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不可不知職場叢林法則電子報:嚴以待人埋禍根

在職場，誰是最後的贏家，誰哭或誰笑，不到最後關頭，沒有定調。記得多充實自我，再懂一點點複雜的人際關係訣竅，保證你最後一定成功地笑。(本報內容摘錄自《不可不知的職場叢林法則》一書，大都會文化出版，連載為期三個月)

不可不知的職場叢林法則    
 
 
嚴以待人埋禍根

余小姐的第一個工作是出版社的助理編輯，她的文筆不錯，學習意願高，因此才進出版社三個月，與出版有關的事已摸得一清二楚。

有一次，老闆召集大家開會，輪到余小姐報告時，她提出印刷品質不好及成本太高的問題，又說如果能降低百分之五的成本的話，每個月就能省下個二三十萬，說到激動處，還說那家印刷廠「吃人不吐骨頭」。

老闆對她的報告沒有發表任何意見，但從這一天開始，余小姐開始感受到負責印務的同事對她的不友善。第四個月，余小姐離開了這家出版社。

年輕人最容易犯余小姐的錯誤，因為年輕人純真、熱情、有正義感，尤其第一個工作，更是力求表現。那麼，余小姐到底犯了什麼錯誤？請看以下的解析：按照故事中所提供的資料，余小姐應該只是協助編輯業務，每本書的發印工作則另有其人。負責編輯的人理應有權對書的印刷品質表示意見，因為品質不佳，影響銷路，編輯部門也難逃被檢討的命運。但余小姐只是一名新進的助理編輯，年紀輕、職位低、資歷淺，在公開的會議上檢討、批評別的部門所負責的工作，本就要冒一些風險。

任何人都不喜歡被批評檢討，尤其是在公眾場合。因為一來有傷自尊，二來任何批評檢討都會引起旁人的聯想與斷章取義的誤解，總之，是帶有傷害性的一件事。余小姐的批評，狠狠地踢了印務部門一腳，印務部門的同仁不「記在心裡」才怪！

眾所周知，任何單位都會有「油水部門」，以出版社來說，印務部門就是「油水部門」。不管承辦此項業務的人有沒有拿到油水，被批評「品質不好、成本太高」，就等於被人指桑駡槐，暗示「放水、拿回扣」，此事攸關面子及操守，承辦人員的心情也就可想而知了。有些老闆會對余小姐這種做法抱著沉默態度，不處理，也不勸誡當事人「少開口」，目的在利用雙方的矛盾，讓他們相互「制衡」，並從中獲取情報及員工的隱私。余小姐未明此點，而老闆也沒有因為她的忠誠而刻意保護她。她，被犧牲了。

事實上，余小姐的正直與勇氣相當值得佩服及肯定，但這種人卻常常成為人際鬥爭下的犧牲品，不是自己辭職，就是被孤立。說起來很悲哀，但人的世界就是這樣，所以正直的人常有「天地之大，無容我之處」的慨歎。因此，老成世故的人總是非常小心，不輕易在言語上得罪人，尤其是「無心之言」！因為「有心之言」是「謀定而後動」，為什麼說、如何說以及對方會有什麼反應，自己都很清楚；「無心之言」則完全相反，因此常得罪了人自己還不知道。

面對余小姐所處的環境，比較好的處理辦法是：
先和同事們建立良好的人際關係，如此可減低失言時對自己的衝擊。發現不合理的事，與其在會議上提出來，不如私底下告知同事，但僅能點到為止，不宜深入追究。而且也應儘量避免和不相干的同事討論，以免走漏「風聲」，讓人誤會你另有企圖。當然，你執意要說也無不可，但要有心理準備。

這是「開戰」，以後還有仗要打，而為了要打好這場仗，你就要瞭解對方的「實力」，包括他的應變及人脈，也評估你自己的力量，包括應變及人脈，並且也要有打敗仗辭職走路最壞的打算。 

不可不知職場叢林法則:「婦人之仁」要不得

在職場，誰是最後的贏家，誰哭或誰笑，不到最後關頭，沒有定調。記得多充實自我，再懂一點點複雜的人際關係訣竅，保證你最後一定成功地笑。(本報內容摘錄自《不可不知的職場叢林法則》一書，大都會文化出版，連載為期三個月)

不可不知的職場叢林法則    
 
 
「婦人之仁」要不得

有一則這樣的寓言：
一匹狼跑到牧羊人的農場，想撲殺一隻小羊來吃。牧羊人的獵犬追了過來，這隻獵犬非常高大兇猛，狼見打不過也跑不掉，便趴在地上流著眼淚哀求，發誓牠再也不會來打這些羊的主意。獵犬聽了牠的話語，看了牠的眼淚，非常感動與不忍，便放了這匹狼。想不到這匹狼在獵犬回轉身的時候，縱身咬住了獵犬的脖子！幸虧主人及時趕來，才救了獵犬一命，但獵犬也流了很多血，牠傷心地說：「我不應該因狼的謊話而感動的！」

婦人的特色之一是心特別柔軟，她們容易感動，意志容易受到情緒的影響而動搖。這種特色在有孩子的婦女身上尤其明顯，因為她們全身的血液流著一種母性的愛，當孩子犯錯流著眼淚時，婦女都會抱著他，原諒他。這種愛有時顯得很沒原則，很不理性，甚至沒有是非！古人便將有這種特性的愛稱之為「婦人之仁」！

「婦人之仁」有時可以發揮很大的感化力量，但在這個社會，「婦人之仁」有時反而會成一個人生存時的負擔，甚至是致命傷！就像前面那則寓言所敍述的，獵犬就是因為「婦人之仁」而差點丟了小命！

當一個人有婦人之仁時，容易產生下列危險：「婦人之仁」因為容易動搖意志與理性，因此常在放棄自己立場之後，傷害了自己。例如不懷好意的借貸者，你在他的哀求之後借給他錢，結果卻一毛錢也要不回來！

一個人的惡行因為你的「婦人之仁」而獲得了寬容，但有時你的「婦人之仁」不但沒有感動他，反而讓他有另外的機會再次犯下惡行，對別人造成傷害。你的「婦人之仁」會成為你的弱點，成為人人想利用的目標。在眼淚、溫情、請求、孩子似的無辜與可憐之下，你將成為最大的受害者！

你的「婦人之仁」會弄得你對周圍的人和事的是非不分，你的「仁」反而成為人際上、前途上的負擔。因此，「婦人之仁」並不是一件好事。可是，天生有柔軟之心的人怎麼辦？難道註定在這個社會裡做個被剝削、被淩辱者嗎？這種人應該要訓練自己的思考與判斷，用理性與智慧來指引你的行為，而不要讓感情牽動你的思考。這需要時間，也需要面對「揮劍斬情絲」的痛苦，但總是要經過這種試煉，才能成長、果斷！

「婦人之仁」的風險和代價很高，如果不能去除這種感情特質，那麼也只有遠離衝突點了！

沒有什麼仇可報的

俗語說：「此仇不報非君子。」我則說：「有仇不報是君子！」

有一部電影描述這樣的故事：美國西部拓荒時期，一位牧場的主人因為全家大小被土匪槍殺，因而變賣牧場，天涯尋仇。家被毀了，這種仇恨任誰都想報復的，可是當這牧場主人花了十幾年的時間找到兇手時，才發現那位兇手已老病纏身，躺在床上毫無抵抗能力，要求牧場主人給他致命的一槍。牧場主人把槍舉起，又頹然放下。結果是，牧場主人沮喪地走出破爛的小木屋，在夕陽照著的大草原中沉思，他喃喃自語：「我放棄一切，虛度十幾寒暑，如今我也老了，報仇——到底有什麼意義呢……？」

電影是人編的，但編劇根據的也是現實生活，因此雖然是電影，但一樣可以提供人們深刻的反省，而這反省也就是我強調「有仇不報是君子」的道理。

首先來看看一個人因「報仇」所需的投資──

(1)精神的投資。每天計畫「報仇」這件事，要花費很多精神。想到咬牙切齒處，情緒的劇烈波動，更有可能影響到身體的健康。

(2)財力的投資。有人為了報仇而投下一輩子的事業，大有「玉石俱焚」的味道，就算不投下一輩子的事業，也要花費不少的財力來做部署的工作。

(3)時間的投資。有些仇不是說報就能報；三年五年，八年十年，甚至二十年四十年都有可能報不成。就算報成了吧，自己也年華老去了。

由於「報仇」此事投資頗大，而且還不一定報得成，而不管報得成或報不成，只要對「報仇」這件事你不只心動而且行動，你就會元氣大傷！因此作者主張「有仇不報是君子」！

筆者所謂的「君子」是指成熟的人、有智慧的人！一個成熟的人、有智慧的人知道輕重，知道什麼東西對他有意義、有價值。「報仇」這件事雖然可消「心頭之恨」，但心頭之恨消了，也有可能失去了自己，所以「君子」有仇不報！

仇恨是可以不報，但是不可以忘記，因為「仇恨」會帶給你奮發的力量，刺激你成長，讓你可以用「成就」來「報仇」！而且一旦你力量比「仇人」大了，你的仇人自然不是逃之夭夭就是前來請罪，因為你的「不報」成為他心頭最大的陰影——他怕你哪一天真的下手「報仇」！所以「不報」才是君子最好的「報仇」！ 

不可不知職場叢林法則電子報: 低頭的理由

在職場，誰是最後的贏家，誰哭或誰笑，不到最後關頭，沒有定調。記得多充實自我，再懂一點點複雜的人際關係訣竅，保證你最後一定成功地笑。(本報內容摘錄自《不可不知的職場叢林法則》一書，大都會文化出版，連載為期三個月)
 

不可不知的職場叢林法則    
 
 
低頭的理由

老祖先有一句話：「人在屋簷下，不得不低頭。」老祖先可說洞察世事人情，因此這句話是相當有智慧的，可是筆者認為這句話有加以修正的必要。

我認為，「不得不」充滿了無奈、勉強、不情願，這種「低頭」太痛苦，因此這句話應改為「在人屋簷下，一定要低頭」！把「不得不」改成「一定」並不是在玩文字遊戲，而是有很多考量的。

所謂的「屋簷」，說明白些，就是別人的勢力範圍。換句話說，只要你人在這勢力範圍之中，並且靠這勢力生存，那麼你就在別人的「屋簷」下了。這「屋簷」有的很高，任何人都可抬頭站著，但這種屋簷不多，以人類容易排斥「非我族群」的天性來看，大部分的「屋簷」都是低的！也就是說，進入別人的勢力範圍時，你會受到很多有意無意的排斥和不明就理、不知從何而來的欺壓。這種情形在你的一生當中，至少會發生一次以上，除非你有自己的一片天空，是個強人，不用靠別人來過日子。可是你能保證你一輩子都可以如此自由自在，不用在人的「屋簷」下避避風雨嗎？所以，在人屋簷下的心態就有必要調整了。

筆者的主張是：只要是在別人的屋簷下，就「一定」要低頭，不用別人來提醒，也不要撞到屋簷了才低頭！這是一種對客觀環境的理性認知，沒有絲毫勉強。

這樣子的好處是：不會因為不情願低頭而碰破了頭：因為你很自然地就低下了頭，而不致成為顯著的目標。不會因為沉不住氣而想把「屋簷」拆了；要知道，不管拆不拆得掉，你總要受傷的。不要因為脖子太酸，忍受不了而離開「屋簷」下。離開不是不可以，但要去哪裡？這是必須考慮的。而且離開後想再回來，並不是很容易。在「屋簷」下待久了，甚至有可能成為屋內的人。

總而言之，「一定要低頭」的目的是為了讓自己與現實環境有和諧的關係，把二者的摩擦降至最低，是為了保存自己的能量，方便走更長遠的路，而為了把不利環境轉化成對你有利的力量！這是處世的一種柔軟，一種權變，更是在社會當中的生存智慧。

「在人屋簷下」是人生必經的過程，它會以很多不同的方式出現，當你看到了「屋簷」，請不要「不得不」，而要告訴自己：「一定要低頭！」

當然，「一定要低頭」，脖子也會酸，但揉一揉也就過去了。

「歹活」

求生存是人類的本能，幾乎可以這麼說，人為了生存，什麼事都做得出來。所以，在這個社會裡，才會有這麼多的紛爭。可是，也有人在遭逢人生大轉折、大打擊時，產生「求死」的念頭，認為活著很痛苦，不如死掉算了！

求死或許也是一種解脫是不是真的解脫，其實還有宗教層次的問題需要討論，不過本文只討論現實的問題。孔子不也說「未知生，焉知死」？他也一樣強調「現實」的重要。而對這個問題，古人一句「好死不如歹活」最實際，也是在這個社會裡的最高指導原則。

「好死不如歹活」強調的就是：活著總比死了好，因為不管死得如何痛快，這代表的是一切現實的結束，包括「希望」的結束！可是只要活著，雖然活得很痛苦，很絕望，但總是存在著「希望」！也許這個「希望」在遙遠的未來才可能實現，可是再怎麼說，這還是「希望」啊！而如果一死，就什麼都沒有了。

這麼說，似乎不太能體會想死的人的心情。事實上，「心情」是個人的事，你的心情如何，沒有人在乎，說一句最沒感情的話：你想死，干我屁事啊？你死，說不定還有人高興咧！

死，代表失敗！這是懦弱的象徵，他不是被對手打敗，而是自己把自己打敗！ 因此，與其「好死」，不如「歹活」。

所謂「歹活」是指辛苦地活著、委屈地活著、卑微地活著，雖不滿意但可以接受地活著。當一個人有了這樣的態度，其實就不會想死，因為他已把對「活著」的要求降到最低，這種心境已與「死」差不多了。當有了「歹活」的態度，一切境遇便會開始轉好——不是境遇真的轉好，而是因為心境先處於「死」的狀態，由死而生，任何事物，都充滿了新鮮的意義與價值；而由於心境歷經了一趟「死亡之旅」，由死而生之後，人生觀也會產生改變，成為一個嶄新的人！

在這個社會裡生存競爭的勝負是沒有規則的，既看過程，也看結果，而有了結果，過程就不重要；人們只會向最後的勝利者獻花，而不會向中途棄權的人致敬。你不必做個打敗別人的勝利者，但要做個戰勝自己的勇者，你唯一依靠的便是「好死不如歹活」的韌性。

只要形體不死，心境絕對有甦醒的一天，身體一死，便什麼都沒有了。

天下無難事只要會哈啦:重視你的對話夥伴

總是在公開場合裡煩惱著不知該說些什麼的人有福了！哈啦王這次使出渾身解數與畢生絕學，立志要把最害羞的人，也調教成落落大方口若懸河的人！說話絕對是有技巧的，開口說第一句話的人，永遠比別人擁有更多機會！你也想要說得一口好話嗎？趕快來接受哈啦王的改造吧！(本報內容摘錄自《哈啦王》一書，凱特文化出版、連載為期三個月)
 

