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Manager Today經理人電子報:【領導力的修練】大膽決策、勇於承擔,讓別人願意跟著你走













主題學習 







【領導力的修練】大膽決策、勇於承擔,讓別人願意跟著你走


愈動盪的時刻,領導力愈重要!政治、經濟及生活環境的變動快速,不但凸顯出領導力的影響範圍之大,也讓領導者的「折舊」速度加快:不適任、做不好的人很快就會被拋棄,因為大家較沒耐心等待,也吝於給機會。

環境變動劇烈,更需大膽決策

在巨變的環境裡,領導者的特質自然也必須有所調整。

 

首先,「誠信正直」的重要性仍舊無庸置疑。不堅持誠信正直,也許可以得到短期好處,但長期來看,領導者若是聰明而奸巧,心思意念都放在眼前利益上,路絕對走不遠。


其次則是「膽識」的迫切性大幅提升。

 

有膽識,才能在資訊不足時大膽決策,勇於承擔後果,從而帶領大家堅定向前。

 

從過去到現在,「強勢領導」作風都被視為膽識的具體表現,東方社會尤其吃這一套,這可能跟「怕死不怕惡」的民族性有關,因為強勢才叫得動人。

然而,強勢未必要用很囂張或粗魯的方式表現,有人就算拍桌子、講重話,還是一點氣魄都沒有;

 

有人儘管態度溫和,反而能感受他堅決的意志。所以,關鍵其實在於「立場堅定」。

 

中國人常有一種「等老闆忘記」的心態(就是等老闆忘記自己說過什麼,就不用做了,免得白費力氣),但是強勢領導者說了就不會忘,貫徹力十足,也才能把組織的執行力加上強大馬力。

願意為部屬扛責任,也是膽識的一種,這樣的領導者才能帶人帶心,也才能塑造出誠信正直、賞罰分明的形象,讓人們願意追隨。

清楚傳遞願景,綜觀全局、居中協調

再者,在不安定的時刻,能為理想、組織目標塑造願景也是重要能力。

 

領導者若能闡明為何而戰、為誰而戰,才能號召更多人加入隊伍,共同完成目標。

以「公司明年要上市」這件事為例,老闆不能只讓少數人知道,或是要求員工聽命行事就好,而是應該開誠布公對員工說明:公司不缺錢,為什麼還要上市?

 

組織全體成員是為了什麼目標在工作?

 

達成目標又對個人又有什麼好處?

 

解釋清楚,才能鼓舞大家同步向前,認同公司的價值觀、樂在工作。

願景的傳遞,有賴領導者溝通協調、鼓舞人心的能力。

 

台灣企業最缺乏的人才不是「副總」(副總只要具備專業,就能從基層慢慢升遷),而是具備管理、溝通技巧,對人事、業務都能掌握的「總經理」。

傑出的總經理必須能夠進行跨部門溝通;而要做到有效溝通,他就必須對每個部門的業務具備common sense(常識),要能跟每個人用他們的語言溝通。

 

例如,工程部簡報時,知道要他們報告良率多少;

 

換業務部門報告時,則懂得詢問出貨情形、客戶能否如期交貨等等,如此,才能理解各部門的工作情況,居中協調、盯對進度、綜觀全局。

爭取機會,磨練領導才能

智融集團董事長施振榮曾在和台積電董事長張忠謀,就「領導者是後天培養或天生的」這個問題展開討論時表示,領袖是可以栽培出來的,但必須透過job rotation(工作輪調)、job enrichment(工作豐富化)給予磨練,還必須讓他有機會、有舞台發揮長才。

 

接班人的遴選也是一樣,先挑出幾個深具潛力者,花個三、五年時間培育,但要在現任領導者屆退之際再決定是誰脫穎而出,避免太早決定引起內鬥。

當然,不是每個人都有機會擔任領袖,或是被公司指定接班;

 

甚至,有不少現任領導者因為不放心年輕人,所以不願授權、放手讓後輩接班。

 

面對這種狀況,有企圖心的年輕人若想自我栽培,可以從「負責任」開始。

張忠謀曾說,人一定要先背責任,權力才會慢慢靠過來。

 

所以,有心成為領導者的年輕工作者,看到公司裡沒人專職負責的「灰色地帶」,就會積極跳出來、用「捨我其誰」的態度扛責任。一旦你做了,結果你最懂,沒有你不行,最後老闆自然會把權力交給你。

按照郭台銘的講法,千里馬都是自己跑出來的。

 

年輕人在沒有權力之下,要叫得動人幫你做事、要與他人共事、協調,都必須發揮影響力才能做到;而當你沒有權位卻有影響力,就成了脫穎而出的關鍵,有機會成為未來的領導者。

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本期簡介 









人生光明面


 積極、樂觀的思想

 

轉敗為勝的關鍵力量


「積極思想之父」皮爾博士運用許多身邊發生的小故事、與我們息息相關的例子與啟示,告訴我們:如何利用積極思想原則,改善生活與人際關係、克服內心衝突,重新獲得強大信心。

 

現在,你可以跟著本書的故事踏上積極思考的美好旅程。

 

記住,只要願意去執行、反覆練習,積極思想變能發揮驚人效果。


成功必將屬於你!





編輯小語 











一個積極思想的運用者,並不會拒絕承認負面的情緒。

 

他只是不讓自己耽溺其中。

 

所謂積極思想是一種思考的模式,它教導我們在面臨惡劣的情況下,仍能尋求最好、最有利的結果。

 

換句話說,在追求某種目標時,即使身處最困厄的情況中,仍可能為自己找到最佳的成績。

 

而事實也證明,當你往好的一面看,你便極易達到你的目的。





人生光明面 









什麼是積極思考? ◎皮爾博士


積極思考其實是一種深思熟慮的過程,也是一種主觀的選擇。

 

 不久前,我得知一位朋友,比爾剛被解雇。

 

在和他談過之後,我才了解他的情況。

 

他是突然被炒魷魚的,毫無理由可解釋,只能說是一種政策的改變,公司不再需要他了。

 

遺憾的是,九個月前,另一家公司想以優渥的條件挖他。

 

比爾告訴老闆這件事,老闆極力慰留他說:「比爾,我們需要你!而且,留在這裡對你絕對有好處。」

 

可想而知,比爾此刻的心情有多痛苦。

 

他徘徊在不被需要、不安全及被拒絕的情緒中。

 

他的心靈人格深深受到創傷,他感到消沈沮喪,憤世嫉俗。

 

在這種情況下,比爾怎麼可能找到好工作?


這正是積極思考發揮功效的最佳時機。

有一天,他無意中翻開一本舊書「積極思想的力量」,看過一遍後,他開始懷疑,像他這種狀況,積極思想有用嗎?

 

雖如此想,他仍然從中明白許多消極負面的情緒,是讓他一蹶不振的主因。

 

如果他想使積極思考發揮功用,首先要做的便是─排除這些消極的情緒。

沒錯!這便是他必須開始的地方。

 

於是他開始運用改變思考的原則,也就是說,摒除消極的情緒,並讓心靈因積極思想而復甦。

 

開始禱告,告訴上帝:「我相信對我的一生已有計劃,包括我被解雇,相信也是的安排。

 

所以,我不再怨恨自己的遭遇,只想謙卑地請問,這件事究竟有何意義?」

 

一旦他開始相信這些安排均有其意義後,因解雇而來的憤懣也隨之消失。

 

當他如此想後,他才開始有資格再度被雇用。


就在他開始積極思考後沒多久,比爾遇見了他的老朋友,朋友問他近況如何?

