作者：陳生民/北京清華大學經管領導力研究中心研究員
日前讀到《商業週刊》創辦人何飛鵬先生的一篇文章「一位主管的真情告白」，他寫道：「我花了14年才學會主管學，…如果我早知道，其實一年也可有小成，二年早可以畢業，根本不需要走這一趟冤枉路。」
誠如斯言，「主管學」是千金難買的「早知道」。
飛鵬先生是我的老友，這篇文章更正確的說是：一位「老闆兼主管」的真情告白。
因為他是做了老闆後，才發現當主管有這麼多的學問。
很多像我一樣，二十多年來沒當上老闆，但也曾像他一樣被授與主管職務的人，是不是因為不是自己繳「學費」，就沒有這些感受呢？
其實是相同的。
我們這樣的人付出的學費是人生的理想與成就感。
大多數人當上主管是被組織委派的，他們不一定走向自己創業，如果能力夠的話，也許會當上專業經理人的最高位置：總經理或執行長，他用的是投資者或是股東的賦予的權力在擔任這個工作，他心中未必有老闆的想法，但當他手上有的資源越多的時候，他難免會產生一種錯覺，以為自己就是老闆，其實還不是，他終究是一個專業經理人。
專業經理人永遠是站在股東與員工的中間，他既不是資方，也不是勞方(雖然法律上他是勞方)，就是因為他能平衡兩者的利益關係，所以才能擔任這個角色。
但是，多數當上主管的人未必那麼清楚自己的角色。
多數的專業經理人會犯的錯誤，在「一位主管的真情告白」中有很直率的論述，但我也有些個人的觀察，我就狗尾續貂的談主管有千金難買的10個「早知道」：
第一個早知道：主管該從自己的時間管理起。
明白自己的角色是最難的，這不是「我是誰？」
這樣的哲學問題，而是始終不明白當上主管，和不當主管有什麼差別？
當上主管還是24小時工作—12小時在公司，12小時將手機打開Standby，當我還是個部屬的時候就這麼做了，當上主管還是這麼做，那有什麼差別？
勤奮是有過之而無不及，其實只想證明我比一般員工多一些心力在工作上而已，其他沒有實質的意義。大多時候，老闆找得到你，你卻找不到部屬。
這種主管就是失敗的主管。
正確的做法是：我們都只有24小時，讓這些工作交給適當的人處理，你越能將工作交付出去，就是越好的主管。
主管的責任就是將適當的工作交給適當的人，讓每個人的24小時都使用的有價值。
第二個早知道：主管在批評別人時，要心平氣和。
指出部屬的錯誤是主管的責任，但如何讓別人覺得心服口服才是本事。
事情搞砸了，肯定有很多原因，當主管的人不能完全不扛責任就去指責下屬，這樣做的下場，十有八九部門人員流動率會很高，因為沒有人要跟著你幹。
但扛責任不能當濫好人，這樣部屬也不會感激你，反而會瞧不起你。
正確的做法是：先將你的情緒管理好。
你沒有任何負面的情緒，你才能將人情與事情分開處理，你檢討自己，也要檢討每個人應負的責任。
不會因為平常誰跟你的交情好、誰比較聽話、誰比較討你喜歡，而失去了檢討責任的準繩。
第三個早知道：主管不能言行不一。
我不用誠信這兩個字來說明，因為這頂帽子太大，大家會認為是唱高調，但對領導工作來說，部屬最容易感受到的是主管是不是可以“一路走來，始終如一”？
當主管的人常常會以為自己說過的話，或是做過的事，沒有人會記得，其實大錯特錯，如果有機會聽到部屬在下班後的聚會聊天，你會發現，不管你有沒有說過哪些話，做過哪些事，只要你讓他們覺得你的言行不一致，那任何的小道消息、負面評價、桃色新聞都會套到你身上。
正確的做法是：你相信的就是你做的，你做的也是你所相信的。
你不能見這個人有一套說法，見另外一個人又有另一套說法，別人只要懷疑到你的「信用」，你就不配當主管，不要小看部屬對你的不信賴，往往這是因為你的主管或是你的老闆已經不信賴你的徵兆。
第四個早知道：主管帶人要先學會帶心。
這個原則說起來都有一片大道理，但最困難的是部屬的真實感受。
很多人都聽過這樣的笑話：在告別餐會上，西蒙又說了他的冷笑話，大家都笑了，但他的秘書雷貝卡卻不像往常笑的那麼開心，西蒙問她為什麼？
她說：因為明天開始她不用再伺候他了。
平常西蒙還認為自己很有領導魅力，沒想到，這樣的魅力已經隨著他要下臺而結束。
正確的做法是：用開放與分享營造一個表達真實感受的工作環境。
如果環境是可以公開表達自己的想法與看法的，真實感受才會流露出來，主管不要用人情來領導，而要用人性來領導。
讓他們願意說，願意說出真實感受，你自然就可以以心帶心。
第五個早知道：主管要懂得放權。
主管大權在握，手中有許多資源可以運用，部屬大多會聽你的。
這時，你可能會得到「天才領導者」、「最成功的CEO」等等美譽，越是中階主管，越能體會到大部門的主管威風，因為他資源多，可以用的權力大，可是這卻是領導力的最大迷思。
其實「權散人聚、權聚人散」，當你沒有權力或資源的時候，你要想到還有誰會支持你？
正確的做法是：制定遊戲規則分散權力。
權力集中本來就是件危險的事，一方面是如何拏到權力或資源，應該要有明確的規則，一方面要透過規則將權力下授或是分散。