天下無難事，只要會哈啦    
 
 
重視你的對話夥伴

現在，當面對陌生人時，你已經有很多可以打破沉默的話題，這樣就已經前進了一大步。或許有些時候仍會讓你感到緊張而心跳加速，但現在的你，只需要準備好回應別人的問題，直接進入對話就行了。

主動釋出善意，自己決定閒聊的夥伴

馬特‧麥克格羅是一位在丹佛工作的資訊服務經理，他表示把情況變得比較不令人緊張的方法，就是先閒聊。他說：「當我還很年輕的時候，大概是十九或二十歲，我在奧勒岡大學唸書，同時也在當地的醫院打工，職稱是術前準備人員，主要工作內容是幫助男性手術患者的做手術前準備，包括幫他們刮毛，就像你能夠想像的，這對我和患者都是一件困難的工作。」

「我從早上四點半開始工作，這對我的第一位病患來說是很早的時間。對於每位病患，我都花了至少一個多小時幫助他們處理，但是刮毛這件事情是困難且讓人的身體感覺不舒服的工作，因為病患會感覺飢餓，經常會疼痛，而且還會對另一個人幫你刮毛這種行為感到有點奇怪；也有許多人病得很重，瀕臨將死的恐懼；尤其是面臨一個體外循環心臟手術的準備工作時，更需要把病人身上從下巴到腳跟上的毛完全刮乾淨……當時，我把事情想像得很困難。」

「但是很快地我瞭解到，如果我開始與他們閒聊，事情的進行就會順利得多；我發現只要我能夠轉移他們的注意力，使他們放鬆，時間就會過得很快，我們沒有聊他們的健康、恐懼、政治或運動，就是一般很平常的、輕鬆的事，像是他們住在哪裡，那個地方如何，他們的故鄉在哪裡等等。」

「我完全同意閒聊的力量這個部份，它不是一個程序，這只是對一個真實的、在那裡的人打招呼。最後，我懷疑我的病患告訴我的，比他們告訴他們醫生和護士的加起來還要多；現在，我覺得這真是一個有趣的工作。」

由此可知，從現在起，你可以開始進行閒聊。是的，就是你！這件事沒有如你想像般困難。閒聊最好的一點，就是讓你負責自己的命運；與等待某人或任何人過來和你閒聊的作法不同，你是自己決定談話伙伴的。當情況是你主動去選擇某人時，或許你會因此喜愛這樣的方式！

規則很簡單，當某人給你一個微笑，很自然地你也會報以微笑；但如果你要當那個首先微笑的人，這很容易，只要微笑和說一些話，事情就成功了。首先，要確定你的雙眼注視著對方，這個簡單動作是建立良好關係的開始，在短短的幾秒鐘內，你已經對另一個人表現出善意。

然而，假如你是一個想到要做這些事，就會躲到床上用棉被蓋住頭的人，請先練習張嘴微笑，然後試著在購物商場中穿梭，並和經過的十個人打招呼，之後持續練習，直到你覺得自然為止。

我的朋友芭芭從她的專業領域跳槽到市議會，儘管她是一個天生的閒聊高手，然而在平日的競選活動中，她發現了相當關鍵的一件事。

在公眾討論會上，當其他候選人進入房間，找到他們在講台上的位置，坐下來看他們的筆記或準備可能會被問及問題的答案時，芭芭卻融入聽眾席上的人群，盡可能地和許多人有面對面的接觸；因為她發現，要讓人們感到自在、放開矜持並表達自己的最好方法，就是看著他們的眼睛，並詢問：「請問您叫什麼名字？」眼神的接觸和這句話中強調「您」這個字，而不是「名字」，讓對方覺得他（她）是重要的。這個方法使芭芭在建立人際關係時無往不利。

記住名字，重視談話者

好，現在你真的必須要留在聚會當中並且與人閒聊，不只是走過去打個招呼而已。首先，必須要記住別人的名字，因為學習並使用名字是良好對話中最重要的規則，所以在介紹的時候要專心，然後直接加入名字來回應對方的問候，例如「很高興見到你，戴波拉。」

幫助你自己一定要記住這個名字的方法，就是立刻在對話中使用這個人的名字，克制自己不要想著你要如何回答，只要專注記住其他人的名字。專注名字、在對話中重複它，然後再想出你要怎麼回答。

假如你在介紹的時候分心，沒聽到名字，要向對方坦承，不要假裝你知道對方的名字，而比較好的方法像是：「抱歉，我不確定是否有聽到你的名字。」讓對方重複自己的名字，而不是假裝知道。請記住，絕對不要假裝，尤其是在某些情況，像是你在排隊買電影票時遇到以往曾見過的人，但想不起他的名字，此時別等待靈光一閃，要說：「很抱歉，我忘了您的名字，可以再提醒我一次嗎？」這個先發的策略可以避免未來可能發生的災難。

舉例來說，你忘了客戶的名字，但是在談話途中你的老闆過來了，假如你不知道客戶的名字，如何向客戶介紹你的老闆呢？因此，在閒聊之前絕對不要拖延著詢問對方名字，不然你會後悔的。

你不需要擔心如果忘記某人的名字，是否要先避開一下；鼓起勇氣，直接告訴他事實，你就有機會和對方愉快地對話。假如你避開某人是因為忘記他的名字，害怕會有尷尬的場面，那反而只會讓人覺得沒禮貌，使得錯誤更加嚴重。

外國名字或一些較不尋常的名字容易被忽視，因此你需要學習適當的發音，這表示你可能要重複練習幾次；但是當你花時間去瞭解這個人的名字後，其實就是在向對方傳達善意，而對方也會欣然接受。反之，假如你因為對方的名字很難念或難記而忽視它，對方也會覺得自己沒有受到重視。

花時間去記住別人的名字是值得的，事實上，這也是對話的一部份。主人總是期待知道並且能說出每個人的名字，因為主人有責任在有新人加入對話時，向大家介紹此人的名字。有次我坐在八人座的桌前，遇到了三個比我還早來的人，我伸出手，介紹我自己，並且向後來的人介紹我自己和其他人，我說：「這是Sun Microsystems 的琳達，Sony的喬，工程師安全協會的山姆。」態度像主人能夠讓大家感到自在，並且很自然地鼓勵大家一起閒聊，而你也成為了這個團體的領導。 

天下無難事只要會哈啦電子報:別讓對話中斷
 
總是在公開場合裡煩惱著不知該說些什麼的人有福了！哈啦王這次使出渾身解數與畢生絕學，立志要把最害羞的人，也調教成落落大方口若懸河的人！說話絕對是有技巧的，開口說第一句話的人，永遠比別人擁有更多機會！你也想要說得一口好話嗎？趕快來接受哈啦王的改造吧！(本報內容摘錄自《哈啦王》一書，凱特文化出版、連載為期三個月)

天下無難事，只要會哈啦    

別讓對話中斷

要記得，與其坐著等某人開始說話，倒不如扮演領導對話的角色。假如你邀請某人到家裡吃飯，身為主人，你的工作就是要讓客人覺得自在；閒聊也是一樣的。從現在起，當你和別人閒聊時，記得別讓對話突然中斷！

當碰到與你眼神交會的人、不積極參與對話的人、在做其他事情像是看報紙或在電腦前工作的人、單獨吃東西的人、單獨坐在桌前的或獨自走過去房間的人等，此時如果有人先起頭閒聊，他們通常會感到鬆了口氣。我和許多這樣的人相處過，他們有的聰明、有趣、友善……還有害羞，就和決定改善談話技巧前的你一樣，假如對方先開始講話，他們會覺得那個人就像他們的救星。

當你首次踏進某個地方時，無論是哪一種場合，如會議、歡迎會、小孩滿月慶祝會，甚至是家族聚會，先環顧一下整個房間，會發現通常有人獨自站著或一個人坐在空蕩蕩的桌前；這時不要猶豫，先給對方一個微笑，，這會讓對方感到自在，你將會得到回應的微笑，而這是任何一個好主人都需要做的。因為如此，人們會樂於當你的聽眾，給你機會，讓你練習一些打破沉默的話題。

有很多方法可以開啟對話，除了那些打破沉默的話題之外，還有一些加上問題的陳述也可以使對話持續；不要只是單純地陳述而已，因為你無法預知對話要如何停止，對方會不會有回應等。舉例來說，熱情的招呼像是「今天天氣真好！」或是「這真是個好的……。」是屬於間接的邀請；不過我建議，最好是採取直接的方式，讓別人清楚明白你想要跟他說話。試試以下的方法：

以陳述方式作為對話開頭

■今天的天氣真好，你最喜歡一年當中的哪個季節？
■這齣電影讓我覺得非常感動，你覺得呢？為什麼？
■這幾間餐廳都棒極了，你最喜歡哪一家餐廳，為什麼？
■這是個很棒的會議，你參與哪個部分呢？
■我上個星期沒有出席，我錯過了什麼事情嗎？
■這是個很有趣的午餐後節目，你覺得呢？
■總統的活動似乎在就職典禮完畢後馬上開始，你對這個活動程序有何看法？
■失去了這筆生意，我覺得很氣餒，你的看法如何？
■我對新市長的上任感到很興奮，你覺得他的施政和上任市長會有何不同？
■你家的草地總是看起來很翠綠，有什麼維護的好訣竅嗎？
■我們已經一起工作好幾個月了，我想要多認識你一點，你在下班後的興趣是什麼？
■為了達到目標，你工作得很辛苦，你運用了哪些方法呢？
■你總是穿得很迷人，你最喜歡去哪些店？
■你是如何打理一個有四個小孩的家？
■報紙上報導我們的州長在海外參訪，你對他的這趟國外之行有何看法？

簡單的起頭，帶來驚人的對話效果

就像大多數我們不熟悉的事情一樣，開始一個對話看起來總比實際執行上困難；假如你仍感到懷疑，請先看看以下這個故事。

在一個節目當中，人們把一個隱藏式麥克風放在一位男士身上，讓他參加一個聚會，而他的任務就是在時間內盡可能和許多女士們閒聊，並用一個荒謬的問題開始對話：「你的星座是什麼？」請注意，現在是二十一世紀，他使用的卻是二十世紀七○年代的老套方法；但不可思議的是，這個方法奏效了！

他走到一位女士身邊，對她微笑，並且問了這個問題，她回答是金牛座，並且反問他是哪個星座；於是他回答：「天秤座。你對星座有什麼瞭解嗎？」之後他們便開始進行了一場非常有趣的對話。

這個故事的啟示：要與人開始對話，你就必須付出努力。這位男士的成功之處，在於他對別人的事情表現出感興趣的樣子，因此讓對方有機會繼續說下去，真誠地表現會使人感到開心，這一點對於對話的進行是很重要的。假如你對我的事情有興趣，像是我如何減掉二十九公斤的體重、如何開始我的事業或其他關於我的事情，我會覺得很特別，也會對你有好印象，並且想要繼續和你說話；你對我的興趣愈多，我也會愈覺得你有趣。雖然對別人表現出感興趣是一件簡單的事，但是它對於對話的效果卻是驚人的，就像是滾雪球一樣。

主動嘗試開始一段對話，你會成功的，你會驚訝從別人那裡得到正面的回應竟是如此容易。請記住以下四個步驟，我相信你可以做得很好。

1.注視對方
2.微笑
3.找到可以親近的人
4.告訴別人你的名字並稱呼對方的名字 

天下無難事只要會哈啦電子報:隨手可得的開放式資訊

總是在公開場合裡煩惱著不知該說些什麼的人有福了！哈啦王這次使出渾身解數與畢生絕學，立志要把最害羞的人，也調教成落落大方口若懸河的人！說話絕對是有技巧的，開口說第一句話的人，永遠比別人擁有更多機會！你也想要說得一口好話嗎？趕快來接受哈啦王的改造吧！(本報內容摘錄自《哈啦王》一書，凱特文化出版、連載為期三個月)
 

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隨手可得的開放式資訊

假如你是一個觀察敏銳的人，你會發現你的閒聊伙伴已經給了你許多開放式的閒聊資訊，讓你能夠持續對話。以下是平日常見的開放式的資訊：

開放式問題的回答

當你邀請某人聊聊他的家庭或工作的事情時，你將會收到額外的開放式資訊，使你能夠更深入對話。假設你問我：「戴波拉，你在AT&T當產品企劃時感覺如何？」我回答：「我在紐約市水牛城的研發部門工作，我來自那裡，但是我痛恨在那裡當工程師，他們甚至沒有做口袋保護套給女性員工！所以我要求調到那裡以外的任何地方，然後他們將我轉到丹佛，從事產品企劃工作。」這裡我提供了許多資訊：我來自水牛城，過去在研發部門工作，我痛恨當工程師。你甚至可以在許多的問題當中，選擇任何你最感興趣的事情問我，幫助對話進行，像是：
■水牛城的冬天真的就像人們所說的那麼糟嗎？
■為何你不喜歡當工程師？
■假如你以前部門的女性員工有口袋保護套，你的工作會有什麼不一樣嗎？
■AT＆T的研發部門在做哪些工作呢？
■和美國橄欖球超級盃大賽的輸家住在一起不容易嗎？
■你是在哪裡學工程的？

外觀

像是徽章和珠寶等都是。當我在麵包店中排隊等待結帳時，我注意到後面男士在衣服上別著一枚徽章，詢問他之後我發現他也是本地扶輪社的成員，在這個不期然的相遇後，我們聊得很愉快，我告訴他我也是扶輪社的會員。

團體的衣服或其他有商標的衣服、配件、水壺以及寫字夾板等，都是能夠打開話匣子的好題材，此外注意觀察新髮型、書本或雜誌、兒童圖畫書或斷掉的手或腳上的石膏等也是可行的。一些閒聊的建議像是：
■看來你似乎是丹佛野馬隊的球迷，你對他們這一季的表現有何看法？
■我注意到你穿著一件倫敦Hard Rock咖啡店的襯衫，你去過那裡嗎？感覺如何？
■我知道你參加了慈善賽跑，你還參加了其他賽跑嗎？

辦公室以及家庭的裝飾物也是閒聊的好題材：
■牆上的畢業文憑可以讓你做對話的開頭：為何你要選擇在密西根大學唸書呢？
■看得到的物品或是陳列的照片都可以是閒聊的起頭：你一定喜歡高爾夫球，談談你得到這個獎盃的情形吧！
■這個藝術品看起來很有趣，可以談談它的由來嗎？
■談談這張照片吧！這個和你在一起的人是誰？

「地點」和「場合」是兩個非常重要的線索！活動的地點和場合提供了許多開放式的資訊。例如在婚禮上，我是新娘的大學室友，你可以問：「你怎麼認識這對夫妻的？」或是在討論會或集會中，簡單詢問：「為何你會來參加這個活動？」這些都是以容易又不唐突的方法來開啟話匣子的。