「哦,我剛被解雇!」比爾老實說。


「啊!你真坦白!」那位朋友有點驚訝地說。「到底怎麼回事?」


比爾告訴他究竟怎麼回事,最後他又說:「我知道,上帝一定會為我安排另一份工作的。」


「上帝?難道你一點也不擔心嗎?」


「不會啊!事情總會有轉機的。我想,只要有信心,把這些事交給上帝。

 

即使一扇門關了,也將有另一扇門為你而開。」

過幾天,這位朋友打電話來告訴比爾,他們公司正好有一份懸缺已久的工作,待遇
雖不如他以前的工作,但是很有潛力。

 

比爾接受了。

 

不可置疑的,這份新工作讓他的服務熱忱更為提高。

 

同時很快的,他也發現,這正是他夢寐以求的。

 

面對新工作,他愈來愈起勁,幾乎快忘了前一個工作所帶來的不愉快。

 

他漸漸獲得成長,而且他深信,這正是上帝為他安排的計劃之一。

現在重要的一點是,積極的思考模式是如何發揮作用?

 

當然,它不是真的具有神奇魔力,可以無中生有,變出工作來。

 

一切都是有跡可循的。

 

當比爾的心中充斥著不滿、怨懟及仇恨時,他如何能為自己找到好工作?

 

倘若當他遇到朋友時,仍然怨天尤人,狡猾地防衛自我,你想他的朋友會認為他是個適當人選而大力推薦他嗎?

 

所以,這件事一點也不出人意料,事實上,一個人的思考模式及行為,完全在一般常識的掌控之中。

 

也就是說,積極思考教導人以常理來看待生命中的好壞事件,但是,它會比較重視好的方面。

 

而當你往好的方向想時,好運便會跟著來到。


§皮爾博士小檔案§


1898-1993,享壽九十六歲,為著名的宗教家、教育家及名作家。

 

博士生前主持紐約市馬柏大教堂達五十二年之久,並與妻子露絲•史塔佛主編《標竿》雜誌,倡導積極思想,為積極思想之父。

 

皮爾博士著作多達四十餘本,其中最深入人心的有《人生光明面》、《獲致成功的六大祕笈》及《不可思議的廿世紀》等書。





編輯推薦 







贏的信念:偉大領袖給你的77封信


受用一生的成功信念與生命哲學,獻給未來的優秀領導人!


77位世界頂尖的領導者,分享他們的成功祕訣、領導力和生命哲學,幫助我們思索未來,如何像他們那樣!

穆罕默德•阿里──世界重量級拳王障礙愈大,成功的瞬間就愈榮耀
達賴喇嘛──愛與同情心
喬治•小布希──美國第四十三任總統表明信念並堅持不移
華特•克隆凱──新聞記者做好準備
唐納•川普──川普集團董事長、總裁暨執行長世界是個大地方
李嘉誠──長江實業集團與和記黃埔有限公司董事長公正
米凱爾•戈巴契夫──前蘇聯總統、國際綠十字組織總裁四海皆兄弟
國王阿布杜拉二世──約旦國王鼓起勇氣去領導
李光耀──新加坡資政全球化的機會
瓦希德•阿拉蓋班德──百利克洛克納公司董事長尋找亮光
瑪麗亞•麥姬──康寧企業資深副總裁當一扇門關上時,就會有另一扇門開啟
約翰•小威爾許──奇異公司前執行長前進的關鍵
莫利斯•「漢克」•葛林柏格──CV史塔公司董事長暨執行長熱情
夏蘭澤──奧美廣告公司董事長暨執行長「我寧可請求原諒也不要徵求同意」

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大師輕鬆讀電子報:【大師輕鬆讀373期】倒漏斗行銷















五分鐘摘要 









顛覆銷售漏斗,顧客幫你行銷!


文�𨻙鸕璊牷E賈菲Joseph Jaffe

傳統的廣告行銷觀念是,必須砸下銀子才能爭取到新顧客。

 

有鑑於此,全世界的企業投入數十億美元經費爭取新的顧客,而所採行的手法都是傳統的銷售漏斗——大幅度打廣告創造「知名度」,接著去接觸有「興趣」的人,希望可以激起他們對商品的「渴望」。

 

等時機成熟,就開出令人難以抗拒的優惠條件,吸引對方採取「行動」去購買。

 

 

金錢從漏斗的一端流入,希望能有「滿意」的顧客從另一端流出。

如果你把漏斗倒過來,情況會是如何?

 

如果不是把所有錢都用來爭取新顧客,而是把同樣這筆錢用來提供優異的顧客體驗,讓現有顧客更加滿意,會有什麼結果?

 

你是否可以全心全意專注在維繫顧客上,擴大維繫顧客的效果,使其還能成為你獲得新顧客的主要方式?

倒漏斗行銷是指捨棄過去「知名度、興趣、渴望、行動」的方向,轉而把注意力轉到以下事項上:
● 用有意義的方式肯定你的顧客;
● 與顧客建立持續而活躍的對話;
● 誘導現有顧客向朋友介紹;
● 激發那些注意到滿意顧客的潛在顧客群;
● 讓整個過程反覆循環,使其得以自主運作。

根本的差異在於,倒漏斗是以「由內而外」的手法讓事業成長,你把資金用在讓現有顧客感到高度滿意,使他們向別人推薦你。

 

一般「由外而內」的做法是,集中力量不斷為你的事業爭取愈來愈多新顧客,相較之下,倒漏斗可說是180度的轉變。

■1.行銷的現況
傳統的行銷漏斗現在已經嚴重失靈,再也沒有效果了。為什麼?消費者不再如大多數行銷人員所說的,那麼容易掌握。

 

耗費大筆資金創造知名度,卻用相對少很多的經費,去把值得鎖定的潛在顧客變成真正的顧客,這樣的做法根本說不通,可是這樣的做法隨處可見。

 

漏斗模式過於簡化,根本已經不合時宜了,這樣的結論,是根據以下幾項事實:


1.傳統的模式假設,消費者的行為是有邏輯性,而且可以掌握的。

 

這在理論上好像沒問題,實際上卻是大錯特錯。

2.花費在漏斗頂端(創造知名度和興趣)的金額,幾乎都遠遠超過用在漏斗底端的金額。

 

可是用更多資金,去和已經表現出購買欲望、值得鎖定的潛在顧客互動,不是更好嗎?


3.銷售漏斗的概念過於簡化,沒有考量到許多消費者在購買之前會做研究,也沒有考量到提供免費試用品或其他樣品,會左右採購決定。


4.銷售漏斗的概念太過理所當然。

 

消費者想怎麼做就會怎麼做,不會完全符合我們單方面為他們設計的步驟。


5.銷售漏斗的概念沒有探討如何維繫顧客和吸引顧客再次惠顧,完全著重在一次性的初次交易,以及如何做到第一筆交易。


6.行銷漏斗能吸引到顧客,之後卻沒有進一步經營顧客,那是不完整的。

 

這種方式認為,你應該用所有的時間與資源去吸引陌生人購買,而不是鼓勵現有顧客購買更多商品。

現在應該回歸根本、從頭來過,用最有效的方式來爭取和維繫新顧客。

 

如果最近的不景氣有教會大家什麼事情,那就是一個事業可以繼續經營或是每下愈況,只有4項簡單的指標:


1.吸引更多消費者購買
2.吸引現有顧客更常購買
3.吸引現有顧客花更多錢購買你的產品
4.吸引現有顧客把你推薦給朋友
大部分的廣告與行銷支出,都把極高的比例放在第一點上。

很多企業把絕大部分的行銷經費,全都用來尋找新顧客,然而其他類別還是帶來了大量的營收。這激起了幾個值得深思的問題:


1.如果你的行銷經費,可以反映你的業績來源的話,也就是說如果你花較多經費在有效的類別上,而花較少經費在無效的類別上,結果會如何?

 

這是不是很值得去努力達成的目標?


2.如果你挪出一部分現在用來吸引新顧客的經費,轉而用來做一些事讓現有顧客感到驚喜,會有什麼結果?

