把核心優勢結合起來善加利用，讓寶鹼的品牌香水團隊把一個表現不佳、即將結束的小型事業，變成全球業界的領導者。
寶鹼在1992年收購蜜絲佛陀（Max Factor）後跨入品牌香水業，旗下有Hugo Boss、Le Jardin、Laura Biagiotti、Otto Kern和Ellen Betrix品牌。
但是品牌香水的年成長率只有2%至3%，利潤低，而且現金流量少，對寶鹼來說實在不是迷人的事業。
品牌香水團隊必須創新以建立一個事業，讓它在策略、結構和財務各方面善用寶鹼的核心優勢，否則就必須退出這個產業。
這可不是容易的事，因為寶鹼的核心優勢並不符合品牌香水業盛行的商業模式，那模式的特色是：
● 認為消費者研究無法讓企業對消費者有更深入的了解，反而會破壞企業的「時尚魅力」；傳統的競爭者倚重時尚設計師的「眼力」以及香水製造者的「嗅覺」。
● 由製造商和零售商推動，而非由消費者拉動。
● 品牌和產品線擴增成本高，但每年都推出新產品。
● 競爭很激烈，要進場競逐幾乎沒有門檻。
● 篤信應該不遺餘力讓消費者作首次購買，讓銷售量在商品一推出後即衝上高峰。
之後銷售量會穩定下滑直到產品停售。
● 高成本；事實上，許多所謂的尊貴事業（prestige businesses）的特色是成本在所不惜，這是由於篤信所有的成本都可以轉嫁到消費者身上。
品牌香水團隊沒有叫停。
它決定了如何用寶鹼核心優勢的獨特結合，來創造競爭優勢，推翻業界的商業模式。具體的說，他們在下列幾個方面創新了商業模式：
● 運用對消費者的深入了解來推動事業：一開始是清楚明確地為各個香水品牌釐清目標消費者（甚至為某些品牌找出消費者次群體；請見第三章「消費者是老闆」。寶鹼的品牌香水品牌和產品的創新是由消費者拉動，而非製造商推動。
● 重視「全球大品牌」，這類品牌具有良好差異化的資產，可望符合目標消費者的期望。
● 把心力放在推出幾項大品牌上，那是受到消費者的啟發而做的創新，強調全面的價值主張，包括新穎的香水、獨特的超值組合包裝，來勢洶洶的行銷做法，以及愉悅的選購與使用產品經驗。
● 和零售商合作，提供商店內購物者源源不斷的商品與概念的「訊息」（news）與創新點子，年復一年吸引新的使用者前來試用與購買寶鹼品牌香水，不僅是在新產品推出後數星期吸引人們而已。
● 善用全球化、有規模的組織結構與供應鏈，以大幅減少複雜性和成本結構，帶來領先業界的利潤。
從對消費者的深入了解，到產品的創新、推出和重覆購買，這個團隊都採行了正確的商業模式，永久改變了這個產業，並扭轉業界各類參與者的古老信念。
從2007年起，寶鹼成為全球最大的品牌香水公司，銷售額超過25億美元（是15年前的25倍）。這項致勝的策略，要歸功於經營此一事業的寶鹼領導團隊。
改變競爭規則的創新，不僅來自顛覆性、「爆炸性」的產品創新，也來自善用企業的最大強項來建立競爭優勢。
要全盤更新一個商業模式並不容易，需要高層一致地持續投入心力，還要讓大家看得見。
這需要時間，首先，產業的規範若建立得愈穩固，要創新商業模式就愈困難。
保持現狀固然攸關大家的利害關係，不過要緊的是必須抗拒想要保持現狀的誘惑。
80%到90%的企業著重於推動現行的商業模式以追求成長，只保留一小部分創造新的商業模式並證明它行得通。
最後一點，要拒絕不實的取捨、妥協做法，人們以為必須那樣做，但其實應該直接對付問題，並利用這些問題做為媒介來找出機會，為目前業界使用的商業模式做個創新。
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