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高階主管教練 一期一會的真正勝負
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一旦作為與客戶有所關連的組織開發督導者，針對訓練高階主管的機會尤其多。不過對於教練，常聽到以下的錯誤觀感。
「我最討厭教練，為什麼老問那種問題？不要打著教練的名號問莫名其妙的問題，上司做判斷、給答案天經地義。實在想不透，如果問幾個問題就能解決，憑什麼拿那麼多報酬？」
◎青澀的技術會招致喪失信賴感
隨著商務教練的普及，討論教練表面技術的教育訓練或書籍大量出現，成為破壞教練信賴感的元兇。
在教練技巧中，有發問、傾聽、改變觀點等各式思考與溝通技術。假如只以單純的對話操弄以上技巧，或是藉以推卸責任給對方，就無法提升教練原本的效果。更嚴重的是，青澀的技術會讓客戶失去對教練的信賴感，甚至造成雙方溝通不良。
正因如此，會冒出這種直觀的反駁：「別再提什麼心情、感情的。生意這種東西，無情冷血地進行也無妨，哪有辦法什麼都管？」
諷刺的是，流於感情用事的正是這個人。他之所以感到焦躁不安，是因為不滿方法受到改變，變得不像在做生意。即便如此，也不能責備這個人，因為身為教練的上司沒有接收下屬的負面情緒，只進行著發問、傾聽、改變觀點等表面功夫。
技能必須出自目的使用，在不致動搖教練價值觀的情況下靈活運用。就督導者的專業素養而言，傳遞這個訊息是使命，這是我的看法。
◎高度的倫理觀與明確的價值觀
教練需要高度技能，但這並不足以支撐一切。為了什麼教練？要是缺乏高度的倫理觀與明確的價值觀，就算身懷絕技也不足以信賴。
高階主管教練針對高階主管及其組織而存在，沒有其他存在目的。教練本身當然會因情況不同，對訓練的高階主管或組織產生「希望讓這個人更發揮領導者特質」、「希望組織內部的情報能流通得更順利」的期待。
然而，教練不能以這種期望作為訓練前提，或是強迫客戶接受，必須在與高階主管的對話中達成共識。我認為訓練的發端勢必得源於高階主管個人或組織。
無論現在訓練的高階主管活不活躍，高階主管教練都相信對方身上蘊藏著巨大的力量，畢竟人類是富有創造性與智慧的存在體。為了激發這個可能而奉獻，充滿幹勁地工作，使客戶得以開花結果，正是教練的使命。
高階主管教練當然得遵循保密原則，超出保密義務支配的部分，需受到倫理基準規範。
為了高階主管的成長與組織的發展，自己究竟可以做到什麼？有一種為了去除障礙使用的保密原則，教練能與高階主管肆無忌憚地進行率直的對談，彼此坦承相對，進而逐步改變現實。就算受到出資方的企業負責人詢問，也絕不能在沒有高階主管許可的情況下，透露對談的內容。
教練的價值觀根據倫理基準決定與束縛。我認為唯有這樣，才能活用優秀的教練技巧或方法論。
◎教練是糟糕的方法？
「教練這種方法最糟了，不會問問題，又拖拖拉拉，等於浪費時間。就算採取將問題交由對方判斷的思考方式，卻缺乏付諸具體行動的方法論。真希望可以學會更好的方法。」
這是筆者與被譽為日本經營戰略顧問開拓者的矢矧晴一郎見面時，被訓斥的話。
這些反駁的確存在，不過藉由提升詢問的技巧，錘鍊方法與理論，認為教練方式不佳的人也可能改觀。然而，就算以觸發客戶具體行動的訣竅或技能作為教練方法，詢問技巧拙劣的話，頂多只能算是不入流的教練。
筆者藉組織開發實踐高階主管教練至今，我認為教練的本質不在於此，而是思考要將解決問題的責任託付給客戶，還是要由教練或顧問代為解決？
矢矧先生使用經營戰略顧問的手法，解決數百名客戶的煩惱，或協助實現夢想。他與客戶大多只見過一次面，那些人多半陷於如果不當場解決問題，就會遭到毀滅的困境中。
如果是這樣，就不得不以「立刻解決問題」的觀點判斷。以一小時傾聽、三分鐘思考、三秒鐘作答，要求極度的集中與速效。
高階主管教練與客戶是種一期一會的關係，或許緣分就到今天，得決定現在能做什麼。
不過，這裡出現一個矛盾點。就算解決問題的時間少到只有眼前的短暫時間，解決問題也不是教練觀念中最重要的部分。唯有讓本人親自學習，才算真正的成長。這是為了本人好，也是為了組織好。
教練時必須等待客戶有所自覺，難免會拖拖拉拉浪費時間，也有不論耗了多久，問題也無法解決的狀況。無論是高階主管教練或人生顧問，都要謹記這是一期一會的正式決鬥。
我想，矢矧先生教了我這一點。 |
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專案開發ㄚ清 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()
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