 

這樣會不會讓他們更常再次惠顧?


3.如果你提供價格上的誘因,也就是顧客買愈多,你給的價格就愈低,結果會如何?

 

這樣會不會讓顧客更想要再次惠顧?

上述這些問題,都著重於同一個商業概念:顧客流失。

 

許多企業都會找來新顧客以彌補流失的顧客,藉此設法維持帳面平衡。

 

這樣會製造假象,以為一切都沒問題。

 

某種程度之內的顧客流失,會被視為是可以接受的,超過了就不行。

 

或許是該重新思考這個商業觀念的時候了。

商場上真正的挑戰是,一方面要維繫、培養和強化你現有的顧客關係,同時還要跟新顧客建立牢不可破的關係。

 

科技是追求這個目標的過程中不可或缺的一項要素。

 

可是企業往往只把新科技視為降低成本的方法,而明智的企業卻會把新科技的問世,當作是加強顧客關係最重要的方法。

 

那麼,新科技可以發揮什麼作用?

 

要明智運用新科技,用來建立顧客關係而不是減損關係,不妨試試以下的做法:


1.利用新科技讓顧客更容易聯絡你公司的員工。


2.要在科技與人力解決方案之間取得平衡,不要以為每件事情都必須自動化才有效率。
3.設法為不同區隔的顧客群,建置不同層次的系統。

 

提供更快、更好的服務,來獎勵你最好的顧客。


4.要讓客服系統精巧而容易管理。


5.安排專人答覆問題、解決問題和消除疑慮。

【更多精彩內容,請見《大師輕鬆讀》373期〈倒漏斗行銷〉】





特別報導 







看見微弱訊息中的機會


文�疞K自《看得太少或看得太多的危險》,大塊文化


經營企業不論再怎麼專注,不免還是會分神,接收到從周邊地帶傳來的一波波微弱訊息。

 

你可能從亞太地區業務經理的口中,聽到了有關新競爭對手的謠傳,使你心神不寧。

 

或者,你看到報紙報導幾名創新人士,在皮膚下植入無線射頻辨識晶片(radio-frequency identification tags),緊急時可藉以讀取有關個人身分和醫療紀錄等資訊。

 

你也許會聽說有名忿忿不平的消費者,在部落格上發表的言論正引起大眾注意。

 

對你的企業來說,這些訊息有什麼意義?

 

周遭這些微弱的訊息中,有哪些值得特別注意?又有哪些大可放心不予理會?

 

隨著環境漸趨複雜、加速變化,「周邊視力」對企業的成功或甚至是生存來說,都是一項不可或缺的能力。然而在本質上,「周邊」的定義不甚明確,含糊而又多變。

 

關鍵所在是要找出相干的訊息並進一步加以探討,過濾掉不重要的雜訊,比競爭對手先一步追求機會,或者在問題愈演愈烈之前,就先察覺到早期的徵兆。

 

對於這項任務,你的企業組織做好準備了嗎?

大多數企業組織缺乏周邊視力這項必要的能力。

 

我們為周邊視力的研究計畫特地發展了一套「策略視力檢查」(Strategic Eye Exam),並對全球各地的高階經理人進行檢測,他們之中超過80%的人認為,其周邊視力無法勝任所需,而這項缺點明顯地反映在「警戒缺口」上。

 

貴企業組織的警覺性有多高?

 

換句話說,你在過去5年中,有多少次因衝擊性的事件而震驚?

 

一份針對140名企業決策者進行的調查中,有2/3的受訪者坦承,所屬的企業組織在過去5年間,受到至少3次重大事件的衝擊。

 

此外,97%的受訪者表示,其企業缺乏任何預警機制,無法避免未來不再受到類似事件的影響。

人類的眼睛為了周邊視力,具備了一套發展完善的系統,但大部分企業組織的設計,卻是為了將視野狹窄地局限於手邊的工作上。

 

如此專心一意,也許有利於短期的表現,但可能不利於組織長期的生存,一旦環境改變,更是如此。

 

微弱卻值得注意的訊號,可能被不相干的、使人分心的雜訊所遮蓋。

 

如果位於組織邊陲的人,察覺到了任何重要的早期警訊,那麼組織中其他的部門是否會接獲?

 

或者是否能理解這個警訊?

 

你過去遇到的任何一件意外事件,也許在你組織內部或延伸的網絡中,早已有人事先察覺狀況,而你卻不知道他們已得知訊息,或者他們並不了解這個訊息需要讓你知道。

 

良好的周邊視力不只是一種感官知覺,也是一種能力,知道哪裡該多加注意、知道該如何解讀微弱的訊息,並且在訊號仍模糊不清時,就知道該如何因應。

在一切高度相關的世界裡,牽一髮就可能動全身——例如,藥廠主管們驚訝地發現,製藥業已愈來愈不受人歡迎;

 

又比如製造業因中國和印度低成本的競爭,而被迫中斷營運。

 

此外,許多網路服務供應商未能察覺網路搜尋引擎的潛力,而讓Google捷足先登。

 

原本在周邊看似不重要的小事,可能在很短的時間內變成關切的焦點。

 

這樣的例子不勝枚舉,有些可能造成不幸的後果,例如美國911恐怖攻擊事件,而有些則是有益人群、全然創新的發現,例如佛萊明(Fleming)發現盤尼西林。

■殯葬業的情境轉變

當告別式會場出現18呎長的獨木舟、高爾夫球桿和哈雷重型機車,約翰•卡曼(John Carmon)就看出了人對葬禮的態度顯然正在改變。

 

他看到大家的心態從哀悼死亡,轉為慶祝往生者的生命〔以愛爾蘭守靈(wake)的傳統為藍本〕。

 

「對於人本身與靈性之間的關係,人類的看法有了重大的轉變,」這位康乃狄克州卡曼殯儀服務公司(Carmon Community Funeral Homes)的總經理說。

 

「過去,當死亡發生時,大家會依循所屬宗教的傳統形式,但今日葬禮的重點在於個人,在於往生者在人世間的定位,比以前更具個人的特色。」

在美國,參與宗教組織活動的人數逐漸減少,再加上崇尚個人的風氣盛行,因此大家對死亡與喪禮的態度不同於以往。

 

選擇火葬的人數增加,也使得喪禮舉行的時間與方式,比傳統土葬更具彈性。

 

火葬的增加不僅反映了態度的轉變,也反映了社會變化的加速以及都會地區墓地的短缺。

面對這些變化的徵兆,卡曼與其他殯葬業者可從人們改變的態度中學到什麼?這對殯葬業務又意味著什麼?

 

卡曼為了回應亡者親屬的要求,實驗性地提供了較為個人化的喪禮服務;

 

目前,他正準備推動更廣泛的實驗。

 

2005年4月,卡曼於康乃狄克的埃文郡成立了「家庭生命中心」,看起來完全不像傳統的殯儀館。

 

這個中心是專為舉行非傳統的喪禮所設計,提供了許多彈性。

 

禮堂中配備了50吋的平面螢幕,可用來在儀式中播放照片與錄影帶,中心也提供網路串流視訊的技術(Web-streaming Internet technology),讓人在遠方的親友也能參與觀禮,不論是從世界任何一個角落,都可即時寄發悼念電郵。

 

卡曼甚至雇請了類似婚禮祕書或活動策畫的角色,擔任喪禮籌辦人,協助家屬安排喪禮的細節。

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打造一整年的好業績 







愉快的開店門


人,總是會有情緒上的變化!

 

當然,生意人也不例外,不過既然要開門做生意賺顧客的錢,身為店東的你,就不能讓不高興的情緒,來影響你所接待的消費者,如此會使他們對你留下不好的印象。


一位優秀的售貨員就如同一位優秀的演員!