有次我離開我的教學討論會時，幫一位先生按了要到大廳樓層的電梯，通常我是不會在電梯裡跟人閒聊的，因為時間很短；但是當時一陣心血來潮，我使用了開放式的資訊─我知道這層樓有兩間教室，因為這個人並沒有在我的教室出現，所以我猜測他是從另外一間教室來的，我問他：「你來這裡上課嗎？」他告訴我他來出席一堂寫書的課，這時我才知道原來這個人是暢銷書作家哈利．麥克林，也就是那堂課的講師，我們便在電梯外持續未完的談話。現在，我又多了一個新朋友，他甚至答應要出席我的讀書俱樂部，談論他的最新著作：《從前》（Once Upon a Time）。

我喜歡閒聊的原因之一，就是你從來不知道，你會遇到什麼人，或是有什麼樣的結果會發生。

行為

假如你的觀察力敏銳，你會從人們的行為中，得到許多開放式的資訊，他們講話及寫字的方式，都可以提供你作為開始閒聊的好題材。假如你注意到他們是左撇子，你可以詢問：「身為一個左撇子會不會十分具有挑戰性？你有沒有遇過讓你氣惱的事？」對方講話有口音嗎？假如有的話，你可以問：「我聽到你獨特的口音，你是從哪個地方或國家來的？」；「你怎麼會來到這裡？」；「你最想念故鄉的什麼？」；「你最喜歡這個新地方的什麼？」

有一次，我走進一間當地的聯邦快遞辦公室，並在心裡告訴自己趕快將事情處理完畢，快進快出，而這也是我會去那裡的原因，因為趕時間，必須要將東西趕緊送出去。然而，當我看到一位女職員填寫單據時，我為一個左撇子的人寫出這樣美麗的筆跡感到驚訝；當時，我採用敘述的方式讚美她，並不是用詢問的方式，但她回應的方式就像是回答問題一樣，隨後我知道她全部的故事，她之前是一位教師，所以她下定決心要練出一手漂亮的字……她搬到亞利桑納州……離婚了……再婚並搬到科羅拉多州。

我無法讓她瞭解我的急迫性，甚至當我走出去時，她還在說話！這就是我所說「無意開啟的話匣子」，這件事也顯示出，就算你只向對方表示出最小程度的興趣，也能夠發展出對話，即使只是單方面的表達！ 

世界的另一種可能電子報:分配公共財的學問
 
為什麼一頭歐洲畜養的牛，比起全世界40％的人都還要富有？為什麼一個瀕死的愛滋病患，卻要被全球貿易協定害得無藥可救？一本要呼喊全球化下的人類活回他們該有樣子的書！（本報內容摘錄自《世界的另一種可能》一書，天下文化出版）

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分配公共財的學問

任何資源豐富國家的首要挑戰，就是要盡可能確保人民得以享受大部分的資源利益。這個任務要比表面看來要困難得多。即使在穩定成熟的民主國家，也有石油、天然氣、礦業等公司不斷在為自己的利益爭奪財富。只不過這種爭奪戰大都在法律範圍內進行，經常是透過政治獻金的方式；心懷感激的候選人一旦入主政府，就會實施一些法規，讓贊助者盡可能以最低的代價獲得資源，並以優惠稅率讓他們的利潤不斷增加，以及讓他們對環境所造成的損害盡可能付出最小的代價。

在美國，礦產資源基本上是交給礦業公司的；柯林頓曾想用拍賣的方式，把這些資源賣給出價最高的競標者，可是卻被礦業公司的國會遊說團體擊敗了。即使早已給了石油、天然氣、礦業公司優惠的稅率，即使高油價已經讓他們財源滾滾，可是布希總統還是推動了一項慷慨補助這些公司的能源法案；正如與布希總統同黨的參議員麥凱恩（John McCain）在提到該項法案時說的，「這把每個國會遊說者都照顧到了。」這些能源及天然資源公司，曾經在布希首任大選時貢獻了大約三百萬美元，連任時則支助了大約五百萬美元，可是無論算盤怎麼打，這些公司的投資都算報酬頗豐。

一旦這些財團向開發中國家進軍，行賄的戲碼自然就登場了。因為在國際石油業的高度競爭世界裡，如果一個石油公司想擁有高利潤，那它用賄賂政府官員降價出售的方式，顯然比起「付全額原油市場價格又要比其他競爭者更有效率」要划算得多了。而且石油公司手中的一筆小賄賂，對相關事業的主管卻已是極大的誘惑，畢竟那些領薪水的官員通常每年只有幾千美元的收入而已。賄賂甚至會腐蝕民主程序和市場。不僅賄賂本身令人厭惡，更壞的影響是它的後果：石油公司的得利愈多，這個國家就損失愈大。

一九七七年通過的「反國外賄賂法案」（Foreign Corrupt Practices Act），使美國人對外國政府行賄也構成違法行為。雖然有些公司仍想鑽法律漏洞，但很多想守法的美國企業常抱怨，相對於全世界其他地方的公司而言，這不利於他們競爭。這種抱怨也促使美國政府試圖說服其他國家實施同樣的法令。一九九六年「經濟合作暨發展組織」（Organization of Economic Cooperation and Development，簡稱OECD）在巴黎召開的部長級會議中，儘管在好幾個把賄賂視為做生意的國家極力抗拒下，但仍然通過了反賄賂的協定。那時在很多國家（包括法國、瑞士、盧森堡、澳洲、比利時、日本，以及荷蘭）規定裡，賄賂不僅合法，還可以扣稅；所以政府其實也等於付了一部分賄款。那場會議中我正好是美國的代表，我很震驚的看到一些政府挺身為原有的賄賂制度辯護（態度上極盡迂迴）。現在雖然有了OECD賄賂條約，可是那執行起來既困難，也不徹底。就像在二○○五年十二月，美國境外就只有一個賄賂檢舉案得以在該國法律下執行成案。

當然，公司並不一定需要自己去行賄。他們只需要雇用一個掮客，再給這個掮客足夠的錢去搞定這筆交易。至於這個掮客做了什麼，怎麼做，他們一概不知，也不想知道。不過他們當然知道付了幾百萬美元給掮客，絕不可能只是顧問費。其實他們真正花錢買的，是「否認條件」（deniability），這樣企業就可以聲稱不知道錢被掮客拿去賄賂了。最近最有名的就是吉芬（James Giffen）的例子，他在一九九○年代曾代表美孚石油公司在哈薩克工作，並聲稱曾向當地政府的高級官員行賄七千八百萬美元，使該公司得到田吉茲湖（Tengiz）油田25％的股份。

然而，由於跨國公司不在OECD的界定範圍之內，所以做法也不受OECD約束。於是馬來西亞、俄羅斯、印度和中國的石油公司，在全球演出著行賄的戲碼。他們不必遵守OECD對行賄的禁令，而且既然有些公司行賄，其他公司也不得不想辦法競爭。結果整個市場都受到了污染。 

世界的另一種可能電子報:公共財的悲劇性
 
為什麼一頭歐洲畜養的牛，比起全世界40％的人都還要富有？為什麼一個瀕死的愛滋病患，卻要被全球貿易協定害得無藥可救？一本要呼喊全球化下的人類活回他們該有樣子的書！（本報內容摘錄自《世界的另一種可能》一書，天下文化出版）

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公共財的悲劇性

我們談過公有地的圈地運動，以及「本該全民共有的東西一旦被沒收為私人財產」後會發生的後果。不過公共財還有一種問題，就是所謂的「公共財的悲劇性」（the tragedy of the commons）。也就是如果有一種公共資源是每個人都能自由使用，那使用者通常不會想到自己做的事可能會傷害到別人，結果，每個人都會忽略了公共利益。

這個問題首度被提出，起因於中世紀末期英格蘭和蘇格蘭農民在公有地上放牧羊群的事情。當時農民不斷把羊群放到公有地上放牧，使得牧草所剩無幾。可是每個農夫只顧自己的利益，沒有考慮對別人造成的影響，於是問題愈滾愈大。

今天，這種問題則明顯發生在全球捕魚業上。公共漁場的魚任人捕撈，於是每個國家都想派出更大的捕魚船隊去捕更多的魚。隨著愈來愈多捕魚船出海，魚量急速銳減，而每個人的捕魚成本跟著提高。的確，目前的證據顯示：拜現代工業化捕魚技術之賜，漁船捕魚的速度已遠超過魚類繁殖的速度了。

不過經濟的原則既簡單又明確。當個人或國家做了傷害別人的事，卻沒有為此付出經濟代價，就會產生「負外部性」（negative externality，亦稱外部不經濟）。一般來說，市場會產生太多這種可能導致負外部性的事情。自由市場總是造成空氣和水質污染；公有地少了政府力量介入，總是會出現過度放牧的情形。

公共財的問題很容易了解，所以，換個角度來看，它也很容易解決：不管怎樣，社會必須限制個人對公共財的使用權。這有兩種做法。首先是十六和十七世紀時蘇格蘭使用的方法，把公共財私有化：讓蘇格蘭地主把公有地據為己有。成了資源的主人後，每個人就有誘因不讓土地過度放牧。當然，私有化對所得分配會產生極大的影響。土地使用效益可能提高了，可只有蘇格蘭地主獨享效率提高的收益，被趕出公有地的農民處境則每下愈況。

但是，若想用民營化的方法解決全球捕魚業和全球暖化的問題，卻是不切實際。用圈地方式實施放牧地民營化相對是比較簡單；捕魚業即使真能找到民營化的方法，或替民營化下嚴重的分配問題找出解決途徑，想要業主「行使他的財產權」還是很難。一旦有行使權利的問題，國家難免要強力介入資源管理；這時，剩下的問題就只是政府會如何介入了。

第二種做法，也是對全球天然資源唯一較實際的做法，就是由政府自行管理公共資源，限制放牧或捕魚的數量。綜觀歷史，公共資源通常是以此方式管理，由公共部門行使社會和法律權，以防止過度捕魚或過度放牧之類的負外部性事件發生。

原則上，民營化或社會控制這兩種做法都能達到效率與公平。社會也跟民營業主一樣，可以計算放牧幾隻羊最有效率又不會損害公有地；或是把公有地民營化，把土地賣給出價最高者，再把所得公平分配。然而，實際上，民營化總是會造成所得分配嚴重不均。這也是圈地運動會發生的部分原因，因為有錢有勢者，在其中看到了有利自己的財富重分配機會。

民營化也不見得一定會提高效率。通常私有制本身就附帶了環境的負外部性，例如可能因過度使用肥料而污染了水源。如果民營化合法性不足，業主就會更想過度施肥，因為他們很可能無法長期擁有這份財產。我們看到俄羅斯的民營化就發生許多這種情形。在巴西，森林私有化已導致森林迅速消失，因為那些業主知道（他們的想法大概也沒錯），將來政府很可能因為認清森林的重要性，進而明令規定禁止砍伐。另一方面，如果由公家來管理，政府官員很可能讓他們的親朋好友比別人多放牧一些羊，政客也可能會容許過度放牧以多拉些選票，心想畢竟幾年之內後果也不會很明顯。這就是管理公共財的根本困境：從歷史角度，民營或公營都無法兼顧效率與公平。

環境資源大都無關全球性。地下水、湖泊，或空氣的品質，通常只會對鄰近地區產生影響。如果洛杉磯或墨西哥城的空氣過度污染，難過的只有當地人。當然，有時影響也會擴及鄰近地區：我家燒樹葉時，鄰居會受到煙的干擾；加拿大會受到美國中西部電廠造成的酸雨之害。雖然有些雙邊或區域協定想處理這類跨邊界的環境外部性（例如一九九一年簽署的「美國和加拿大空氣品質協定」），但卻無法控制真正的全球性環境問題。

光是想管理好一國的珍貴天然資源、降低負外部性就很難了，而全球天然資源就更不用說了。管理國內資源時的最重要工具，在全球資源管理時還派不上用場。在國內有人傷害了另一個人，受害的一方可以提出控訴。迫使個人為其行為後果付出代價，這是達到經濟效益的必要做法。但國際上卻沒有這種求償管道。一個國家的行為損害了另一個國家的福祉，受害的一方也無計可施。日本受中國的污染波及；馬爾地夫和孟加拉勢必因全球暖化升高的海平面而受到嚴重傷害，而美國對此問題難辭其咎。可是日本無法控告中國，馬爾地夫和孟加拉也無法控告美國及其他排放溫室氣體以致海平面升高的國家。 

全心待客電子報:靈魂問題
 
餐飲傳奇人物丹尼．梅爾(Danny Meyer)，創立「聯合廣場餐廳」(Union Square Caf?)，連續七年獲選為「紐約最受歡迎餐廳」。他又創辦了10家不同類型的餐廳，每家都名列紐約最受歡迎餐廳排行榜。他連續創業從不失手的祕訣何在？
 

全心待客    
 
 
靈魂問題

我認為，讓聯合廣場餐廳展現輕鬆感與創新感非常重要。我想要巧妙地把歐式精緻餐飲與美式輕鬆舒適的氣氛相融合。我心目中的聯合廣場餐廳應綜合一九七○年代末三種截然不同的餐廳：一是加州柏克萊和舊金山的地方性餐廳，有鄉土味、講究應時食材、老闆為愛好美食而經營；其二是巴黎的精緻饕客級飲食聖殿；最後是羅馬的家庭式餐廳。

在加州，有滿懷熱情的男女並肩努力，打破各種成規、界線和傳統，樂在做出美食。在巴黎，精緻出眾是唯一的標準，每位名廚都明白顧客的期待，志在做出分毫不差的口味和無微不至的款待。在羅馬，一個家族經營餐廳，是為了讓每位常客吃得開心。我決心找出方法，讓這三個元素「水乳交融」，創造出輕鬆又精緻的用餐環境，兼具三者的優點：講究的烹飪技巧，配上細心、優雅的款待，以及用心、符合時令的菜色。

我們與八○年代好大喜功的作風背道而馳，不斷尋找低調而實在的方式，讓用餐的顧客獲得實惠享受。在那個時代，有個快速讓我們與眾不同的簡單方法，就是當高不可攀的標價代表高人一等時，我們寧可提供物超所值的價格。不論對餐廳提出哪方面的正當批評，我都樂於接受，但如果有人指責我們收費過高，我會感到屈辱。這種觀念來自幼時與家人到餐廳吃飯的經驗所影響，大人們教我看菜單先看價錢。二十出頭時，我在義大利和法國四處嘗鮮，這些經歷也影響我的想法。美元當時十分強勢，我習慣一次就大吞好幾碗，開胃菜分量的世界頂級義大利麵，價錢只要約三、四美元。在美國，口味勉強過得去的義大利麵，主菜分量就要價十八美元。我把提供顧客實惠價值視為與其他餐廳區隔的大好機會。不過直到八○年代末，聯合廣場餐廳開張數年之後，我才對經營餐廳的理想有所頓悟。那時我和奧黛麗在巴黎造訪三星級的Taillevent餐廳，其無懈可擊的服務和細膩殷勤的款待，是我僅見的最優水準，老練的工作人員很有自信地開自己玩笑，並把歡樂帶給客人。這是我在米其林三星餐廳的用餐經驗中，首度覺得除了色香味俱全的美食外，也能體驗無窮樂趣！

