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大師輕鬆讀電子報;鑽石級業務不朽法則

五分鐘摘要

秘訣恆久遠，業績不停來！

【文／大衛‧麥特森（David Mattson）】

「人會衝動地做出購買決定……然後再理智地合理化自己的決定。」—大衛‧山德勒，山德勒系統公司創辦人

山德勒的這段話廣為人知，而且每天都有人引用，他的這句話以及構成他銷售方法的準則，都是基於一種人際關係模型發展出來的。

■山德勒改善銷售流程準則

1.絕對不要「在大廳灑糖果」—不要太快提供過多資訊

很多業務人員會太快洩露過多資訊，他們熱切想要分享自己的知識和經驗，只要一有機會就會一股腦傾洩而出。不幸的是，這種作法會造成很大的反效果。

在銷售過程初期，重點應該是想辦法讓潛在顧客說話，而不是把自己所知的一切傾倒給他們。提出問題並蒐集資訊，設法了解潛在顧客的狀況和所面臨的挑戰。在你拋出自己的資訊、提案及行銷文宣之前，先判斷自己的商品是否確切符合對方需求。要蒐集到足夠的實據，這樣才能夠評估機會的好壞。如果你確實可以幫助潛在顧客，往後還會有很多簡報的機會。在第一次接觸時應該提出問題和聆聽意見，不要只顧著說話。你的工作是蒐集資訊，不是提供資訊。

2.告訴潛在顧客，你寧願他們直接說「不」，也不要說「我再考慮看看」

最糟的事莫過於潛在顧客說：「我要考慮看看」，這樣就不會再有任何進展。當有人說他們要「考慮一下」，往往只是他們禮貌地向你說「不」，不想傷感情。

要避免這種狀況，在一開始就要告訴潛在顧客你會請他們作決定。告訴他們你希望他們說「好」，但是如果他們沒有意願，你寧願他們直接說「不」，告訴他們你覺得說「不」是沒關係的。容許潛在顧客說「不」，他們就比較不會想要用類似「再考慮看看」的措辭來閃躲。而且，他們愈快直接說「不」，你就能愈快去找下一位可能會購買的潛在顧客。

■山德勒執行方法的準則

1.用問題來回答每一個問題——如此才能了解潛在顧客的想法

大多數人不願意直率提出真正的問題，反而會提出聽起來好聽、像「煙霧彈」的問題。如果你立刻回答這些煙霧彈似的問題，只會讓自己被框住。

有鑑於此，每當潛在顧客提出問題時，你就應該自己提出問題來回答他們原本的問題。釐清他們談話背後隱含的真正議題，甚至可以直接問他們為什麼會這樣問。只要這麼做，就可以針對他們真正的問題，提供建設性的答案。

2.故意裝笨——這樣70%的時間都是潛在顧客在說話

不要害怕提出可以讓潛在顧客說話的「笨」問題，這樣做很好，正是你要的。業務新手在剛開始的時候，自然會問一些「笨」問題，因為他們懂的不多。但是之後他們反而會開始想要展現自己的產品知識，結果絕大部分時間都是他們在說話。記住，目標是設法讓潛在顧客說話的時間占70%。

如果有人向你抱怨，就要停下來說：「好的，那我以後沒有機會了嗎？」然後等待他們的回應。他們接下來所說的話，會讓你明白該怎麼做才能繼續進行。

■山德勒修正航向的準則

1.要學會讓顧客說「好」，最好的方法就是先得到很多「不」的答案

如果你可以讓潛在顧客做出決定並明確說「不」，而不是「或許」或是「再考慮看看」，就算是表現不錯。每一次的「不」都會讓你更接近下一次的「是」，此外接受「不」的答案，會讓你有多餘心力去尋求未來更多可行的機會。

如果你反向思考，甚至可以讓你得到更多成功。開始每天設法盡可能獲得最多「不」的答案，那麼你就會晉身贏家之列。這也可以消除壓力，並讓工作充滿樂趣。

2.要能熟練運用第三人的故事，在銷售過程中表達自己的感覺

當你和潛在顧客面對面時，有時會想對他們坦白說出自己心中真正的感覺。然而不假思索就說出自己的想法可能並不恰當，因為這樣做有可能會冒犯到他們。

在這種狀況下，反而要會說故事，講述某個碰過類似狀況的第三人，以及他所使用的解決方案。生動而詳細地描述所有過程，然後讓潛在顧客自己決定要怎麼把這個故事應用到自己身上。用這種方式分享自己的感受，是非常委婉而專業的作法，可以強化彼此的關係，不會讓關係惡化。