 

一流的演員在上台演出前,也許心裡面正承受著極度的壓力、莫大的挫折等情緒,然而,當他上台演出時,就必須要將所有的不愉快拋之腦後,「專心、盡情」的取悅台下每一位觀眾,忠實的扮演好自己舞台上的角色。

 

一位優秀的店員也應該如此,在開門做生意之時,也應該將所有不愉快的心情放在一旁,全心全力以愉悅的心情去迎接你的顧客。


好的演員會珍惜每一次上台表演的機會,優秀的店員,也要懂得珍惜每一次消費者所給予的機會。


坊間有一些關於EQ管理的書籍,裡面所強調的就是提供情緒管理的方法,以及告訴我們情緒管理重要性,總結書裡面所強調的意思,不外乎是說,縱使有著很高的IQ,若是不能妥善管理自己的EQ,將會在與別人的相處上,產生極大的障礙與隔閡。

 

書上告訴我們,別用不好的情緒去面對每一個人,更別以不好的心情去處理每一件事情,更何況是要上門消費的顧客!


當客人進門,想要購買他所希望的產品時,此時心情是愉快的,也充滿對此新貨的期待……倘若此時,店裡的接待人員,正因某些不愉快的心情,影響了平日待客所具有的親切態度時,顧客所面對的,是一個板著一副臭臉的售貨員,消費者會有一種滿腔熱沉,突然被澆了一盆冷水的感覺。此時,不僅很難達成此筆交易,更會給顧客留下一個很不好的印象。


第一次來店裡的消費者,會覺得這是一家服務態度很差,心裡面想著說,以後再也不要來這家店了!

 

常常來店裡的熟客,也許會在心裡面納悶的想:「老闆今天是怎麼了?是我得罪他了嗎?……真令人失望啊!」


中國有一句亙古不變的至理名言――「和氣生財」,這句話就明確的點出了這個道理,當你帶著愉快的心情面對顧客時,顧客也會被那愉快的心情所感染,繼而在良好的氣氛中,進行著一筆又一筆的交易。


倘若,今天的心情實在是糟透了,即使試過所有方法,依舊不能讓愉快的心情調適過來的話,與其勉強開店做生意,將自己不好的情緒,傳遞給每一位上門的顧客,倒不如出去走一走,舒緩一下不好的情緒,沉澱一下浮躁的心靈,這會比勉強開門做生意,還來得實際一些。

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傳家寶 









傳家寶


不是有辦公室就稱作公司,而是提供社會價值的組織才稱作公司。

 
出處:溫世仁~明日工作室創辦人、英業達集團故副董事長

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專家專欄 









品牌研究:文宣才是扣門磚


作者:高端訓/王品集團品牌總監

最近跟一位服務於零售業的朋友聊到文宣設計,得知該公司的總經理對文宣非常重視,每次要輸出文宣時,都會搬椅子坐在設計旁邊,告訴她(他)應該怎麼修改,形同抓住設計的手完成文宣,我聽到後覺得很不可思議。

發生這種情形,有兩個可能:

 

第一種可能是總經理乃設計高手,公司沒有人比他更行,不過總經理日理萬機,連文宣也要管,只能說他非常在意這項功能;

 

第二種可能是公司的企劃及設計人員,對文宣的「鑑賞力」仍待加強,因為連總經理都要為這種作業操心。

其實很多中小企業,由於沒有足夠的行銷預算或為了省錢,沒能僱用專業的廣告公司,代為設計文宣品並為美感把關,只能委由小型設計工作室或自行培養設計部門,自然沒能一步到位,此時企劃人員則要扮演重要的角色。

對消費者而言,看不到企劃案的觀點及策略,她(他)們只會看到出現在眼前的廣告、文宣,如果消費者從文宣讀不到你要與她(他)溝通的策略或意圖,基本上這個溝通就算失敗,再好的企劃案也枉然。

事實上這種戲碼,每天都在企業上演。

 

翻開報紙、瀏覽網路、逛街時所看到或拿到的文宣,很多都沒有達到吸引人的程度,更不用說主題是什麼,當然企劃所要販售的內容也更不清楚了。

 

企劃案通常都是公司通過才會執行,但為何失敗的多成功的少,這與文宣的策略及設計有很大的關係,高階主管當然要關心文宣了。

文宣策略及設計決定了企劃案的成敗,所以企劃人員除了要會企劃外,更要懂得如何宣傳,如何「鑑賞」文宣,以及如何「指導」文宣。

 

為何說鑑賞呢?

 

企劃人員可以不會文宣設計,但卻要具備「美感」。

 

就如你不一定要會跳舞,但卻可以學習欣賞舞者的肢體語言;你不會櫥窗設計,卻可以欣賞擺設的美感;你不會拍電影,卻可以因為自己對電影的喜愛及素養,而去寫影評的道理是一樣的。

更進一步,企劃人員必須站在「消費者」以及「品牌」的角度指導文宣。

 

消費者的角度指的是,有沒有辦法讓消費者一眼就抓到溝通的主題,而願意繼續往下看?

 

廣告大師奧格威(David Ogilvy)說,要掌握「單一訴求」,也就是一次只講一件事,最容易把事情講清楚,也最容易被消費者記住。

 

一張小小的DM,如果要溝通明星主廚、辣味豬排、四人同行一人免費等多種訊息,最後會沒有重點,如果真的有很多事件,也必需有主從之分。

 

對於低關心度產品行銷,消費者都不會很認真的閱讀廣告或文宣,所以溝通要越簡單越好。

從品牌的角度思考,是企業最容易忽略的事。

 

有時企劃與設計可以產生一張好的文宣,卻沒讓消費者看到品牌,達到了行銷的目的,而沒有建立品牌,非常可惜!

 

品牌的角度指的是,文宣品的表現要有一致性及呈現品牌重要元素。

 

一致性,例如文宣品表現的型式(Format)、樣式(如方的或長的版面)、位置(如logo出現位置)、字型(字型代表品牌個性)等;

 

品牌重要元素,例如標語、logo、代表圖騰及顏色等。

簡而言之,企劃人員如果要提高企劃案的成功率,就是要具備鑑賞文宣的素養及指導文宣的能力!

文宣是企劃的終點,消費者的扣門磚,為了績效企劃人員一定要全程掌控。

 









 
 






教導力:教導的問題分析技巧


作者:何文堂/總裁學苑專欄作家

教導中教練需要協助受教導者去找出他所面對的問題並且導出有效的對策,這其中最重要的步驟就是分析問題的真正原因,很多時候受教導者雖然知道自己的問題點,但卻只是知道表面的問題而不知道造成問題的原因,所以自己無法有效的去排解,因此在教導中教練就需要多提問來協助找出問題的原因。

一般來說,在組織中造成成員在工作表現上產生問題的主要原因有二,一是「個人無法排除所面對的障礙」,例如,沒有可資運用的資源、提供的資源的品質不良、工作權責畫分不清楚等超過其可控制的範圍;

 

一是「個人本身」的問題,例如,個人技能不熟練、不知道該如何做。

 

教練要不斷的提問和釐清來引導受教導者自己去找出是什麼原因困住他。

「告訴我發生了什麼事?」

先請受教導者能清楚的描述自己的現況,教練不要急著作診斷,先耐心的傾聽,從聽的過程中去了解他對自己問題的掌握程度,通常能清晰的說出問題點,才能進一步的探討原因。若是無法描述出問題,則教練要再提問「設定的目標是什麼?

 

應有的成果標準是什麼?