這家餐廳維持三星級評等長達三十餘年絕非偶然。世上再也沒有比Taillevent老闆尚克勞．佛希納（Jean-Claude Vrinat，其父是餐廳創辦人）更傑出的餐廳經營者了。佛希納先生總是過分自謙。我對那一晚的完美服務向他致意，他卻表示不足掛齒，並說：「認真服務帶給我們樂趣。至於說到完美，那只是我們比別人更會掩飾錯誤！」這讓我更加振奮地繼續精進本身的待客功力。

一九八三年離開「關卡」公司後，我曾在倫敦度過了值得懷念的兩週。我拿著與米其林地位相當的法國「Gault Millau美食指南」，詳盡地研究了當地的餐館業概況（當年那裡市況寂寥，不過我依然興趣十足），每晚都獨自出外用餐，從中又學到不少待客之道。我選中的餐館裡，有半數一聽說「只有一個人」，便立刻拒絕接受訂位。幾次之後，我決定不肯善罷干休。我會再打回去，訂兩個人的位子。等我順利入了座，再以不可置信的表情看著手錶說：「看樣子我請的人不會來了。」這招對好幾家一開始拒絕「只訂一個席位」的高等級餐廳行得通。這些經驗使我下定決心，我開的餐廳將加倍禮遇和尊重單獨用餐的顧客。

有些餐廳把獨自用餐的我看做影響業績的討厭鬼，一個人佔據一張原本可做更多生意的桌子；有些則認為，我的光臨對他們是種肯定。有一次我實在受到太過分的待遇：在拿到菜單和酒單之後，至少二十分鐘沒有人理我。於是，我決定做個實驗：招來高傲的酒侍，點了一瓶非常昂貴的葡萄酒，使我帳單上的金額，遠超過一般兩個顧客的消費額。果不其然，我很快就贏得他的注意。他也許沒有學到教訓，可是我學到了。我發誓，日後絕不大小眼地對待客人。

那趟倫敦行讓我注意到不能小看單獨用餐客人的生意，應該同樣熱誠地歡迎他們光顧。當我想到自己是花多少時間和精神選擇吃晚飯的地方，以及會向親朋好友多麼用力地推薦招待周到的餐廳，（或是強烈警告別人不要去服務差的地方），就知道高規格善待客人是正確、聰明之舉。聯合廣場餐廳率先在酒吧區供應菜單上所有食物，對象多半正是單獨或成對的用餐者，這點領先紐約市其他同業許久。我始終認為，顧客願意單獨上門用餐是對本店最大的恭維。這些客人的到來沒有特別目的（不涉及生意、戀愛或社交動機），他們只想對自己好一點。我們怎麼可以不予以回報？

我們與同業最重要、最持久的區隔，就在於如何定義和執行殷勤款待。聯合廣場餐廳開設於一九八五年，適逢第一波「太空超人」（masters of the universe）文化盛行時期（譯注：是美泰兒玩具公司八○年代的暢銷品，包括電視影集、電影、漫畫與公仔玩偶）。此時消費市場熱錢滾滾，加上紐約狄斯可舞廳「五十四號攝影棚」（Studio 54）僅限名人進出的效應持續發酵，造成「愈貴、愈有排他性的消費行為，愈令人嚮往」的風潮。

一想到有些餐廳居然可以把價錢訂得老高，還設下進入的門檻，並因此而擴大了需求，我就覺得不可思議。然而這種蠟燭燒不久。七○年代的迪斯可舞廳，被八○年代初的古柯鹼夜總會所取代，後者又被體育場大小的餐廳所淘汰。這些地方的食物，實在不比夜總會裡的餐飲好多少。當時很流行這類餐廳，尤其市中心區開始吸引餐飲業者，紛紛進駐像庫房似的空間。飲食文化的另一個極端，則是令人齒頰留香的道地法國餐廳，像是La Grenouille、Le Cirque、La côte Basque、及Lutèce。那時較為少見的是，在樸實舒適的環境裡吃到優質的餐點。我感覺得到，紐約有這樣一批美食愛好者，他們樂於接受熱情的款待和合理的價格。其實事後回想起來，把聯合廣場餐廳構思為優質版的鄰里餐廳不是多具挑戰性的事情。事實證明，美國飲食文化仍有極大的進步空間，使我們得以在相對較不擁擠的領域一展鴻圖。

八○年代也是「服務業經濟」的時代。幾乎所有美國企業，從租車公司到銀行到美國郵政總局，都面臨顧客要求更多服務的挑戰。這股趨勢同樣出現在餐飲業，矛盾的是，服務有時反而會犧牲款待。以當時盛行的觀念來說，應該給客人更悉心的服務、更多的選擇，並且更頻繁地打斷客人。餐廳是否真的需要讓顧客可以選擇四種麵包、兩種奶油，以及數目不一的特殊刀具？餐前吃的一口小點（amuse-bouche，有些餐廳稱為amuse，意指主廚招待）真的需要侍者花一分鐘時間說明每種原料和做法嗎？每多一項選擇便意味著，又多一次讓侍者不必要的干擾影響顧客的時間和注意力。我認為最重要的是，努力提供最多的價值以交換顧客的金錢，還有時間。凡無謂的打斷顧客和同伴相聚的時光，或是影響顧客享用餐點的樂趣，均有害於款待之道。

服務是美麗的舞蹈，到了最高境界時便成為一種藝術，如同芭蕾舞。我欣賞把餐桌收拾得妥貼的俐落；讚佩把一瓶美酒好好打開，輕輕倒在杯子裡的優雅。用正確的方法做事，自有其美學價值存在。可是唯有做這些事的人明白，餐桌上的一切講究都是為了替顧客製造樂趣，並期待顧客的回應。如果敷衍了事或自顧自地做這些動作，不論動作多麼專業，都會降低美感。這是「靈魂問題」，沒有靈魂的服務，再無懈可擊的流程，也會很快被顧客遺忘。 

全心待客電子報: 良師益友
 
餐飲傳奇人物丹尼．梅爾(Danny Meyer)，創立「聯合廣場餐廳」(Union Square Caf?)，連續七年獲選為「紐約最受歡迎餐廳」。他又創辦了10家不同類型的餐廳，每家都名列紐約最受歡迎餐廳排行榜。他連續創業從不失手的祕訣何在？
 

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良師益友

早期還有一位意外的導師令我受益良多，協助我釐清並實現我的願景。這位火花牛排屋老闆之一、令人印象深刻的派特．塞塔（就是促成我與山姆．布朗談成交易者）經常會不請自來地出現在店門口。當時因為當老闆和主管的經驗不足，又要學習如何經營忙碌的餐館，我正吃足苦頭。派特的第六感很靈，能夠準確知道什麼時候該斥責我，什麼時候該幫我。他既是天才，也是惡棍；既迷人又粗魯；有時親切得像泰迪熊一樣可以抱抱，有時又脾氣暴躁得叫人害怕。他的領帶上總是有紅酒漬，襯衫經常少了幾顆鈕釦，既熱愛生活又不忘笑生活。瞪得老大的眼睛已生出魚尾紋，是因為老愛嚴厲斥責人所生成的。

某天派特又來突擊檢查，我立即把自認聰明的一道新菜點子：炸牡蠣凱薩沙拉拿出來表現一番。我們坐在六十一桌，我信心十足地要廚房送出一份來試吃。過去沒有人做過這種嘗試，就連雞肉凱薩沙拉都還是很多年以後的事。

派特沈著臉說：「這道菜跟心理自慰沒有兩樣。你顯然只是為了引起芙蘿倫絲．法布瑞坎（Florence Fabricant，譯注：著名美食、烹飪專欄作家）的注意，好登上《紐約時報》。」他接著說：「壞消息是，她根本不會領情。我保證那鬼東西兩個月內就會從你的菜單上消失。如果是我，我兩分鐘內就會把它拿掉。你應該不會那麼笨吧？！」他說得有理，我連忙取消這道菜。

雖然我們的背景截然不同，但派特對款待、服務和優質的見解，與我所見略同。觀察他經營自家餐廳讓人嘆為觀止，他的店永遠滿座。每週一至五晚上，他一定親自坐鎮。派特希望顧客在他店裡吃得盡興，他把全副精力和熱忱放在監督員工不錯過任何細節上。我倆對於看待訂位的立場南轅北轍。在派特眼中，訂位只代表餐廳會等候你大駕光臨，至於何時可以入座則是另一回事。「火花」的客人即使訂了位，通常仍可能等上十五到九十分鐘不等，而聯合廣場餐廳如果讓訂位客人等候三十分鐘，他們就準備用書面向我抗議，再把副本送給紐約市每位餐廳評論者。派特總能逃過抗議，因為大家喜歡在「火花」用餐，還把等候變成預期的用餐經驗。（後來這給了我信心，對「奶昔小站」大排長龍不致太發愁──那也在顧客的預期內）

早年我還遇到另一位無價的導師：厲害的葡萄酒進口商羅伯．查德登（Robert Chadderdon）。他是我一九八四年在佩斯卡工作時，最早認識的特別人物之一。即便在那個年代，他就以難搞和破壞成規享有神話般的名聲，據說他對於要和哪家批發商、餐廳或零售店往來，非常有選擇性。他要求客戶必須符合高標準，同時對他要謙遜且有信心，大部分業者都無法做到。在我見到他前，只知道他曾替傳奇人物法蘭克．舒恩麥可（Frank Schoonmaker）工作過。不過只要貼著他的標籤「羅伯．查德登特選」的任何一瓶葡萄酒我都喜愛（而且從未失望過）。在我還不太懂葡萄酒時，總會在零售店以及少數陳列他賣的酒的餐館，尋找他的標籤；那幾乎等於是品質保證。某日，佩斯卡總經理道格拉斯．史卡布羅（Douglas Scarborough）宣布，羅伯已蒞臨本餐館，口氣彷彿是外國皇室駕臨用餐。道格拉斯不准我跟他們一起品羅伯的酒，不過我在酒吧確曾短暫地直視羅伯的眼睛。（道格拉斯留了一些酒給我嘗嘗，我永遠忘不了首次啜飲兩種罕見、貴重的葡萄美酒Mercurey Blanc及St. Joseph Blanc的滋味）

初遇羅伯的印象極為深刻，所以一年後，我為聯合廣場餐廳安排開幕酒單時，便鼓起勇氣電話打給他。他在電話那頭對我仔細拷問，以判定我是否值得他出售酒品（你要開什麼？地點在哪裡？主廚是誰？你有什麼背景？）之後他同意與我見面，一起吃飯。我們在格林威治村第六街的小酒館碰面。他直視我的眼睛，一開口便問：「你究竟幾歲了？」我說：「二十七。為何有此一問？請問你貴庚？」

他答：「三十七。」又神色自若地說：「過去十年裡，我對酒與人生遺忘的部分，比你未來二十年能學到的東西還多。」我當機立斷，此人有值得我學習之處，我也有向他學習的意願，相信做他的學生會很愉快。他立刻成為我重要的顧問與盟友，亦父亦兄；後來我們密切合作，甚至數次結伴至法國和義大利旅行。我在這兩國曾有幸接受密集訓練，得到葡萄酒與食品的高等學位。自那晚初見面後至今，羅伯又累積了二十年的智慧，卻仍未停止教誨、督促及愛護我。

羅伯確實始終如一地走自己的路。他無意拿自己的酒讓人品評，連影響力大如《Wine Spectator》及《Wine Advocate》等葡萄酒權威雜誌也不例外，因為他不需要、也不想要宣傳。他自有一群特出的釀酒廠和葡萄園，也和主要酒莊建立了終生不渝的關係，那些酒莊世世代代在珍貴的葡萄園裡種植葡萄。他深入那些人的骨子裡，關心他們的家庭和生活，對釀酒的每一步驟均提供意見。在他眼中，沒有比品質、正派和信任更重要的東西。羅伯賣出的酒，不會是報紙廣告中打折出售的大眾化商品，每瓶酒都是一份生命的延伸。多虧了他，使我首度發現世間某些非比尋常的酒是多麼美味：Château Rayas、伍佛雷（Vouvray） 的Domaine Huet、勃根地的Marc Colin及Robert Arnoux、普羅旺斯的Château Simone、托斯卡尼的Querciabella和Grattamacco、皮德蒙（Piedmont）的Bricco Manzoni，以及維奈托（Veneto）無可比擬的Giuseppe Quintarelli。另外還有香檳區（Champagne）的Billecart-Salmon、格哈夫（Graves）的Château Clos Floridene，以及喬治．羅賓（George Robin）和羅傑．尼佛（Roger Neveu）出品的Sancerre。以上所提這些，加上其他的上選酒，使我們每家餐廳的酒單倍受好評。

若只把羅伯視為葡萄酒專家，未免失於膚淺。他不但具備天生完美的味覺、不可思議的口味記憶、對內在品質的敏銳感受力；同時又擁有豐富的人生知識、智慧與判斷力，足堪借境。這些年來，我在了解品質、美食、美酒和人生方面，受益最多的部分全來自他。

一九八八是我們開業第三年，這一整年帶來重要的轉變。我們首次打進《薩加調查》（Zagat Survey，譯注：美國著名民生消費調查刊物）的紐約前四十名最受歡迎餐館排行榜，位居第二十一，聯合廣場班廳也被譽為「美式創意烹調之光」。一九八八年八月，同居四年後，我與奧黛麗步上紅毯。初秋時分，我考慮已久的廚房變革也付諸實行。

首度擔任主廚的阿里．巴克曾經承諾要為我工作兩年，如今他做了三年！他竭盡所能地做好一切（包括娶到賢妻），雖然原本沒有主廚經驗，卻也貢獻出每一分質樸的烹飪能力及努力。我跟他開誠布公地討論未來。我對他說：「你有很大的潛力，不去多學點東西太可惜。而聯合廣場餐廳也有無窮的潛力待發揮，讓一位經驗更豐富的人來領導廚房，必能如虎添翼。」我鼓勵他到法國去待一段時間。我們兩個談著談著，心裡都很難過，不禁潸然淚下。我們已經成了好友，也曾並肩為這裡投注心力與精神。阿里完全明白我的意思，卻很難接受我的結論。可是我知道這是正確的決定；多年後的今天，我們仍是好友，他定居密西根州，經營餐館有成，家庭也幸福美滿。

