創新者的致勝法則電子報:寶鹼(P＆G)的基本功 @ ㄚ清房地產物業專業整合服務網

創新者的致勝法則電子報:寶鹼(P＆G)的基本功

創新者的致勝法則

寶鹼(P＆G)的基本功

驕傲的寶鹼人對於公司的近期成績感到很難為情；我們想要重振雄風。

為了達成目標，我們專注在簡單但有力的事。

我們處處以消費者為中心。

在全世界，人們的生活中觸及寶鹼的品牌每天多達30億次。

在我們公司，老闆是消費者，不是執行長。

不管創新的源頭是新點子、技術或社會趨勢，自始至終都應該把消費者放在創新流程的中心。

可是不論事情大小，寶鹼都未能做到「消費者是老闆」的原則。

這是我們在紙尿褲和牙膏等核心品項逐漸喪失市場的原因。

如今我們花更多時間在消費者身上，不論是在商店內、在消費者家中或在各類消費者調查中心都是如此，我們觀察他們使用寶鹼產品的情形、傾聽他們的心聲，並了解他們對我們的期望。

寶鹼的目標是要在兩個「關鍵時刻」取悅消費者：一是他們購買產品時，二是他們使用這項產品時。

為達成這個目標，我們和消費者共同生活，從他們的眼光來看世界，並以他們的角度來看構想中的新產品有無機會。

我們一再重複這個過程，因為如果有更多消費者購買、使用我們的品牌，我們就贏了；如果消費者的品牌忠誠度提高，我們就贏了；如果消費者改買我們價位更高、利潤更多的品牌，我們就贏了。現在我們例行的每個關鍵決策都是以消費者為中心，我們的方式相當嚴謹，而且持續。

我們對外開放。

長久以來寶鹼一直偏好樣樣都由內部自己做，現在我們開始尋求公司內外的創新來源。

創新不外乎結合眾人之智，所以我們盡可能讓每個人都參與：過去與現在的寶鹼員工、消費者與顧客、供應商、各種「連結與開發」（connect-and-develop）夥伴，甚至是競爭對手。

有更多人的連結，就有更多的新點子；有更多新點子，就有更多的解決辦法。

而且凡是能夠評量的就能管理，所以我訂立了一個目標：半數的新產品和新技術必須來自公司外部。

目前我們早就超過了那個目標（在2000年只有15%是來自外部）。

我們把持續性有機成長列為優先要務。創新讓我們跨入新品項，讓原本被視為成熟的事業得以重新架構並轉型為能夠獲利成長的平台，創新還能連結相鄰的產業區隔。

所以我們把重心改為有機成長，這樣風險會比併購式成長來得小，而且較受投資人稱道。在1990年代後半期，營收成長已減緩，寶鹼一些最寶貴的品牌魅力逐漸減弱，這個漏洞會遭到競爭對手快速攻擊。當時我感覺公司可以有（而且必須有）更佳表現。

當然，說來容易做來難。

今日寶鹼的市值已超過800億美元；每年增加營收5%，意味著每年增加一個規模可比「汰漬」清潔劑（Tide）的品牌，或是像中國那麼大的市場，而且是在世界級強敵如高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）、接著劑品牌漢高(Henkel）、嬌生（Johnson & Johnson）、花王（Kao）、金百利克拉克（Kimberly-Clark）、聯合利華(Unilever）和萊雅（L’Or眤al）等等環伺下的處境，此外還面臨零售商自營品牌以及巴西、中國與印度等開發中國家熱賣的低成本在地品牌的競爭。