 

目前所達成的成果與目標/標準之間的落差為何?」,明確認知問題後做原因的探尋。

「你認為影響你的工作表現的外部障礙有哪些?」

有組織中的工作通常是需要與其他人共同合作才能完成的,所以自己的工作成果可能受到他人工作進度的影響,或是沒有獲得足夠的資源來完成工作,或是獲得資源但是品質不佳,例如,所得到的資料錯誤率高,沒有依照原訂時間表提供資料等等,教練要促請受教導者清楚的說出自己所面對障礙,這個部份要避免含糊的數字或概念,如「他們給我的資料都不能用!」

 

「他們都不配合!」

 

一定要能提出佐證的資料和事例。

 

接著再針對這些事例進行分析與討論,教練要進一步地去了解面對這些障礙受教導者有無採取相關的措施去做彌補與改善,例如,收到的資料有誤時是否有立即去與對方做溝通和協商,若是沒有採取任何行動,那問題原因就可能不是資料正確與否的問題而是自己工作態度的問題。

 

清楚的定義外部障礙,釐清採取的行動及成效,才能真正找到問題的原因及進行對策的擬訂。

「你認為影響你的工作表現的個人因素有哪些?」

有些時候受教導者會將問題的原因歸到自己沒有能力,面對這樣的回答時教練要先思考,所謂的「沒有能力」指的是什麼?

 

一般來說,在設定個人目標或工作職掌時已考量個人的知識與技能,即使交辦新任務也會給予適當的訓練,所以要澄清沒有能力是「真的不會做-沒有受過教導訓練,所以不會做」或是「不知道怎麼做-會做,但是練習不足、技能不熟所以不知道該怎麼做好、做對」。

 

若是前者時,就必須共同討論要如何提供必要的訓練,當然這種情形應該是比較少見的;

 

至於是後者時,就要請受教導者詳細說明工作的步驟和方法、甚至是實際演練,逐一的檢視相關內容與條件以找出真正的原因。

教練具備問題分析的技巧,多提問而不是直接給建議,才可以協助受教導者找出影響自己工作表現的真因並且擬訂有效對策。

 

(本文原刊載於總裁學苑 http://www.ceolearning.org/ )

■ 更豐富的內容在總裁學苑網站,歡迎免費試閱:
http://www.ceolearning.org/gcf/log_free1.php

■如您對教導力專欄,有任何意見想表達,您可以在我們的互動討論區(
教導力)論壇上發表。

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成功富豪用的成功咒語


成功富豪用的成功咒語


成功就是簡單的事重複去做:反覆記住自我激勵的關鍵詞,活動成功的馬達:只要您開始去讀,花時間:恭喜你,您已向成功邁進了1%,每天進步一點點,堅持下去直到完成目標。


記得要給自己一點獎勵。


① 改變一生命運的八個觀念


1. 這個世界上沒有失敗這回事,只有暫時停止成功。

2. 過去不等於現在,現在才是將來。

3. 改變任何人之前,改變世界之前,需要改變的是自己。

4. 改變以選擇覺決定開始,決定在行動之前。

5. 沒有「慧根」,至少學會「會跟」,進入成功人士的「圈子」。

6. 是我的決心,而不是環境在決定我的命運。

7. 一定要學會諒解別人,理解別人,寬恕別人,學會忍讓。

8. 為我自己活,為我家人活,為社會做出貢獻。



② 建立成功信念的四大警言




1. 成功是一種心態,一種習慣,是人的一種思考模式,是人生的一種方式。

2. 成功就是簡單的事情重複去做,因為重複為學習之母。

3. 速度+成就就是成功,目標+目的就是財富。

4. 競爭與公共關係就是生活。




③ 成功的四大信念




1. 我對成功的定義是每天進步一點點。

2. 只要每天不斷地進步與突破,我每天都是成功的人。

3. 任何成功不單決定於我表現的那個時刻,重要的是決定於我在表現之前所做的準備。

4. 成功者決不放棄,成功者願做失敗者不願做的事。



 


④ 快速實現任何願望的三大步驟





大家同樣是人,因此只要別人能做到的,我也可做到。

第一步:模仿信念。

第二步:模仿策略。

第三步:模仿肢體語言。


目的勝過結果,行動勝過理論,一切操之在我。


⑤ 溝通的四大步驟





面對溝通(即銷售)時,三大要素影響力的比例是文字7%,聲音38%,肢體語言 55%。


一.學會傾聽,聽要多於說是重。

二.溝通中不要指出對方的錯誤,即使對方是錯誤的。

三.表達不同意見時,用「很贊同……………同時………………」YES………BUT…………」。

四.妥善運用溝通三大要素。


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EMBA電子報:小改變,大影響

















管理佳言 











「你越將你想要綻放光芒的慾望壓抑下來,你越會在對方的眼中綻放更多光芒。」

-摘自EMBA第284期「世界上最重要的人」
 





EMBA編輯筆記 









小改變,大影響


EMBA雜誌總編輯方素惠/文

如果要形容很多高階主管此刻的心情,大概用「衝!衝!衝!」最恰當。

連續近兩年的市場低迷,使得很多公司無法施展,計畫也暫緩。

 

這個時刻紛紛重新起跑。

 

此外,心理上,兩年來的壓抑,也讓人此刻有一種釋放能量、蓄勢待發的心情。

這個時候,最適合將這樣的動能導到哪裡去呢?事業模式創新可能是方向之一。

長期以來,以價格、產品為主體的競爭模式,在很多產業已經進入死胡同。不斷添加的功能,不斷降低的價格,並沒有辦法讓營收更提高,顧客更滿意。

相反地,蘋果電腦的iPod、Zara服飾的快速時尚,則是以事業模式創新,為公司開闢出路的好例子。

 

想一想,我們現在採用的事業模式中,顧客必須做出哪些妥協或讓步?

 

如果我們今天才進入這個市場,我們會如何利用目前事業模式的弱點(第284期第二八頁)?

事業模式的創新,會牽動企業裡很多環節的改變,而這些改變往往和行為的改變有關。本期介紹的「轉變」(Switch)一書,提出很好的做法。

 

作者強調,不論是什麼改變,如果要從整體結構、由上而下進行大規模的改變,往往曠日費時。

 

比較有效的方式是,不聚焦在問題或困難上,而是從答案、光明面入手。

舉例來說,很多人在申報費用或繳交報表時常遲交,令人抓狂。

 

為了扭轉這種現象,公司財務部同仁可以採用的方式是,先調查光明面:那些準時交的六成員工,有什麼不同做法,讓其他同仁參考這些做法。

 

也許他們平日就有記錄費用的方法,不用到月底,才清理堆積如山的帳單。

另外,不是只從理性訴求,而是訴諸情感。

 

例如,讓同仁看到,遲交報表,對於處理同仁帶來什麼困擾;

 

改變環境,簡化報帳的程序;

 

告知同仁,六成的同仁都已經繳交,產生群眾的壓力。

 

看來好像不是什麼大道理,但這些做法非常實際而管用(第284期第一○八頁)。

去年,在專訪高階主管教練、本刊專欄作者葛史密斯時,他提到正在撰寫一本新書:「正面能量」(Mojo)。

 

果然,今年二月,書才剛出版,立刻登上華爾街日報等各大暢銷書排行榜。

 

葛史密斯指出,不論在生活或工作中,要提高正面能量,我們應該先找出,對我們來說最重要的事情是什麼,並訂下準則。

 

用這個準則引導自己做一些重要決定,然後我們會發現,有一些門會關上,但有一些門會因而打開。

他的話,可以提醒我們在往前衝時,不忘記一些長期的東西,找到生命錨定的力量(第284期第一二○頁)。

來源:EMBA雜誌第284期(2010年4月出版)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7764





贏家思維 







終結行銷與銷售之間的戰爭


EMBA雜誌編輯部�孆�

在很多公司,行銷與銷售部門向來水火不容。

 

去這段不景氣時期,行銷與銷售部門之間的分歧更趨嚴重了,行銷陣營似乎是輸家。

「公司裁掉的行銷人員比銷售人員還要多。在美國,丟工作的不只是資淺行銷人員,連行銷長的平均任期都只有十六個月左右。」

 