十月初，我挖角老同事麥可．羅曼諾，他一直在La Caravelle餐廳工作，以實在但輕巧的方式烹煮經典法國菜。我花了不少時間說服他，說他應該考慮向市中心區發展，費了一番唇舌終於讓他點頭。最後引誘他動心的是，雖然轉到我這裡來工作，就得放棄多年辛勤耕耘所練出的好手藝，但可以讓他回歸自己義大利的根。他來的第一個月，我不准他更動菜單。我建議他：「去認識員工、客人、設施和餐廳的律動。研究現有菜單上的菜色，使之好得不能再好。另外利用每日特餐的機會，測試新菜的反應。這樣就知道顧客可以接受哪些，然後再一樣樣加進菜單裡。」

我們確實照這個方式進行。一九八九年五月，布萊恩．米勒再度回來評論我的餐廳。這次他給了三顆星，並指聯合廣場餐廳為「一種可稱為國際化小館的新類型餐廳的典範」。布萊恩提到麥可熱中義大利北部的菜餚，還說我們的菜單「是我在此地見過的最整齊的菜色」，並且「價格公道」。他說我們的酒單在紐約市屬一屬二，「有許多不常見的珍品」；我們的桌位「距離安排得當，易於交談」，比酒吧區低幾個階梯的用餐區「具鄉村風味而且誘人食欲」。十月份的《薩加調查》紐約最受歡迎餐廳排行榜，把我們從二十一名升至十六名。不過叫人悲痛的是，我們鍾愛的總經理戈登．杜達許，也在同年因愛滋病併發症辭世。幸好他堅持得夠久，看到了自己努力的成果：一家待客與廚藝均愈來愈受歡迎的餐廳。

進入餐飲業才四年，我內心的火剛開始燃燒。從舒適的裝潢和氣氛，到供應的餐飲物美價廉，我對聯合廣場餐廳的願景已經實現。至今，聯合廣場餐廳仍是我個人最純粹的表現，也最清楚地展現了旗下所有餐廳的共同使命：盡可能以最兼容並蓄、易於接近和真誠周到的方式，做出優異的表現。 

全心待客電子報: 細節裡的魔鬼

餐飲傳奇人物丹尼．梅爾(Danny Meyer)，創立「聯合廣場餐廳」(Union Square Caf?)，連續七年獲選為「紐約最受歡迎餐廳」。他又創辦了10家不同類型的餐廳，每家都名列紐約最受歡迎餐廳排行榜。他連續創業從不失手的祕訣何在？
 

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細節裡的魔鬼

當顧客在言談之間，把一家餐廳當做是自家的餐廳，則共同擁有感於焉而生。
他們會迫不及待的想要告訴親朋好友，不止是美食的經驗，還有受到尊重和關愛的感覺。
這種歸屬感帶來信賴感和被接納、被肯定感，必然會使顧客再度上門。
任何公司想要長長久久，絕不能只做一次生意。

我這一輩子只釣過一次毛鉤釣魚（fly-fishing），地點是在科羅拉多州亞斯本（Aspen）郊外的伍迪溪（Woody Creek）。我跟隨的年輕嚮導，是由十一號麥迪遜公園餐廳首位大廚凱瑞．赫佛南（Kerry Heffernan）所極力推薦。這位嚮導是毛鉤釣魚專家，展現出超乎年齡的智慧。他涉水走入一條清澈湍急的溪流時，一面拿起一小塊石頭，一面叫我過去。他把石頭翻過來，面露笑容。我從遠處看不出來，石頭滑溜的底面有什麼特別。

他說：「你過來看。」他指著在石頭上孵化的數十隻水棲昆蟲。這讓他知道要綁哪種毛鉤才對，他對我解釋說，鱒魚只會咬形似在孵化的昆蟲的人工毛鉤。然後他絲毫不差地把石頭放回原來的位置，我深深為此著迷。石頭下有大量的資訊，只看你知不知道或有沒有心去尋找。

我把這珍貴的一課帶回紐約。只要用心去找，每個故事的後面必定有另一個故事；只要肯用心，肯花時間，有興趣去發掘，便可以增加顧客「上鉤」的機率。我巡視餐廳用餐區時，總是不斷尋找各種細節：如客人不耐煩的表情或瞥手錶的動作、一盤未動過的菜肴，或者客人好奇地盯著陳設的藝術品等。這些細節可能透露出客人正感到無聊、煩燥、困惑、有趣、需要關愛，或只是在做白日夢。每種情況，都趨使我走向那一桌，提供某種款待的機會。

別人認為你對他有多在意，就會以同樣的在意回應你，這是人類天性。所以建立關係的不二法門便是真心關切對方，讓對方願意說出自己的故事。當我們主動去關心客人，對方就會產生和我們是一家人、「共同擁有」這家餐廳的感覺。

首先，第一步是得把石頭翻過來。

我一再提醒員工，要視情況主動與顧客建立關係。例如簡單地問一句顧客是哪裡人，就會產生驚人的威力。這類問答中不難找出某些連結，可能我們都認識相同的朋友，或是喜歡同一家餐館，也可以聊同一場球賽。「你認不認識某某人？」這個老招數是把石頭翻過來、以強化人際連結的典型例子。當你要選擇一家餐廳用餐的時候，在其他條件相同的情況下，你一定會選侍者領班跟你念同一所學校、與你支持同一支球隊、生日跟你同一天，或認識你遠房親戚的那一家。此外，也比較可能選上次去吃時，大廚曾出來打招呼，或是他知道你愛吃軟殼蟹，曾特別為你留下最後一份的那家餐廳。只要有心，資訊是等在那裡被發掘的。

巡視用餐區對我而言，最重要的便是能夠聆聽、觀看及感覺現場的情況，好讓我能夠與員工和顧客產生聯繫，並有所作為。我沒有適用於所有顧客的標準做法，經常靠直覺來判斷是不是可以去問候某桌客人了。我都是這樣主動出擊的。也許我只是走過去說：「謝謝各位光臨。」便把球發到對方的那一邊。這樣的接觸可能進一步下去，也可能就此打住。不過一旦石頭翻了過來，我和顧客就會開始交談，並從中得到訊息。我一定根據這個訊息行事。（有時我會知道客人只想靜靜用餐）

二○○二年四月某晚，「藍煙」烤肉餐廳開幕後沒多久，我發現用餐區後方有對夫婦正望著庭園裡的樹木。我感覺得出來，他倆正在辯論肋排是否好吃，於是我走過去打招呼。我問：「兩位是哪裡人？」

那位先生答：「我們來自堪薩斯市。」

我回說：「我們這裡的烤肉很難比得上你們家鄉的水準。」

我們繼續聊天，得知他們剛搬來紐約，很高興在住家附近發現有正宗火爐烤肉店。那位先生說：「我只希望吃烤肉不必四週前就要訂位。」我告訴他，本餐廳才剛決定留下一半的位子給隨時上門的客人，以鼓勵臨時起意來用餐。這個消息令他們滿意。那位先生又說：「在堪薩斯市，餐廳給的烤肉醬不只一種。你們會不會考慮供應比這個更甜更辣的烤肉醬？」

我的直覺是對的：他們心裡有事。現在我知道是怎麼回事，也知道該如何建立連結。「你的建議很棒，我們的廚房恰巧正在調配一種堪薩斯市特有的烤肉醬。你們要不要率先嘗嘗味道？」

我到廚房拿了一瓶那種醬，送到他們桌上。那位先生倒了一些在烤肉上（德州人絕對不會這麼做），然後滿面笑容地說：「好像回到家鄉一樣！」我請他留下名片，後來「藍煙」開始供應堪薩斯式烤肉醬時，我寫了一封短箋給他。

我確信那對夫婦在這次交談後，對這家店產生了認同感。對他們來說，我們推出新醬汁，部分是拜他們所賜。我們希望與顧客進行的對話便是這一種；唯有透過人與人的交談，才可能有款待存在。我們從這次對話得到寶貴的顧客回應，也與兩位顧客建立了連結：我投資的那六分鐘很值得！

我盡可能親自到各家餐廳巡察。在到西五十三街開「現代」咖啡廳之前，有將近二十年，我所有的餐廳彼此的距離，以及它們與我家的距離，走路都不超過十分鐘。我照例在午餐時分到每一家去看看，不只是為了打招呼、握握手，更重要的是在餐廳的大社群下建立起每天的小社群。

最理想的做法，是先儘量蒐集有關顧客的資訊，我稱此為「點的蒐集」。我敦促各店的經理應做到ABCD，即「時刻不忘蒐集點滴資訊」（always be collecting dots）。

每個點都是資訊。資訊蒐集愈多，愈易於做出有意義的連結，不但讓客人感到高興，也為自己製造生意優勢。利用蒐集到的一切資訊，讓顧客結合在共同經驗的號召之下，我稱之為「連連看」。如果不把石頭翻過來，就看不到下面的點點滴滴；如果不蒐集這點點滴滴的資訊，就無從連連看。舉例來說，假設我不知道某人是替某雜誌工作，而我正好認識那個雜誌的總編輯，那豈不是坐失良機，無法做有意義的連結，以增進我們與這個客人彼此的關係。資訊是現成的，就看你有沒有心去尋覓。

我總不忘搜尋取得資訊的機會，不限於店裡顧客的資訊。我經常站在用餐區的角落旁觀，體察室內的溫度、氣味和音量，更重要的是觀察員工彼此相處是否愉快？工作是否專注？如果這兩個問題的答案都是肯定的，我就有信心我們可以做得很好。試想每當你走進一家餐廳、一間辦公室，或甚至看看棒球比賽時的球員休息區，如果大家都樂在其中而且心無旁騖，那麼勝算就很大。

我也研究顧客的面孔。若看到顧客的視線在餐桌中央交會，就知道他們正相談甚歡，也有把握一切進行順利，但這不是前去打招呼的適當時機。客人出外用餐主要是為了相聚，他們的眼睛會告訴我此刻正在聚首。

當我發現有客人的視線不在餐桌中央，或許就該過去看看。我不確定是否出了什麼差錯，可是我有把握，此刻去跟客人建立連結，不會令對方覺得受到打擾。客人有這種表情，也許是上菜等得太久，想要找侍者來問問；也或許只是對餐廳建築本身、牆上的藝術品，或是對別桌的俊男美女感到好奇；也可能是一時無聊，想暫停休息一下，或正與同伴鬧彆扭。

我也喜歡找單獨吃飯的客人。我從自己一個人吃飯的經驗裡了解，這類客人想做的事很簡單：讓自己享受一段充實、安靜思考的時光，然後選中我們餐館。我把這視為無上的恭維，也希望今天的單客明天會帶來一桌四個人的生意。

一點點洞察力可以發揮大作用。款待顧客的正確方式，可能只是站在附近用肢體語言向顧客表達善意。假設我接觸到某女士的視線，她也許示意要我過去，告訴我她需要水、要找侍者，或要埋單。我感謝她的光臨，她可能回答：「不客氣。這裡比你其他的餐廳要好太多了！」或「我們剛才正在聊，這家餐廳是多久以前開的？」或「這次再來感覺不錯。上次來時，服務簡直是牛步。」或「自從開幕後我們就沒有再來了。那時候好吵！你是怎麼解決的？」

我從這些交談裡蒐集資訊，不只是了解顧客，也想知道他們對我們產品有何觀感。比起其他產業，餐廳所享有的優勢，就是在顧客享用我們產品的同時可以立即得知他們的反應。人們很在意食物和自己的金錢，對於來我們餐廳吃飯也抱著很高的期待。所以只要客人相信我們是在為他著想，通常不用太辛苦，便能得到坦白的反應。 

這個單字你不懂嗎？遜！:特殊階級

英文新視界    
 
 
特殊階級

文：張哲嘉

Shawna一派洋味，打扮不脫西洋影集上班族女子的模樣，她從不吝惜在自己的眼瞼上多抹些顏色，也不擔心自己身上的香氣濃過了頭，衣服嘛，絕不擔心露了餡，該露則露，絕不遮掩，正如同她的談吐一樣。

管他對象為何，來往的電子郵件、MSN上的對談，一概用英文。你問她為什麼，「我中打很慢。」她會如此回答你。談話的時候，也不時穿插一兩個英文單字，像是「明天的meeting，希望大家準時show up，請大家務必記在你們的schedule上。」她是不大允許，或者接受你聽不懂這些基本的英文單字的，這麼基本的單字都不懂，真是天殺的。偶爾提到「像我們在美國的時候，都是怎樣怎樣」的字眼，感覺這樣就高人一等，或者比較趨近社會的菁英份子。

事實的面貌為何，永遠沒個準。不過，卻是有人這麼相信著，然後認同了，還會模仿著。

這些人如果群聚在一塊兒，也容易形成一種特殊的氛圍，變成社會某種特殊的階級。

有一天，Shawna生病了，包包拿著就衝往醫院的急診室，忘了帶任何證件。護士問她怎麼了，她急忙之下，一股腦全部用英文回覆那位護士。護士鴨子聽雷，又很熱切想幫忙眼前的病人，一時之間也不知道怎麼辦，趕緊大喊著：「誰會說英文阿？這裡來了個外勞，感覺病的挺重的。王醫生在嗎？」

「外勞？」Shawna白了護士一眼，氣呼呼的拿起包包就往外走去。

急診室的人，沒有一個知道Shawna為什麼那麼生氣的離開。不就正努力找了個會講英文的人來跟她溝通嗎？怎麼這麼沒有耐心，連等個人跟她溝通都等不及。

原本想追出去，請她在等一下，醫生馬上就會來的，可一想到跟對方語言不通，而且她又那麼生氣，乾脆打消念頭。醫院裡什麼樣的人都有，只能做好自己，其他的就別煩惱了，護士這樣安慰自己。

Shawna那天沒有進辦公室，一個人在這個城市晃了很久。 

這個單字你不懂嗎？遜！電子報: 瞧瞧看！

單字    

瞧瞧看！

文：張哲嘉

look after：照顧、管理
look around：到處看看
look at：仔細看
look back：回顧，回想
look down on（＝despise）：輕視
look for：找尋
look forward to Ving （＝expect to V）：期待做某件事情
look into：檢查
look up：查閱（資料、單字）
look up to（＝ respect）：尊重

這個地方的單字片語，都跟look有關，只要稍作研究，就會發現都有關聯。

expect是由ex（out ）和pect（look）合成的字，有「期盼」的意味，類似中文說的「引頸期盼」，look forward to 也有「期盼」的意思，這個片語更是很清楚讓我們感受到「期待」、「引頸期盼」的意味。

你不鳥某個人，不削某個人，連看都懶得看他。相反的，當你很尊重某人，甚至很景仰對方，自然會多看看對方的言談舉止，尊敬自然就是respect（再次看）。尊敬轉成片語就變成了 look up to，跟中文說的「仰望」某人的成就或者舉止很像。