你甚至可以考慮寫出一系列你所熟知的第三人故事，在有需要的時候再用自己的話講述出來。

完整內容請見《大師輕鬆讀》

在地方法

如何評鑑及提高訓練投資效益？

【文／萬子綾（Linda Wan）：DDI亞太區顧問】

很多人資專業人員會急著想知道「如何證明訓練效益」的答案；但在此之前，必須問個更根本的問題：衡量訓練效益的目的是什麼？

筆者具有人力資源發展背景，目前又經常授課，藉由工作之便，嘗試用這個問題詢問不同的人，結果得到許多不同的答案。參與課程的學員想知道「自己的技巧是否有進步？」企業經理人想知道「員工是否因此更有生產力？」人資專業人員想知道「課程的內容和講授是否能適切對應到員工的程度？」而高階主管想知道「這筆訓練經費花得值不值得？」

既然每位利害關係人認知的目的不同、所關心的焦點不同，人資專業人員必須先搞清楚「要向誰證明訓練效益？」從對方的角度出發，才能繼續討論要用什麼方法和工具來測量並證明訓練效益。

■訓練效益評鑑的5層次

談到訓練評鑑，很多人會想到寇克派屈克（Donald L. Kirkpatrick）在1959年提出的訓練評鑑4層次，包括「反應層次、學習層次、行為層次、結果層次」，後來更有人加上第5個：「投資報酬層次」。那麼，各個不同的訓練評鑑層次所關心的焦點有什麼不同？

反應層次（Reactions）：常在課程結束前實施，主要在評鑑學員對訓練的反應如何，也就是所謂的「課後滿意度調查」。問題常包括學習氣氛（如：講師和學員互動程度如何？）、有用程度（如：課程內容符合學習需求的程度如何？）、訓練難度（如：內容難易程度如何？）等方面，這是最為廣泛使用的訓練評鑑層次。

學習層次（Learning）：主要了解學員在認知、技能、態度等方面，受訓練影響而改變的程度。一般常見的「考試」就是在了解知識的獲得、認知的改變，可以用多選、簡答等方法來測量。技能上的改變可透過「技能演練」看出，如開會討論的互動技巧，可讓學員實際演練，以了解其是否學會使用「互動討論的5步驟（開場、澄清、發展、同意、總結）」。評估態度上的改變，則是詢問學員對學習內容的感覺或想法，這會影響其未來是否有信心使用所學的技巧。

行為層次（Behavior）：在課堂上學習到某個技巧，不代表回到工作崗位上會繼續使用；如「溝通」的課程常教主管要先聽再說，但主管回到工作崗位上還是講的多、聽的少。所以，行為層次關心的是學員有無把所學應用到工作上，也就是「訓練的結果有無造成其行為的改變」。為了解改變程度，「前、後測」及「對照組」都是常用的測量方法。

結果層次（Outcomes）：主要在了解訓練的結果如何對組織成果造成改變，而所謂的「組織成果」指的是生產力、客戶滿意度、效率、士氣、獲利能力等。由於成果是需要一段時間才能展現的，所以測量結果多用「長期追蹤」、「對照組比較」等方法進行。

投資報酬層次（ROI, Return On Investment）：關心訓練的效益是否比訓練的成本更有價值。由於其強調金錢價值的換算，所以跳脫於結果層次之外。

很多人都有個迷思，認為訓練評鑑層次愈高愈好。其實，到了「結果層次」與「投資報酬層次」，會有很多其他因素可能干擾訓練本身的效果，如實施業務訓練後3個月，業績就拉高10%，很可能會被質疑這全是訓練的功勞嗎？是不是受到季節性、促銷、景氣的影響呢？

根據DDI所做的2008/2009 Global Leadership Forecast調查結果，很少及從未使用「反應層次」、「學習層次」評鑑的企業只分別占21%及28%，很少及從未使用「行為層次」、「結果層次」、「投資報酬層次」評鑑的企業分別占56%、65%及78%。考量到進行「結果層次」與「投資報酬層次」評鑑所需花費的時間、投入的人力，以及評鑑結果能否抽離其他因素而證明純粹是受訓練的影響，這兩種層次的評鑑對很多人資人員而言，困難度的確很高。同時，「反應層次」評鑑對很多人資人員而言，已是例行公事，無法更進一步證明訓練投資的效益。筆者建議，至少課後可再進行「學習層次」評鑑，以測量學員知識的獲得，且進行「行為層次」評鑑，觀察學員行為是否改變。

DDI在前述同一項調查中，比對領導發展方案的品質與其正式被評鑑的百分比，發現兩者呈現正相關。領導發展方案的品質愈高，愈會被正式評鑑（品質非常高的領導發展方案有61%被正式評鑑、品質非常低的領導發展方案只有3%被正式評鑑）。與其解釋這兩個變數有因果關係，倒不如解釋「因為有規畫進行評鑑，所以各方面的考量必須比較周全」，縝密的規畫導致較有品質的訓練成果。

然而，訓練評鑑畢竟是事後驗證，結果是好是壞都已經是無法挽回的「歷史」，所以筆者認為，評鑑訓練投資效益更積極的意義，應該是從評鑑結果學習，進一步將此經驗運用在後續的訓練規畫上，逐步做到「以設計良好的事先規畫，達至有品質的訓練執行成果，以及展現訓練效益」。

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