銷售管理大師雷克漢(Neil Rackham)最近在接受歐洲工商管理學院智庫網(INSEAD Knowledge)專訪時表示。

雷克漢認為,這兩陣營的分化是怪異現象,因為事實上,它們是任何一家公司創造營收的主力,應該非常密切合作才對。

 

為探究這種分化現象,雷克漢跟行銷大師科特勒(Philip Kotler)共同進行一項研究,結果發現,銷售與行銷部門之間的分歧對立大概可分為兩類:經濟與文化。

雷克漢表示,文化上的分歧原因在於,銷售人員和行銷人員是「完全不同的兩種動物」。

 

行銷人員通常擁有企管碩士學位,從正規教育中學得行銷工具與方法;銷售人員多半憑經驗與直覺做事,擅長和個別顧客往來,不擅長資料與分析。經濟方面的對立則是,雙方陣營競爭相同的預算,這往往導致雙方的不和擴大。

但是,雷克漢相信,銷售與行銷部門協力合作,才能為公司創造更多生意。

 

 

研究中,他們注意到一項重要發展,可能是行銷與銷售陣營轉趨合作的契機:銷售漸漸區分為兩種非常不同的型態,第一種型態是交易型銷售,賣的是標準產品,顧客自行選擇,他們不需要(甚至不想要)銷售員。

 

這類銷售中,公司用以推動生意的工具,主要是行銷、出色的廣告、資料庫等等,這些都是行銷部門在做的事。

第二種類型是顧問型銷售,牽涉到很大成分的客製化。

 

行銷部門的角色是提供工具,以幫助銷售人員創造最大的顧客價值。

 

若是行銷與銷售人員了解這兩種類型的差別,以及兩個部門可以作出的貢獻,行銷部門就不會總是屈居下風了。

雷克漢以奇異公司(General Electric)為例,該公司對銷售與行銷部門同等重視,由兩個部門共同合作挑選出公司將追求的生意機會。雷克漢認為這種合作方式將愈來愈重要,因為今天,最重要的銷售技巧是,學習如何挑選最有希望、最具獲利性的顧客或市場,決定要追求哪些生意機會,並聚焦在這些機會上。

雷克漢也建議公司仿效聯邦快遞(FedEx)和可口可樂公司,設立「營收長」(Chief Revenue Officer)這個新角色,拿掉銷售與行銷的傳統標籤,結束兩陣營之間的長期敵對,從創造營收的角度,來思考需要結合哪些能力。

此外,雷克漢特別指出,很多創業家常常不是優秀的銷售員。

 

創業家常克制不住自己,想向顧客述說故事,然而關於銷售,一個真理是:最佳銷售技巧並不是大談你的產品和你打算提供什麼,而是了解與並滿足顧客的需要。

事實上,過去數十年的研究已經顯示,在業務拜訪中,顧客說話的時間愈多,談成生意的可能性愈高。

 

克漢指出,成功的銷售員有一項共通點:

 

他們在銷售過程的很後面階段,才談到他們的解決方案和他們能夠提供什麼。那些較不成功的銷售員,總是迫不及待地,甚至開門見山地談他們的產品、服務、解決方案。

因此,雷克漢認為,銷售的工作通常最好還是留給別人做。

 

最成功的銷售員,全都是最善於傾聽者。

 

創業家並不一定不善於傾聽,但他們對於自己的創作或自家公司的產品的熱情,往往導致他們在銷售過程中把產品當成主角,疏忽傾聽。

 

最成功的銷售,應該是在銷售過程中把顧客當成主角。

話雖如此,創業家仍然可以在銷售工作中扮演重要角色。

 

雷克漢說:「銷售內容或過程愈複雜,愈需要有資深人員在場代表公司,說明或決定公司可以提供什麼。」

▎延伸閱讀
雷克漢去年曾接受本刊專訪,請見二七五期四二頁

來源:EMBA雜誌第284期(2010年4月出版)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7770

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遠流實戰智慧電子報:真正的創業者要能享受不確定性與冒險體驗













創業前,請先想清楚5件事 







真正的創業者要能享受不確定性與冒險體驗


一個真正的創業者就和這位消防隊員一樣,要能享受不確定性與冒險體驗。這是創業者和消防隊員必須面對的第一個痛苦的考驗。

 

如果你不喜歡充滿不確定性的人生,那你就不是真正的創業者。

 

有些人就是喜歡安全感和穩定的例行性工作,或是不喜歡承擔支付員工薪水的壓力。

 

這當然也是一種生活方式,也沒有什麼不對,但這種人一旦創業就很可能會失敗,因為他們缺少了所有創業者最重要特質:想在不確定環境下求生的欲望。


有個青年創業協會有一次邀請我去演講。

 

當天另一位演講者為創業家下了一個定義,我覺得真是非常貼切,他說:「一個創業家是一個能在不確定的環境中悠然自得,並讓他的員工感到安全自在的人。」


這個世界本來就充滿不確定性,沒有人能保證生活中的任何事情,即使是當下,我們也無法保證什麼事物是永恆不變的。

 

但是,並不是每一個人都喜歡在每天的生活與工作中,持續去感受或被提醒這種不確定性。


創業是一種生活的態度,是一種和世界打交道的方式,而接受不確性則是這種生活方式的特色。


真正的創業家具備一個特質:他們不會想到失敗的可能性。

 

並不是因為他們太過盲目或是太過天真。

 

事實上,大部分成功的創業家都是十分腳踏實地的,但是他們的熱忱更是強烈。

 

一位受訪者曾這麼說:「如果你是真正的創業家,你就不會想到失敗。

 

一切始於一個夢想。

 

你想像著一個讓你興奮莫名的景象,讓你甚至願意獻出生命實現這個夢想。

 

這個夢想其實就像婚姻一樣,需要花下半輩子的時間維持下去。

 

雖然有時候會有點瘋狂、有點不一致,但絕不會考慮到失敗。

 

失敗這個念頭,壓根都沒有想到,往前衝就是了。」


所以,現在請你仔細想一想,如果你已經知道自己永遠也沒辦法適應不斷變化的生活,請考慮要不要繼續你正在進行的創業大計。

 

這個時候,不要去想你的事業構想,要問問自己,就算這個事業構想再好,你是否願意讓這個構想為自己的生活帶來許多不確定性。


我記得有一次和一位天生的創業家聊天。

 

這位創業家經營超過七家公司,手下員工數百人,年營收逾一億美元。

 

有一次我問他,是不是從小就想當創業家,結果他回答:「不是,我小時候想當醫生。

 

可是我沒辦法想像自己身穿白袍、醫治病人的樣子。

 

但我反而能想像自己經營七家醫院,有上千名醫生幫我醫治病患的景象。」


從他的個案中,我們看到創業者的第二個特質:創業是實現夢想的方法,也是夢想本身。

 

就這個角度來看,創業還滿像創作活動的。

(摘自《創業前,先想清楚這5件事》,遠流出版)

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打造一整年的好業績 







醒目的招牌,是吸引顧客注意的第一步


在車水馬龍的街道裡,林立著五顏六色的招牌,想要在這眾多商店中,吸引消費者的眼睛注意到這裡有一家店,確實需要用一點心思在這上面。

 

招牌可說是一家商店的名片,就好比是個人名片一般,亮麗的招牌對於一家商店而言,是很重要的。


招牌,顧名思義就是招攬顧客上門的牌子,想一想我們店裡這面招牌的設計,是否能夠確實發揮招攬消費者上門的功能?