把觀念往反向推，如果輕視某人，自然就是look down on，也跟中文的「狗眼看人低」有異曲同工之處。

現在我們以look為準，只要隨著後頭的介係詞/ 介副詞轉換，就可以學到很多不同的片語。

當look遇上了afte r，在某人某事後頭仔細瞧瞧，自然就有「照顧」、「管理」的涵義；如果是look撞上了aroun d，就有著「到處看看」的意思；遇上back呢？不用想也知道，look back是「回顧」。

為了某人事物大費周章睜眼看阿看的，look for自然就有「尋找」的意思；現在你不僅看，還看到事情的骨子裡，look into當然就是「檢查」了。在茫茫書海中，「看上」你想找的資料，look up也就順理成章有「查閱」的意思了。

誰說單字片語難搞？三兩下不就搞定了！

以上內容改寫自「英語片語辭典 如何出版」。 

開放式經營電子報:通往開放式創新的途徑

開放式經營 

並非所有聰明的人都在你的公司內。許多企業都已改變創新的方式，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。本書詳細說明開放式經營的核心概念、執行步驟及風險預防，是打造企業開放力的最佳參考。

開放式經營    
 
 
通往開放式創新的途徑

我在前一本著作《開放式創新》中指出，公司應該使創新流程變得更開放，擁抱外界知識與創意，我也建議公司將本身未使用的內部創意與知識流向外界。但這條通往開放式創新的途徑並不是一條簡單而筆直之路，它曲曲折折，充滿意外。本章將探究公司在開放其創新流程時的必經之路，也討論到一些公司遭遇的挑戰以及如何藉由開放而強化其事業。

本章一開始先探討公司自外引進創意時必須面臨的課題，這部分可以視為「由外而內」（outside-in））的過程。接著探討的是「由內而外」（inside-out））的過程，亦即公司在輸出未使用的內部創意時所必須克服的障礙。

在公司內使用外界的創新

我在《開放式創新》一書中提出的一個重要觀念是：「並非所有聰明的人都替你的公司效勞」，愈來愈多有用的知識散布於各大大小小公司和世界各地。

道理說起來淺顯，但對企業而言，這可不是輕鬆簡單的變革。在變得更開放的過程中，每個公司都將面臨的一項挑戰是，公司內部對於使用外界創新與技術可能抱持排斥心態，這就是所謂的「非我發明」（not invented here，ＮＩＨ）症候群。這種症候群有一部分是源於仇外心態：因為並非來自我們，因此跟我們不同，所以我們不能信賴它。不過，還有更多理性因素也可能導致內部員工排斥外界技術。

在內部研發計畫中控管風險

其中一種理性因素是在執行研發計畫時需要控管風險，特別是當完成研發計畫的周期加速時。當研發計畫的周期變短，就比較沒有充裕時間來評估外界技術，也較無時間把外界技術納入研發計畫內。更難令人察覺的是，當計畫的速度加快，計畫領導人會企圖把計畫中出現意外結果的風險降到最低，光是內部取得的技術就已為如期期完成帶來夠大的風險了，更何況是取自外界的技術，其來源更廣泛，員工對外來技術更不熟悉，很可能會提高計畫的風險。因此，相較於內部自行開發的技術，外來技術預估完成時間的變異度可能更大。

更棘手的挑戰是，當使用外來技術且證實非常有效時，對內部人員後續行動所造成的影響。在這種情況下，取自外界的技術可能促使整個計畫的成功，但此經驗可能使公司高層經理人因而推斷公司不需要那麼多研發人員來執行及完成接下來的研發計畫，而下一項計畫也應多仰賴外界技術。這麼一來，這項研發計畫的短期成功可能對內部研發人員數量和經費的取得造成長期傷害。因此，計畫團隊面臨兩難：若使用外界技術而失敗，它必須承擔完全責任；但若使用外界技術而成功，其研發組織可能得付出其他長期代價。

克服NIH症候群

公司如何克服這些挑戰？如果是成立不久、在快速變化產業中快速成長中的公司，大概比較容易克服這些挑戰。在快速成長下，不會有因使用外界技術而造成內部研發人員遭取代的風險，因為公司一開始就已選擇不雇用那麼多研發人員。舉例來說，英特爾（Intel）的創辦人經常想到他們以前在快捷半導體公司（Fairchild Semiconductor）服務時和不相關研發實驗室合作的經驗，因此，他們刻意選擇儘量以極少研發投資來驅動更多的成長。比較近期的例子是戴爾公司（Dell），該公司大量使用他人的發明來創新，而不是在公司內部設立大型研發實驗室。同樣的，思科系統公司（Cisco Systems）樹立並改善了「收購與開發」（acquire and develop，簡稱A&D）的模式，取代傳統研發模式。這些公司仰賴外界技術而成長，因此內部研發組織在利用外界技術時，並未承擔多少風險。

那麼，那些歷史較久的傳統公司呢？它們如何克服這些挑戰？專為製造業公司供應工業用氣體的美商亞普公司（Air Products）是個值得一提的例子，該公司克服這些挑戰的方法是徹底改變經營模式。

在過去，亞普公司把工業用氣體運送給客戶後就取款，至於客戶如何使用這些氣體，該公司不管。後來，亞普公司改變經營模式，負責直接在客戶的工廠供應工業用氣體，若發生氣體外洩或氣體未有效率的使用，亞普就降低收費。這麼一來，亞普便有強烈動機要適當處理氣體，提高客戶使用亞普產品的效率，任何有助於提高其氣體使用效率的創意與技術，都將有助於提高亞普的收入，不論這些創意與技術是來自亞普公司本身，或來自其他人或組織。

克服NIH症候群的大環境

採行開放式創新方法的大環境也會影響公司內部排斥程度。大公司只會在內部技術策略失敗後，才會採行外界導向的技術策略，這通常需要明顯裁減研發人員，才能使公司內部認知到內部導向技術策略的失敗。一旦發生裁員，留下來的研發人員可能會察覺，除非找到更成功的方法，否則飯碗可能不保。在這種情況下，將促使內部研發人員改變其參考的創意與技術出處，因為最近經驗顯示，公司不太可能再恢復到大力仰仗內部研發的方法，因此，他們大可以擁抱外界技術，不必再那麼擔心風險了。

《開放式創新》中提到了這種環境下的兩個重要例子：IBM和寶鹼。IBM自推出System 360後，就一直採行高度垂直整合和內部導向的創新模式，在葛斯納（Lou Gerstner）接掌執行長後，IBM改向更開放、比較不那麼垂直整合的創新方法。但就在葛斯納接掌執行長之前，IBM發布當時美國史上最高額的季虧損，這也使得IBM進行該公司有史以來首次大規模裁員。這造成IBM的內部導向創新文化發生重大改變，因為許多遭裁撤者正是研發部門人員。當IBM開始採行更開放的創新方法時，正值該組織認知到現狀無以為繼之際，因此時機相當恰當。

寶鹼的擁抱開放式創新也是在其研發組織大規模裁員之後（不過，寶鹼裁員情形遠比IBM那次輕微）。寶鹼在一九九○年展開一項成長行動，目標是要在二○○○年前使公司總營收成長一倍，但到了二○○○年，該公司並未達成目標，這使得寶鹼大幅刪減經費並大舉裁員。在這些行動後，寶鹼明白告訴內部研發人員，公司即將推動的「連結與開發」（Connect and Develop）方案不會導致進一步的裁員，而是要使寶鹼以刪減後的現有研發資源來產生更多創新。若「連結與開發」方案在寶鹼研發部門裁員之前推出，該公司內部人員對此方案的看法恐怕會截然不同。 

開放式經營電子報:對外提供公司內未使用技術
 
並非所有聰明的人都在你的公司內。許多企業都已改變創新的方式，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。本書詳細說明開放式經營的核心概念、執行步驟及風險預防，是打造企業開放力的最佳參考。
 

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對外提供公司內未使用技術

轉型為更開放模式的另一個層面是從另一端來看創新流程，也就是公司選擇將某些內部開發的技術轉化為商品，同時讓更多內部發展的創意與技術閒置未用。較傳統創新流程不為人知的小秘密之一是，公司內部發展出來的許多創意與技術從來未在公司內外派上用場。

為何要為這些未經利用的創意傷腦筋呢？理由是：第一，有創意而未加以利用是浪費公司資源；第二，創意發想者的士氣受到打擊；第三，未利用的創意塞滿公司的創新體系，使創新流程速度減緩；第四，把未使用的創意釋出給外界，將產生市場或技術機會的新知，若一直把這些創意鎖在公司內，這些新知永遠不會出現；第五，若創意深鎖公司內太久，可能會從其他意外出口外流，例如可能會洩露到別家公司，或公司內部一群人可能選擇自行把這些創意帶出去。

為何會出現未使用的創意與技術？

許多公司內部存在非常多未使用的創意。寶鹼調查該公司擁有的所有專利後發現，其中只有約一○％經公司旗下至少一個事業積極使用，其餘九○％根本未對寶鹼創造任何價值。道氏化學曾仔細分析該公司自一九九三年起的專利資產組合，當年該公司擁有的專利中大約有一九％用在旗下事業中，另有三三％具有防衛性使用的潛力或可供未來事業使用；其餘專利則是授權他人使用（占二三％），或根本看不出有使用跡象（占二五％）。在一般製藥業的研發過程中，公司必須篩選數百種或甚至數千種專利合成物，找出一種可以繼續後續研發而至上市的合成物。從單純的角度來看，開發出大量技術，卻只使用其中一小部分，這似乎非常浪費。

和經營模式的關連
創意利用率如此低的原因是，許多公司刻意使其研發流程中的研究階段僅與經營模式稍做連結。如同我在《開放式創新》一書的第八章所言，多數公司以非常分權化的決策流程來決定研究人員研究什麼、要採用什麼發明與發現，他們在決定是否要申請某項專利時，同樣也採取分權化的決策流程。許多研發部門在招募人才時，都向屬意的應徵者允諾，可相當自由的決定研究內容，這些研發部門往往和各大學競爭研究人才。因此，公司組織刻意限制研究活動與成果跟任何經營模式相互連結。

此外，研發經理人往往以研發人員或組織所產生的專利數量或研究論文篇數，做為評量研究員或組織生產力的指標。當組織以專利或研究論文數量做為績效評量與酬勞獎勵的標準時，就難怪研發組織會致力生產大量專利或研究論文，而不太在乎研究成果最終是否切合公司事業的需要。

研發單位產生研究成果，它是以一個成本中心來運作。這類研發組織因為並不直接銷售產品，而且也很難估計一項研發計畫需要花多少錢才能成功，因此，公司便決定在某段期間能夠投入多少錢在研發工作上，而研發單位經理人則必須決定在這筆經費下，要支持多少項研發計畫。研發經理人必須儘量避免超出預算，因為公司可能無法支應更多經費；相反的，若實際研發支出低於預算太多也不好，因為這麼一來，公司可能會減少明年的研發預算。因此，研發單位經理人便在預算限制下，盡可能做更多的研發計畫。

反觀在公司內部扮演研發成果客戶的事業單位，他們通常是自負盈虧的利潤中心。事業單位向公司外顧客銷售產品，每個事業單位有自己的損益，事業單位經理人致力於充分運用其資源以牟利，他想低買高賣（以使成本最低，收益最大），因此希望來自內部「供應商」（研發單位）的任何研發計畫都盡可能充分發展，如此一來，當事業單位使用此技術時，才不需要再多花成本，同時也可以降低事業單位在這段期間的獲利力風險。

在這種情況下，兩個單位間就出現了預算失連問題。研發部門經理人在研究論文及專利產生後，會希望盡快把此計畫推出去，因為若在研發預算內進一步發展此計畫，將使其他更新、更有潛力產生新專利或研究論文的研究計畫經費不足或無法獲得經費。因此，研發經理人的動機是盡快把計畫轉移給事業單位做進一步發展。但事業單位經理人的動機是盡可能拖延到實際要動用研發成果時才接手，提供進一步發展此計畫的資金。

解決這種預算失連問題的方法是在研發單位和事業單位之間置入一個緩衝區。這個緩衝區能暫時存放研發計畫，直到事業單位準備開始投資於研發成果的應用時，才轉移至事業單位。這麼一來，研發經理人便能推動他的下一項計畫，事業單位經理人也可等到他判斷某一研發計畫對其事業有利時，才接管並提供進一步資金。

這種方法雖解決了兩位經理人的問題，但從整個體系來看，卻導致許多研發計畫堆放在緩衝區，類似計畫常被稱為「束之高閣」（on the shelf），因為研發組織未繼續積極研究，事業單位也未實際使用。

那麼，該如何克服此問題呢？一些研究單位有相當比例的研究經費是來自他們和內部事業單位間簽訂的研究合約，這類研究合約多半相當明確且近程，支付研究經費的事業單位實際使用研究成果的可能性很高。但這些研究單位的其餘經費是來自公司的預算分配（公司的錢來自旗下所有事業單位上繳的「稅」），這筆錢就並未跟任何事業單位的目標相連結，而是配置在可能使多個事業單位受惠的長期計畫上。此外，還有一些研究經費 來自政府的研究計畫合約，這類經費多半由學術人士審核，因此可能和公司所有事業單位都無關或甚少關連性。

IBM盡力在其事業單位和研究團隊之間建立研究合約，以增進事業單位目標和研究成果之間的關連。這種做法雖有助於使事業單位多多利用IBM的研究成果，但無法完全解決問題。事業單位清楚自己未來一兩年需要，但對長期需要就難有洞見，這是問題之一。另一個問題是，許多研究成果有多種領域的用途，其中有些可能不是單一事業單位所能獨力應付的，至少就當下階段而言是如此。

輸出公司內閒置創意所遭遇的阻礙

上述分析顯示，大多數公司的研發流程僅和公司的經營模式鬆散連結，導致許多的技術未經公司旗下事業使用，或未能充分利用。這又引發了第二個問題：是什麼原因阻礙了公司對外輸出內部未充分利用的技術？

現行經營模式導致的偏見
問題之一可能是公司以為，若他們找不到有效使用其技術的方法，別人也找不到。若公司果真經過客觀評估，這或許是事實；但公司內部對某項技術具有何種潛力的看法，很可能受本身經營模式的影響而有所偏見，外界對於此技術的看法可能更客觀（就算外界對此技術不是那麼了解，但至少初步看法可能比公司內部來得客觀）。不過，這樣的分析本身就已意味著未經充分利用的技術具有潛在市場，因為當買方對於創意或技術的評價比賣方還高時，賣方就可尋求互惠的交易，以更高價格出售那些創意或技術。

第二個問題是不利選擇，買方可能擔心閒置技術的賣方只提供「差勁的」技術。這種擔心是推測在買賣雙方理性且公正下，賣方因為較早擁有較多資訊，因此必然有相對於買方的優勢。但實際上，一公司經營模式的主流邏輯應該會產生相反觀點。賣方公司固然對它要出售的技術擁有較多資訊，但該公司是根據其經營模式的脈絡來詮釋那些資訊，若買方有迥異的經營模式，或是能夠為此技術找到截然不同的經營模式，那麼，買方對此技術的評價將非常不同於賣方。或者，換句話說，買方可能看出賣方未看到的機會，因為買方所思考的經營模式不同於賣方。

