間沒有惡性競爭的敵意，自然會「自動補位」成為一個團隊。比如說，同仁甲的客戶打電話來，即使同仁甲剛好不在，同仁乙也會熱忱替他接待。如此，整體來說，就可以讓客戶感受到品質整齊的良好服務。
「我們各分店接進來的案子都是公開的，每個同仁都可以去調閱，」信義房屋民生店執行協理陳國豐表示，「另一方面，如果某同仁剛好休假或是有事，也不必擔心客戶會變成沒人接手照顧的『孤兒』，同仁會幫忙接手照顧妥貼。」 | 
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