若是你的商店,地理位置處在過往車輛比行人還多的街道上,你必須加強的是一個十分醒目搶眼的招牌,來吸引開車經過,驚鴻一瞥的顧客――「日間大型立體的招牌,夜晚閃爍的霓虹燈」都能夠凸顯出這裡有這麼一家店;

 

倘若你的商店,騎樓總是有著川流不息的人潮,則製作大型的招牌,反而沒有那麼的重要,此時吸引消費者的方式,應該在「櫥窗的布置上」多費心思,讓每一位逛街的潛在消費者,能在逛街之餘,也能賞心悅目的欣賞著你精心設計的櫥窗,而合於時令節慶的布置、最新流行商品的展示……都能創造出令人全然耳目一新的感覺,更能增加消費者知道這家店的存在,繼而吸引更多的消費者上門。


很多小商店的經營者,往往只將招牌的位置,狹義的定位在自己店門口的柱子上,再細心一點的,也頂多是盡其所能的,應用店裡、店外的硬體設備,充分加以運用多懸掛一些招牌,以凸顯出這裡有一家販賣某些商品的商店。


其實,只要稍微看一看市區裡一些大型的招牌,將不難發現,在最醒目的地方所懸吊的招牌,往往不太會是私人小商店的招牌,而是一些在市場上已經頗具知名度的商品廣告。
那麼,既然這些商品已經擁有了這麼高的知名度,業者為什麼還願意花這麼大一筆經費來做廣告呢?其原因在於業者想藉由大型的廣告招牌,來加深消費者對此商品的認同感,繼而激起潛在的消費意識。


只要用心做,「處處」都是介紹店名,讓消費者加深印象的好地方。


我就曾經建議一家髮廊,請他們在工作閒暇之餘,寫一則廣告,張貼在市區裡的求職布告欄裡,裡面的內容是:「想找到一份好工作之前,先得有整潔的儀容!」

 

當有意求職的消費者看到這則廣告時,通常會先反省自己,是否已經具備整潔的容貌,以面對下次的面試?

 

這則廣告,自然順水推舟的提醒了這些消費者,要面試前先來這家髮廊做一做頭髮。


顯而易見的,這些類型的廣告費用,根本不用業者花費太龐大的金錢,也不會只將店裡的招牌,硬梆梆固定在自己店門口。

 

這可算得上是一本萬利的廣告方式,但還是要再三提醒讀者特別要注意的一點是――「切勿亂貼廣告,以免受罰。」

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大師輕鬆讀電子報:【大師輕鬆讀371期】我不入紅海















五分鐘摘要 









6步驟,甩開大宗商品化的競爭!


文�畊z查•達凡尼Richard A. D'Aveni

在當今的企業界裡,人人都面臨了高度的超競爭。

 

「大宗商品化」——也就是一項產品或服務,變得可以完全被其他業者商品替代的過程——到處都在發生。

 

一旦你改善了商品的品質或其他特質,其他業者就立刻迎頭趕上,而且價格通常還更低廉。

 

因此你會陷入雙重壓力的夾擊,一方面必須降低價格來保有競爭力,一方面你經營事業的成本又不斷升高。大宗商品化會使你無法提高商品的價格。

因應大宗商品化的傳統方式就是差異化,但是要不了不久,別人的商品也都會具備相同的附加特色。

 

比較理想的方式,則是去了解業界正在浮現的大宗商品化陷阱(其實有三種陷阱會反覆出現),然後著手去找出並解決每一種陷阱造成的兩難與挑戰。

 

事實上,發展出針對個別陷阱的經營策略,不僅能夠避開並且摧毀陷阱,還可以讓你公司反過來善用這些陷阱,在未來有更好的成長。

■大宗化陷阱1:市場退化


有新的低階對手進入市場並取得優勢地位,使得價格下跌,產品效益也下降避開低階業者的市場力量——你可以向上升級、移到另一個市場利基,或者徹底另尋發展改造自己的供應鏈、提供比對手還低的價格,或重新定義價值,以削弱低階業者的市場力量防堵低階業者的市場力量,讓他們只能守在低階市場管理你公司的市場力量,有效地降低或徹底避開低階、低價業者的衝擊

當新的低階競爭對手出現,並且開拓了強勢的低價�瓈C效益地位,就會發生市場退化。

 

這通常會造成低價市場的擴張,因為位在低價�瓈C效益的市場地位也容易被吸收進來。

 

沃爾瑪的成長、美國汽車保險業者「政府雇員保險公司」的出現,以及西南航空和瑞安航空的成立與之後的成長,就是屬於這種情形。

以下為市場退化的警訊:


■ 出現居主宰地位的低價競爭者,提供你產品的精簡版,嚴重打亂市場現狀。


■ 市場新進者擁有的經濟規模優勢,讓你很難或者無法與他們在價格上抗衡。


■ 顧客看過了他們的商品,就更不願意在附加價值上花錢,例如更優質的服務或更佳的專業知識。


■ 即使你降低價格並減低產品效益(這會使利潤也降低),仍然會面臨失去市占率的狀況。

市場退化相當棘手,與這些新的對手短兵相接,你將難以獲勝,因為你是在他們的優勢上競爭。

 

即使你嘗試提供類似的商品,結果也只會造成市場更分裂,減低了產業整體的營收水準。

1.避開陷阱:迴避低價業者


當你發現自己正與強勢的低階、低價業者對抗,而對方的財力又比你雄厚,這時,識時務者才是俊傑。可行之路大概有下列幾種:


■ 向上升級——把低階市場讓給低價業者,就此放手。

 

專注於發展值得花更多錢去買的優異產品,集中一切資源,去做一些量產的低階業者不可能做的事情。

 

為你的產品注入特色,讓產品明顯更優質,值得收取更高的價格。


■ 跳脫直接競爭——藉由改變通路、時間或地點。

 

寶鹼公司在推出新品牌的寵物飼料時,只經由寵物店銷售,以避免與既有的品牌競爭。

 

當西南航空開始在市場上大受歡迎之際,各大航空公司則集中力量在他們的國際航線上。

另尋發展——投注更多心力於發展其他市場的產品。

 

當亞洲製造商進入記憶體晶片產業,英特爾便轉而生產個人電腦的微處理器晶片,因此成長茁壯。

 

另一種方式,則是重新定義你的目標市場區隔,並且開發符合該新市場區隔喜好的產品。

2.摧毀陷阱:削弱低價業者


因應低價業者的出現,最讓人滿意、收穫也最大的方式,莫過於去攻擊他們。

 

該怎麼做?


■ 看看能否改造你的供應鏈——讓你即使提供比低價業者更低的價格與效益,仍然會有獲利。

 

試著簡化你的產品設計,剔除不需要的功能,或是採取其他一切能夠降低成本的方式。


■ 重新定義顧客眼中的價值——以削弱低價業者或與之抗衡。

 

如果你是汽車製造商,不妨在市場上推出可回收汽車,在使用3年後就可以和公司換車升級。

 

或者你可以想出其他方式,以前所未有的低價提供更多價值。


■ 改變顧客對於價格的認知——或許可以把重點放在整體擁有成本,而非只是初始時的購買價格,因為產品、能源、融資、修護、停工時間等營運費用都相當可觀。

3.化陷阱為優勢:防堵與控制低價業者


面臨市場退化的陷阱,最明智的做法就是將其轉變成你公司的優勢。

 

在實務上該怎麼做?