把許多技術資產分割出去的全錄帕拉阿圖研究中心（Xerox PARC）是一個很好的例子。我曾經在一項研究中發現全錄公司有三十五項研發計畫在經費終止後遭擱置，全錄判斷若繼續這些計畫，將無法創造什麼價值，甚至把其中三十項技術授權給分割出去的獨立事業，因此這些技術資產的分割是管理部門主動刻意為之並不是怠惰疏忽。這三十五項計畫中的二十四項，在脫離全錄後並未獲利賺錢，但其餘十一項計畫都在非常不同於全錄的經營模式下進一步發展，且成果豐碩。從這十一項計畫衍生出來的那些公司，其總市值最終超過全錄公司總市值的兩倍。我認為這資料顯示，全錄在估計這些計畫的價值時，受其經營模式影響而產生偏見。那十一項計畫的許多參與者在受訪時表示，他們做夢都沒料到那些計畫會變得這麼有價值。 

開放式經營電子報:技術市場欠缺效率

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並非所有聰明的人都在你的公司內。許多企業都已改變創新的方式，從封閉走向開放，與客戶、團隊，甚至競爭對手，攜手共同開創新成長。本書詳細說明開放式經營的核心概念、執行步驟及風險預防，是打造企業開放力的最佳參考。

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技術市場欠缺效率

許多產業的上游技術市場存在已久，但大多數產業的上游技術市場向來缺乏效率，廠商欠缺彼此交易所需的資訊，什麼樣技術是什麼樣價格的資訊取得成本甚高，因此資訊未廣為交流。即使是現在，技術和其相關智財權的交易泰半透過代理人及專利律師所形成的家庭式產業來進行，雖有交易存在，但價格和其他交易條件則難以看出端倪。一公司對另一公司的技術授權情形比較常見，但由於絕大多數公司的財務報表上鮮少記載這類交易，因此授權記錄不易取得，這使得我們難以判斷這類活動的總數量和該技術的合理價格。

當中介市場高度缺乏效率時，創新和智財權就會透過其他管道與方式交易。例如，公司購買或出售其他公司，以取得那些公司的創意與技術；資產分割（spin-off）或解體（breakup）又是不同的機制，可讓公司取得新事業中的特定智慧財產。這些不一定是取得創新與智財權等資產的理想方式，因為在這種交易中，買賣標的不只是你感興趣的創新和智慧財產，還會伴隨著許多其他資產。不過，這類交易至少提供了取得外界技術的手段，我們將在第三章更詳細討論這類中介市場。

想當然爾，許多具潛在價值的創新和相關智慧財產的交易並未發生在極欠缺效率的市場上，由於成本太高，潛在價值又難以了解，致使許多創新和智慧財產遭閒置。要知道這種閒置情形，我們可以計算公司專利權的利用率，把在公司事業中用到的且屬本身擁有的專利權數目，除以公司擁有的專利權總數。我的一項非正式調查結果顯示，公司專利技術的實際利用率不及一半，我所聽過的專利權利用率介於五％到二五％之間，這表示在這項非正式的抽樣調查中，有七五％到九五％的專利技術是閒置未用的。

從股東立場來看，這是極其浪費之事，股東提供研發資金，目的是期望能研發出有價值的技術，對公司的業績做出貢獻。未在公司事業中派上用場的專利技術，以及未被其他單位使用的專利技術，都是浪費股東的錢。

保護智慧財產權背後的社會契約

從社會的立場來看，浪費的程度更大。專利權制度是整個社會和發明者之間的一種社會契約，社會想誘發其公民提出優秀的發明，因此在發明者面前掛著暫時性壟斷權利，誘使發明者從事艱難的發明工作，冒必要風險，研發出新技術，且把技術帶上市場。但發明者取得專利權的前提是，必須針對其發明，揭露足夠的細節，使此技術領域內的其他人也能製作出此一發明。因此，社會提供了暫時性壟斷權利（意味未來可能致富），以換取發明者揭露其發明。這些資訊也使其他發明者能在專利權時效過期後，以過去的發明為基礎，改進原有技術。

但若發明者一直未使用其專利技術，或從未授權他人使用，那麼在暫時性壟斷保護傘下就永遠不會有使用此技術的產品問世。這麼一來，社會不僅未利用此一新發明，也賦予發明者一種權利，阻止他人在專利權過期之前使用此新發明。雖然，法令並不要求取得專利權的發明者實際使用其發明，但當發明者不用自己的發明或不授權他人使用時，這種社會契約背後的邏輯就說不通了。當企業擁有成千上萬的專利，而本身事業卻用不到二五％的專利時，社會的損失相當可觀。

智慧財產的其他形式保護，例如版權、營業秘密（trade secrecy）、商標，提供的是稍微不同的社會契約，藉由提供獎勵創新投資的誘因，促進商業與技術的進步。這種提供私人保護以換取社會進步的社會契約，源自美國專利制度的建立，我們稍後將討論到。

封閉型智慧財產管理

在不久之前，大多數公司都把智慧財產的管理視為一項不甚重要的活動，他們多半委託給法律專業人士，例如公司內部的律師或公司外的專利顧問，這類專業人士不太可能（甚至不被允許）把智慧財產和公司的整體經營模式及創新流程連在一起。他們的主要工作是避免公司惹上法律麻煩，他們的角色設計並不是要為公司創造競爭優勢，扮演這個角色的是研發單位和使用研發成果的事業單位。

而且，從智慧財產的角度來看，公司對這些活動通常採取封閉式管理，亦即在公司內部創造及使用智慧財產，只有偶爾為了擊退入侵者或解決公司外爭訟時，才會揮舞智財權旗幟，而外界的智慧財產則被視為不可信、不可靠而加以迴避。

以一九八○年代之前的製藥業為例，知名大藥廠全都靠規模內部研發計畫來開發新藥，每當找到一項前景可期的合成物，就會申請一項或多項專利。製藥公司從這些合成物中挑選少數幾種做臨床試驗，最後只有非常非常少數的幾種能實際問世。每當有一種合成物發展成新藥，其實已有其他無數種合成物申請到專利、做進一步研發但最終放棄，這些放棄研發的合成物及其智財權就這樣束之高閣。這種做法被視為是令人扼腕、但為經營事業而無可避免的成本。

這種情況不只出現於製藥業。德國西門子（（Siemens））的一位主管告訴我，德國核發的專利中有超過九○％從未變成商品後上市問世。（（顯然西門子在本身的專利使用上，也是相同情形。））寶鹼公司在二○○二年估計，該公司擁有的專利中，只使用一○％左右在公司內派上用場。

我把這種行為取名為「封閉型智慧財產管理」（（closed IP management），也就是：）只有一種取得智慧財產的管道（（那就是在公司內部），）只有一種運用智慧財產的方式（那就是透過出售公司本身出產的產品）。在這種模式下，大多數智慧財產從未加以利用，我們將在第二章探討創意及其相關智慧財產的利用率如此低的一些原因。

對於創意和智慧財產的低利用率，各家公司反應不一，在得知寶鹼公司在二○○二年以前有九○％的專利未使用於該公司旗下任何事業後，大致有兩種反應：第一種反應是會意的輕笑，承認他們公司也有類似情形，第二種反應是震驚，驚覺到其公司內從來沒有人問過此一問題，沒有人真正知道公司智慧財產的實際使用率。

如果你考慮到許多公司對智慧財產部門高階經理人的敘薪方式，就不會對如此低的智慧財產利用率感到驚訝了。很少公司把智慧財產經理人的待遇和他們運用這些資產、創造財務報酬的能力與績效連起來，大多數智慧財產經理人的主要工作是避免公司惹上麻煩，而不是利用智慧財產，為組織創造財務績效。

當然，提出這個問題，就是要開始改變現況。寶鹼已採取許多行動，提高其專利的利用率，西門子也展開一項計畫，快速提高專利使用率。不過，我懷疑絕大多數公司還未思考到此問題，這意味著他們未來的智慧財產管理成效將會更低。若他們確實評估此一問題，就會發現，企業必須開放自己的經營模式，才能更有效利用其智慧財產。

管理智慧財產以創造價值

許多企業主管在思考智慧財產的管理時，只想到如何從一項或一組技術中萃取價值，雖然這的確是一種使用智慧財產的方式，但它不過是智慧財產的重要性之一。廠商尋求保護智慧財產的主要目的，是為了自我防衛，確保其在事業中使用這些技術而不用擔心受到干擾。因此，專利權變成一種保險單，以防爭訟，並作為訴訟時的有力籌碼。

但在開放式創新的時代，這種方法並不夠，在尚未使用技術創造出一些價值之前，智慧財產並不能被用來萃取價值。我們稍後將會討論到，企業並非只能攫取智慧財產的價值，也可藉管理智慧財產而創造價值，特別是當企業把智慧財產的管理和公司的經營模式及創新流程連結在一起之時。舉例來說，公司可選擇公佈其智慧財產，或把一部分智慧財產捐出來，形成產業標準或建立知識公域（intellectual commons），即知識共享的安全開發園地，這將促進這項智慧財展的實際使用，進而有利於公司本身的事業。在探討智慧財產的管理，或設計社會政策以使智慧財產的保護最適化的書籍與論述中，上述論點往往是被忽略的一個層面。

為何現在必須開放？改變中的創新經濟

為何現在必須開放經營模式，利用創意及創新的中介市場，並對你的智慧財產管理方法做出相關變革？我前一本著作《開放式創新》的第三章已提出了部分解答，那一章說明有用的知識和技術如何散播至世界各地愈來愈多大大小小的公司。這世上存在太多好東西了，就連最優異的公司也不能忽視。

這一節將著重迫使公司開放其創新流程的一些創新經濟的變化，包括技術開發成本不斷提高、產品生命週期縮短，這些變化結合起來導致封閉型創新模式下的研發投資愈來愈無以為繼。 

超限未來十大趨勢電子報:兩個世界的挑戰：永續的全球化
 
在「超限未來」中，一切都可能來得更迅速、更猛烈、更極端，個人、組織、國家的存亡都在一線間。有誰會想到，一場發生在德州沙漠的雷雨，最後造成易利信幾乎退出手機市場，而讓同受雷雨影響的諾基亞市佔率大幅提升？因此為了趨利避害，必須更仔細觀察未來的徵兆，想像這些徵兆彼此匯流之後的狀況。(本電子報內容摘錄自《超限未來十大趨勢》，遠流出版)
 

超限未來十大趨勢    
 
 
兩個世界的挑戰：永續的全球化

兩個世界的挑戰是決定全球化未來成敗的核心關鍵。我在此預告一個新典範以迎接這項挑戰，並在這兩個世界的挑戰之間搭起一座橋樑：永續的全球化。這個取向意在運用貿易和經濟進展，做為積極推動開發中世界和已開發世界未來攜手並進的力量，共同消除貧窮、促進全球安全以及整合貿易。

這兩個世界，一個是老化的已開發世界，一個是年輕的開發中世界。在這五到十年間，隨著人口變化的事實，我們如何面對這樣的未來：富饒的已開發世界正在老化，而貧窮的開發中國家則將經歷一場年輕人口的爆炸性成長。老化的已開發世界包括美國、歐洲和日本，控制了大部分世界上的金融資產。而在世界另一端的年輕國家，大多數人仍不脫貧窮的命運。如果我們沒有準備好面對此一人口變遷事實的策略，這將成為捲走全球化可能帶來的繁榮未來之浪潮。

事實不容否認，全球人口成長最大的地區是開發中世界。如果這些兒童在權利被剝奪的窮困中長大，眼睜睜看著世界其餘地區收割全球化所帶來的利益，而他們自己的進展卻微乎其微，總有一天，西方要為此付出重大代價。恐怖份子的全球組織將可輕易募集年輕新手，竭力打擊全球化。

想到即將面臨的問題規模如此之大，不免令人沮喪。儘管如此，身為未來學家，我的責任便是讓讀者知道、並刺激讀者去想想同住在一個星球上的另外幾十億人，也許我們可以改善他們的世界。這也非常符合利己目的：藉由了解什麼可能出現，也許我們可以防止危機發生。對某些人來說，否認這一切也許仍可勉強接受。但我們中大多數人有孩子，我們總是會希望留給下一代一個更安全、更和平的未來。

也許，我們可以防止某些沒有未來的人被犯罪和恐怖組織吸收。也許，全球化可以防止恐怖事件重演。這是我們想要的，何況走上一條更具智慧的永續性全球化道路並非不可能。約有二十億年輕人走在歧路口，我們還有機會把他們爭取回來，讓全球化成為和平與安全的力量。這是一個值得努力的目標，應以此引導全球化的未來。如果全球化只是專注在讓跨國企業更富有，已開發國家更強大，卻未看到此處所說的更大的願景──消除貧窮、促進民主，以及分享全球繁榮的需要──我們就是在抹煞每個人為繁榮未來貢獻的潛力。

如今地球上有超過四十億窮苦的人民。這到底是一個推銷我們產品大好機會的市場呢？抑或一群潛在的恐怖份子，將來會摧毀我們的城市？這是我們這個時代中的核心問題之一。如果我們坐視這個問題惡化，那麼到了二○五○年，全球將有九十億人口，再來解決這個問題就太晚了。

請記住：兩個世界，一個解決辦法。這些都是非常艱難的挑戰，也許我們終其一生都無法解決。但是，為了和平與安全，為了我們的子子孫孫，我們勢必得嘗試。

全球化10大趨勢
1. 全球化的美麗境界，就是各國經濟聚合成一個充滿活力、繁榮且相互連結的全球網絡經濟。

2. 永續的全球化可以成為支持民主改革、減少恐怖主義、促進社會進步，以及拉近開發中和已開發國家距離的核心力量。

3. 全球化將帶來全球貿易的增長、生活品質的提高，以及個人的成功。

4. 全球化是對抗恐怖主義吸收新血的強大力量，因為它支持心靈自由、提高生活水準、消除貧窮、增進健康與提升教育。

5. 隨著民主改革與自由貿易強化個人的自立，全球化也將成為全球人權的催化劑。

6. 創新科技如網際網路、生物科技、奈米科技，以及無線通訊，將促進全球貿易、開放市場和自由企業。

7. 全球化也將帶來文化衝突和未來的爭奪戰，隨著各國之間貿易與合作日增，強人、罪犯、極端份子以及恐怖份子將伺機劫持全球化。

8. 中國與印度的經濟將因全球化而有了正向的改變，提供建設開發中國家的楷模。

9. 美國因鼓吹全球化而受益，但它必須持續支持創新、全球民主與自由貿易。

10. 隨著國與國之間的貿易依存越來越密切，全球化將增進跨文化的了解，打破不同國家之間人民的藩籬。 

超限未來十大趨勢電子報:未來的氣候變遷

在「超限未來」中，一切都可能來得更迅速、更猛烈、更極端，個人、組織、國家的存亡都在一線間。有誰會想到，一場發生在德州沙漠的雷雨，最後造成易利信幾乎退出手機市場，而讓同受雷雨影響的諾基亞市佔率大幅提升？因此為了趨利避害，必須更仔細觀察未來的徵兆，想像這些徵兆彼此匯流之後的狀況。(本電子報內容摘錄自《超限未來十大趨勢》，遠流出版)
 