如果權力是球場上唯一的球，那就制定競賽規則，讓有能力的人可以循著規則去掌握權力，但是競賽規則必須讓大家願意公平的參與，不要出現有人喊出：「不公平，我不玩了！」
但，掌權不如授權，授權不如分權（分享權力）。
有的人掌握權力後，本來不該你管的事情，下屬為了拍馬屁，也會向你請示，請你決定。
這時候，千萬不要被權力沖昏了腦袋，應該讓適合的人決定，更重要的是，應該將權力下放，讓部屬自己做決定，這樣才能真正的考驗部屬承擔責任的能力。
第六個早知道：主管要做好隨時被替換的準備。
不論是高階主管或中階主管，公司如果沒有你就不能運作，那就犯了組織的大忌。
你也可以想像一下：如果你休假，還要每天收電子郵件批簽呈，或是因為找不到你，公司的工作就無法推動。
表面上顯示你很重要，但實質上是給公司帶來不可預測的危險。
以前沒有網際網路或是手機的時候，許多公司都有代理人制度，但現在，因為通訊方便了，有的主管說：「我休假的時候還是可以辦公」，其實這是錯的！
一方面你沒有機會培養替代你的人才，一方面又使得權力集中在你的身上。
正確的做法是：建立代理人制度。
代理人未必是接班人，但你不在辦公室或是你確實需要休息的時候，有人可以替代你做決策。
以前我的老闆休假，最常見到的公告是：「出國休假期間，除人事任免權外，由副總某某代理。」
代理權是有限的權力，但是透過公開的宣示，可以建立一套制度，使得組織如常的運作。
而被授予代理權力的部屬，對他來說是個磨練，因為每個人知道他是代理者，他做錯了決定，一定會有人反應出來，這時權力還是回到你手中的。
第七個早知道：主管沒有個人績效，只有團體績效。
項羽武功蓋世、力拔山河，但後來兵敗，愧見江東父老，烏江自刎。
主管個人能力再好，如果不能帶領團隊為組織創造業績，下場就跟項羽一樣。
我面試銷售主管的時候，發現有的應徵者會強調個人為公司帶來多少的業績，我都不會用。
原因很簡單：他頂多是一個超級業務員，做不了一個超級的業務主管。
而且，很多時候，他是在搶部屬的業績。
正確的做法是：用整體績效要求自己。
部門績效不佳，一定是部門主管的責任；公司業績不佳，一定是總經理的責任。
不論有任何理由，主管必須為負責部門的整體績效負責。
至於要不要你負責，那是你的更高層主管的許可權，或是董事會的許可權。
第八個早知道：主管要看財務報表。
不管你是業務主管，或是行政部門主管，你都要會看財務報表，有的報表是財務資料，有的報表是管理性指標，但我認為最有用的是財務報表。
以前，我也排斥財務報表，甚至質疑它的即時性，但後來我發現，財務報表很現實，有收入就代表有努力，沒有收入就代表有問題。
正確的做法是：讓公司每個月提供管理用的財務報表，讓你隨時知道你創造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。
如果公司做不到，你自己心中是不是有一份報表來衡量自己的表現。
第九個早知道：主管要用人之長，避己之短。
這好像老生常談，其實一點也不。不管談激勵或是談領導統禦，其實關鍵的還是一點：你得承認有的人就是在某一點上比你強，而且他願意為你所用。
最常見的主管是和部屬比較哪點比他行，所以和部屬的關係是競爭，而不是整合。
以前剛當上主管的時候，常認為展示自己的能力比部屬行，目的是激勵部屬，其實剛好相反，部屬反而認為：「既然你比我行，就讓你來做！」
這樣一做二十幾年，自己的擔子卸不下來，還讓真正有能力的部屬離我遠去。
正確的做法是：永遠用讚賞的態度才能激發有能力的人。
這道理很簡單，孔雀開屏的時候，你總不能站到它的後面去觀賞。
對有能力的部屬來說，我們老是從他的短處來刺激他，他是無法忍受的。
只有用正面的態度，才能得到正面的回應。
第十個早知道：主管要永遠樂觀。
我也許該這麼說：主管沒有悲觀的權利。企業不能永遠處於順境，你的人生也不會永遠處於順境，遇到挫折，如果你先氣餒了，大概很少人會比你更堅持。
我自己的心得，主管或是領導者可以靠後天培養，唯獨這一點，先天的影響較大。我很多時候都會想到：萬一如何…，想樂觀也樂觀不起來。
正確的做法是：培養幽默感。
先天的樂觀氣質很多是與生俱來的，但幽默感可以靠後天培養，多讀一些笑話、多看一些喜劇，模仿劇中的情節，讓自己的心情快樂起來，你的樂觀會帶給別人安全感，即便是在鐵達尼號，也不會畏懼船沉的死亡威脅，更重要的是，樂觀會幫助你會找到解決威脅的出路。
我想，每個人都會有一些當主管的心得。
一個稱職的主管會豐富自己人生的色彩，一個失敗的主管只能躲在陰暗的人生角落。
如果「早知道」一點，我保證你的人生是充滿多種色彩的。
| 
文�畧鴘v•克盧傑George Cloutier
效能（effectiveness）與行動（action）是《有效的經營者》（The Effective Executive）全書的兩個關鍵詞。
{{ article.title }}