超限未來十大趨勢    
 
 
未來的氣候變遷

儘管有關未來氣候及環境的諸多說法都讓人覺得不樂觀，但希望還是有的。或許最有前景的新產業之一便是災難思緒下的產物，它就是本章第一部分提到的淨化科技（Clean Tech）。

讓企業為如何減少污染和環境災害尋找新的出路。如果說氣候變遷的假想遠景有什麼光明面，足以讓我對永續未來抱持樂觀的期待，那就是淨化科技產業的出現。我始終預期，企業一旦知道如何透過拯救環境來賺錢，我們的未來也會比較安全。

淨化科技是一門大小通吃的產業，結合了所有和淨化相關的技術，發展一日千里，目標就是創造一個更乾淨、更安全的世界。淨化科技產業的目標在於無污染、可更新、預防導向、生態相關及綠化。

今天，淨化科技產業的商機約達一百億美元，根據我們預測，到了二○一五年，市場規模將增至一千五百億美元。世界的污染、髒亂、災難傾向、全球暖化、暴風雨及毀滅破壞愈甚，淨化科技將越發達。和淨化相關的科技，舉凡可以更新的能源到污染防治、工業生態及淨化物資等，都對環境有長期的助益。

淨化科技是創新經濟中一個新崛起的產業，主要重點在發展穩定持續的科技，以維護地球的潔淨。在面對諸多挑戰（從能源到保健，從運輸到全球暖化）的情況下，淨化科技在社會及商業的應用層面非常廣泛。生物學、電子科技持續進展，提供了新的突破，利用全球急需環境修復的機會，淨化科技已準備收割這些技術革新的成果。從紓解資源的短缺，減少森林砍伐及空氣和水的污染，一直到太陽能或生物燃料等替代能源的研發，淨化科技產業以它們對生態的穩定持續所抱持的宏觀看法，將改變世界的未來。

奇異電器的執行長伊梅特（Jeff Immelt）把公司的焦點集中在有益生態的產品及相關服務。身為奇異公司的顧問，我曾和該公司以生態的穩定持續為主題，共同研擬計畫和策略，藉以釐清影響該公司能源、保健、廢棄物、消費製品、財經服務及照明製品的一些重要趨勢。這是非常明智的淨化科技策略。我們還同時研究了綠化城市的未來展望。每當我和類似奇異公司這種了解如何善用未來趨勢（例如潔淨的環境）的領導者一起工作時，就覺得更有希望為眼前面對的全球問題找到解決方案。

持久的投資

在某些方面，銀行界已率先採行綠色策略。這是邁向未來勇敢的一大步，也可能成為其他業者仿效的典範。摩根大通銀行（J.P. Morgan Chase）就是其中一家，它連同花旗集團、美國銀行，率先在環境的綜合策略上表達立場，致力於全球暖化及伐林的挑戰。

這項策略為幾個環境的重要領域訂定了新方針，包括二氧化碳的減量、瀕臨危機森林的保護、永續林地的獨立超然認證及各地原住民團體的土地權及協商權。這是財經部門第一個類似的策略，目的是訂定一個特別的條款，認定哪些地區屬於銀行的「禁貸區」，這也是保護生態系重要的一步，它們在自然狀態及未受工業影響的狀況下最彌足珍貴。

這項策略的條款如下：
■ 全球暖化：摩根大通銀行將鼓勵客戶推展二氧化碳的減量計畫，其中包括溫室氣體排放的測量、揭示以及減量或補救的方針。該行將是第一家藉著把溫室氣體排放支出和分析相互整合，把二氧化碳污染納入能源部門規劃的銀行。

■ 永續林地認證：摩根大通銀行因為這項策略成為第一家表態支持「森林守護委員會」（Forest Stewardship Council, FSC）認證的私人銀行。

■ 非法伐木：這項政策要求摩根大通銀行的客戶若和高風險國家從事林木產品交易，要確保木材的合法來源。

■ 私人資產投資風險管理：環境風險將納入投資時的考量。

摩根大通銀行不但傾聽客戶，也回應客戶，有些投資人要求銀行把環境風險列入融資的考量。摩根大通銀行目前採用的新投資策略，是美國及全球各大銀行流行趨勢的一部分，有風險管理，也有哲學上的思考，這些新策略認定投資的選擇若顧及社會責任，有許多方法能同時保護股東及地球。投資無污染的企業就是這種趨勢的一部分。

摩根大通銀行的做法反映出一種由金融機構帶頭的綠色投資風潮，目的是以新的角度評估氣候、生物多樣性及社會衝擊對資產組合帶來的風險。如此將促成新而持續的穩定投資，為環境問題尋求解決方案。

開發永續性的新發明較能妥善保護環境，而投資這種企業將是未來的趨勢。未來，企業若制定企業綠色策略，能同時吸引投資人和消費者，也因此將取得競爭優勢。綠色投資將成為二十一世紀全球市場快速崛起的新潮流。

對企業及貿易來說，這是朝正確方向邁進的重要步驟，不但能維護環境，還能化危機為商機。 

戴晨志幽默加油站: 別把好日子變難過了！ 最愛音樂收藏在電腦裡
 
敢想、敢要、敢得到！ 
 
戴晨志博士藉由一個個溫馨感人、勵志進取、深具啟發性與影響力的故事與經歷，鼓勵讀者即使在「失意」時，也絕不能「失志」；在「失意」時，心中仍然要「得意」，因為，沒有人一生注定要倒楣的，把意外和挫折當成人生的「轉折」，只要心存希望、充滿信心、努力實踐，就可以展現自己超強的力量！(本報內容摘錄自戴晨志《勝利總在堅持後》一書、時報出版)
 

敢想、敢要、敢得到！—自信出招的致勝關鍵    
 
 
別把好日子變難過了！

不對立，要對話！
別把好日子變難過了！
千萬不要「結束一個悲劇，卻又複製另一個悲劇」；
也不要「逃避一個痛苦，卻又創造另一個痛苦」。

報載，台灣科技大學有一名林姓碩士研究生，和一名李姓博士生共同與一指導教授從事研究計畫，可是，林碩士生自認在工作上受到李博士生刁難，以致心生怨恨。

一天，林碩士生在前往研究室時，看見李博士生獨自一人在埋首趕報告；林生一氣之下，突然揮出重拳，狠狠地攻擊李生，造成李博士生眼鏡破碎，右眼也遭打瞎。

後來，李博士生提出有關裝義眼的文獻指出，義眼球因受地心引力影響，會導致慢慢下移，兩、三年就必須更換一次；也因此，李博士提出高達一千二百八十九萬元的賠償金額。不過，高等法院判決，林碩士生必須賠償李博士生三百四十八萬元，支付他未來四十二年間，裝義眼、看護、交通與精神受損等費用。

人在衝動時，就會失去理智，也不會記得自己是「高學歷的知識份子」，以致造成「碩士打瞎博士」的新聞事件。

真的，「憤怒是片刻的瘋狂！」人一抓狂，哪裡會記得自己是碩士生、還是博士生？也不會想自己是否張牙舞爪、面目可憎？

人在生氣時，根本記不得自己是誰？只想用嘴、用口、用言語、用肢體去發洩心中的憤怒！
曾有人說：「除非，你一直閉上眼睛，否則，一定可以看到別人可愛的地方！」
真的，除非我們一直閉上眼睛、關緊心門，不肯用心去看、去觀察、去感受，否則，就一定可以發現別人也有不錯的優點。

就像上述「碩士生打瞎博士生」的事件中，工作上難免有些利害衝突之處，但，若能「多用心認識對方」、「多看對方的好」、「多尊重對方」、「多客氣請教對方」，就一定可以縮短彼此距離，減少一些無謂的誤會。

古人說：「落花流水皆文章，枝頭好鳥亦朋友。」
只要存著愉快之心，試著多用心去發現「別人可愛的一面」，試著去發掘「別人值得肯定的地方」，則我們周圍的人、事、物，都會變得更美好啊！

所以，我也提醒自己—「當我們看不順眼的人愈來愈多的時候，看我們順眼的人，就會愈來愈少！」

致勝關鍵60秒

許多名人、或是我們身邊的朋友，結束了一段痛苦的婚姻，最後終於離婚了，就當事人而言，他們都很慶幸，結束了那段令自己十分不愉快的感情。不久之後，他們又有了新歡，也以為能夠經營另一樁嶄新的快樂婚姻，可是，沒幾年，聽說他們又離婚了！唉，這真是「從一個痛苦，逃到另一個痛苦」啊！

當然，婚姻挫敗、離婚了，可能男女雙方都有責任，然而，這樣「從一個悲劇，逃向另一個悲劇」，卻都是我們極不願意的。只是，如果一個人個性不改，溝通方式不改；或EQ智慧太差，都是以自我為中心，與人互動都是用上對下的命令口吻……那麼，結果可能就是「結束一個悲劇，卻又複製另一個悲劇」、「逃避一個痛苦，卻又創造另一個痛苦」。

所以，人要學聰明，千萬「別把好日子變難過了」！
面對人生的十字路口時，人常有兩條路可以選擇—一是選擇快樂、釋懷、包容、淡然處之；一是選擇生氣、暴怒、衝突、惡言相向，甚至是大打出手……
能夠享受「和好、包容、喜樂」的人，真是幸福的人啊！
人與人的相處，「不對立，要對話！」
人際互動中，雖然立場、看法不同，但，「不要對立，需要圓融。」
我們可以選擇寬容、放下、快樂的生活，何必把痛苦一直背在身上，而把「好的日子變難過」呢？聰明有智慧的人，是要「把難過的日子變好過」啊！ 

戴晨志幽默加油站:別讓口才優於誠信

敢想、敢要、敢得到！ 

戴晨志博士藉由一個個溫馨感人、勵志進取、深具啟發性與影響力的故事與經歷，鼓勵讀者即使在「失意」時，也絕不能「失志」；在「失意」時，心中仍然要「得意」，因為，沒有人一生注定要倒楣的，把意外和挫折當成人生的「轉折」，只要心存希望、充滿信心、努力實踐，就可以展現自己超強的力量！(本報內容摘錄自戴晨志《勝利總在堅持後》一書、時報出版)

敢想、敢要、敢得到！—自信出招的致勝關鍵    
 
 
別讓口才優於誠信

言而有信，以誠相待
別讓口才優於誠信
平生修得隨緣性，粗茶淡飯也知足；
靜坐常思己過，閒談莫論人非。

可是，過了半小時，又有手機聲響起！真是氣死人了！不是才說「不准手機再響」嗎？誰這麼不聽話，還沒將手機關靜音，好吧，自己老實招出來吧，該罰五百元了。

誰？到底是誰？誰的手機在響？你看我，我看你，手機還是一直響！到底是誰呀，還不趕快關掉？
此時，我驚愣了一下，摸摸自己的口袋……天哪，竟然是我自己口袋裡的手機在響。是我……我自己忘了關手機。當時，我好糗，滿臉通紅；而全場聽眾，也樂得哈哈大笑。

「剛剛我說，手機響，要罰多少錢？」我紅著臉，問大家。
「五百元！」聽眾大聲地回答我。
「一個人要誠信，要說到……怎麼樣？」我又問。
「做到！」現場聽眾齊聲回答。
「今天我不是好榜樣，只要求別人，沒要求自己；說到，卻沒有做到，所以我等一下會捐出兩千元，作為今天我自己疏忽的懲罰……」我誠心地對大家說。會後，我也真的將兩千元交給主辦單位，轉捐給社會局。

古人說：「不誠無物。」一個人的口才，不能優於他的誠信啊！

可是，很多領導人，講話前後矛盾、顛三倒四、自欺欺人；只會耍嘴皮和口才，字裡行間卻吐不出誠信，這如何讓人信服？

《東萊博議》中有一則故事—魯哀公問孔子：「古人有所謂『夔一足』，他真的只有一條腿嗎？」
孔子說：「不是這樣，『夔一足』是說，夔這個人，雖然脾氣暴躁，但他說話卻非常講信用；人家說他的『一足』，不是一條腿，而是『一而足』（只有一個『信』字就足夠了）。」

的確，要做到「誠信」、「一而足」，是多麼難能可貴！相反地，一個人若「口才優於誠信」，則必會被人看輕啊！

致勝關鍵60秒

美國《洛杉磯時報》報導，美國伊利諾州有三個兄弟，在網路上偶然看到一張銀行搶匪的照片，感覺很面熟，立即趕到鎮上的消防隊再去確認；結果，您知道嗎，這名在伊利諾州南部犯下七起銀行搶案的搶匪，就是他們的老爸威廉。

怎麼辦呢？要不要舉發六十四歲的老爸呢？

在監視錄影帶翻拍的照片中，三兄弟發現老爸戴著口罩和墨鏡，而逃逸用的車輛，也是他們家的黑色轎車。後來，三兄弟都認為，只有一條路可走，就是「舉發自己的老爸」。隔天，老爸就被警方逮捕，也面臨至少三十二年的刑期；而他們的父親，註定要在牢裡度過餘生。

這三兄弟在舉發自己的父親時說：「我們會這麼做，都是父親教我們的；他教導我們做人要誠實、有信用……」

法國作家巴爾札克說：「一清如水的生活、誠實不欺的性格，即使是心術最壞的人，也會對他肅然起敬。」

的確，誠實是人生最高的美德，可是，在面對舉發「蒙面搶匪是父親」的這件事時，相信三兄弟的心中也會有掙扎；尤其，老父的餘生必得在牢獄中度過，真是教人不勝唏噓。

享譽國際的刑事鑑定專家李昌鈺博士說，他家裡掛著一幅寫著「至誠信義」的字畫，以提醒自己—「做事要言而有信，做人要以誠相待！」

同時，李昌鈺認為，「平生修得隨緣性，粗茶淡飯也知足」；只要看淡一點，就能滿足，不要看別人的股票賺了幾十萬、幾百萬，就跟人家去玩股票，結果被套牢了！而且，「靜坐常思己過，閒談莫論人非」，少講一點是非，常常自我反省，許多問題就能迎刃而解。

是的，我們的生活可以學習「簡單」、但有「誠信」，這樣才不會讓「單純」嫁給了「複雜」，也才不會讓我們的生活，被搞得複雜不堪！