■ 防堵低階、低價業者——在其周圍建立起定位。Target百貨因應沃爾瑪百貨的方式,是在價格之外強調設計與風格。


■ 控制低階、低價業者——將顧客移往更高級的價值主張。

 

你可以將產品移往高級市場,然後想辦法方便顧客與你一起遷移。

總之,要將潛在的大宗商品化陷阱化為優勢,可以歸結成一項關鍵的決定:「要戰,還是要逃?」

 

如果你審視自己擁有的資源,並和競爭對手加以比較,就能以務實的角度來權衡情勢。

 

如果你們旗鼓相當或是你占上風,就應該要戰。

 

如果你拚不過對方,或許就該轉移到更新、更大的市場。

 

或者,你也可以考慮把事業賣給更能和低階業者一爭高下的人。

■大宗化陷阱2:擴增現象


■大宗化陷阱3:競爭加劇


■持續找到最佳的競爭地位

【更多精彩內容,請見《大師輕鬆讀》371期〈我不入紅海〉】





特別報導 







看經濟史,悟世界事


文�疞K自《國家的命運好好玩》,財信出版

你在印度可能會聽到以下笑話。

 

印度某個窮邦的行政首長訪問美國某城市,當地市長——一個狡詐的老政客——陪他到處參觀。

 

市長首先指著城市外圍的一條高速公路說:「看到了嗎?」

 

然後輕拍胸前口袋,眨了眨眼,說:「10%。」

 

接著他又指著一座新的籃球館說:「看到了嗎?10%。」如此參觀了許多市政建設。

 

最後,他們來到美輪美奐的市政廳的門廊下,市長又說:「看到了嗎?10%。」

第2年,市長回訪印度。

 

邦首長帶他到自己座落於小山上的官邸,居高俯瞰邦首府。

 

市長看到了破落不堪、散布四處的貧民窟、露天的下水道、坑坑窪窪的道路,以及許多廢棄的工廠。

 

邦首長對著山下伸直雙手,說:「看到了嗎?」

 

然後輕拍胸前口袋,眨了眨眼,說:「100%。」

■貪腐有很多種,惡質程度不同


人類濫用公職權力、謀取私利的歷史,跟公職的歷史一樣久。

 

《出埃及記》即記錄,上帝囑咐以色列人:「不可收賄賂,因為賄賂蒙蔽智者的眼睛,歪曲正派人的證言。」

 

貪腐雖然是古老問題,但過去15年來,政策與學術圈對此議題興趣大增,某評論者將此現象稱為「貪腐爆發」(corruption eruption)。

 

世界銀行等國際發展組織以往極少提及「貪腐」此詞,原因是不想被人指責干預政治。

 

現在這些機構對各國的評估,通常包括就「治理問題」(governance concerns)的警告;而所謂「治理問題」,其實是官員貪污腐敗的婉轉說法。

 

窮國之所以持續貧窮,人們普遍認為貪腐是原因之一。

嗯,此說法有對有錯。

 

正如上述印度笑話顯示,貪腐有多種類型,惡質程度各有不同。

 

有些貪腐不過造成一些麻煩,有些則深具腐蝕性。

 

有些貪腐會扼殺經濟成長,嚇跑所有投資人;

 

有些則不過是溫和的逆風,甚至可能是微微的順風。

 

印尼曾受獨裁者蘇哈托統治數十年,期間政府貪腐、當權者用人唯親,是眾所周知的事,但該國人均年所得如今也有3,000美元(以購買力平價基礎計)。

 

另一方面,坦尚尼亞的領導人是一名人品端正的謙謙君子,但在他管治下,該國一直極度貧困,如今人均年所得不到1,000美元。

 

為什麼?

■貪腐與競爭的關係

首先,讓我們釐清「貪腐」(corruption)一詞的意思。


貪腐可以泛指所有濫用職權牟取私利的行為,不管這權力是來自公職還是私營部門的職位。

 

因此,一家私營企業的採購經理若接受供應商賄賂,為公司買了一套不必要的昂貴設備,這也是一種貪腐行為。

 

不過,將這歸類為侵害股東權益的詐欺行為或許更恰當——在此案例中,公眾利益並未直接受損。

 

由此可見,廣義貪腐其實包括所有的白領犯罪。但因為本書關注的,主要是國家與政府如何左右經濟史走向。我們可以使用世界銀行簡潔明瞭的定義:貪腐是濫用公職牟取私利。

貪腐源自經濟學家所稱的「委託-代理」(principal-agent)問題:當事人委託代理人執行某些事務,如果無法有效監督代理人的行為,後者就會有牟取私利、必要時侵害當事人利益的誘因。

 

貪腐而言,當事人是選民或公眾,代理人是公務人員或從政者。

 

舉一個例子,公眾希望政府以最高效率、最低成本修建一條公路,但負責的官員可能會以高價,將工程包給他親戚開的低效率公司,暗地裡收取回扣。

 

公眾未必能發現這種貪腐行徑。

資訊不透明與缺乏競爭皆會助長貪腐。

 

資訊若透明,代理人的私利會曝露在公眾眼前,這樣他們就幾乎不可能利用酌情權牟取私利。

 

競爭有助防止貪腐,是因為代理人如果為了自肥而收費過高、做事沒效率,收費合理、誠實可靠的代理人就能取而代之。

 

無論是提供什麼服務,代理人擁有愈大的壟斷或酌情權,向公眾負責的壓力愈小,屈服於貪腐誘惑的可能性就愈大。

但現實中往往不是競爭抑制貪腐,而是貪腐阻礙競爭。

 

賄賂與詐欺基本上為道德原則所不容,而貪腐盛行也會削弱公眾對法治的尊重。

 

除此之外,貪腐一般不利於經濟效率。

 

貪官做決定時,著重的是自己能拿到什麼好處,而不是整體的經濟效益。

 

貪腐直接影響民眾生活品質,因為本應用於醫療、教育或基礎建設的公帑,會有很大一部分落入貪腐者的口袋。

 

貪腐也會明顯加重營商成本,而且這成本難以預測,企業因此很難規畫未來。

 

貪腐對國際貿易特別不利。控制邊境關卡尤其有利於勒索賄款:耽擱往往可能令出口商蒙受重大損失,而海關官員則有權扣住貨物,慢條斯理地拖延下去。

 

貪腐獎勵的是擅長攀附權貴與走後門的商人,而不是真正善於經營企業的人。

總而言之,貪腐妨礙經濟成長,這結論是毫無疑問的。

 

國際上標準的「貪腐印象指標」清楚顯示,貪腐愈嚴重,國家通常愈貧窮。

 

但在此大框架之下,有一些細部情況饒富興味。

 

尤其值得注意的,是一群東亞國家雖然擁有悠久的貪腐歷史,但仍取得良好的經濟表現。

 

近代史上民眾脫貧最驚人的案例,當數東亞的中國,而中國在任何一個清廉程度的國際排行榜上,從來不曾超越馬馬虎虎的中段班表現。

為什麼會這樣呢?

 

幾年前我訪問印度一名非常高層的官員,他對此提出了簡潔有力的解釋。

 

當時我問他,為什麼印度吸引的外商直接投資遠比中國少?

 

他說,問題在於貪腐。我回應說,在國際貪腐排名上,中國的表現也一直很差。

 

〔反賄賂團體國際透明組織(Transparency International)2007年的貪腐印象指數(corruption perception index)顯示,中國與印度的貪腐程度完全相同。〕

 

這位印度高官說,沒錯,但在中國,你只要賄賂一個政黨就行了。

如果貪腐無可避免,那就盡可能貪得有利經濟效率吧。

 

在這方面,印尼蘇哈托政權是一個很好的例子,值得我們花時間探討。

 

近40年來,東亞經濟的崛起帶有濃厚的「裙帶資本主義」(crony capitalism)色彩,而蘇哈托總統幾乎就是裙帶資本體制的代名詞。

 

說起來,蘇哈托可能是貪污腐敗、滿手血腥的獨裁者管理經濟相對成功最突出的例子。

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Manager Today經理人電子報:解讀巴菲特•領導法則:主管自主決策,老闆全權放手













主題學習 







解讀巴菲特•領導法則:主管自主決策,老闆全權放手


“我們授權到近乎棄權的地步”

巴菲特如何有效領導波克夏•海瑟威(Berkshire Hathaway)旗下77位執行長?

 

答案是授權。

「在結識我們之前,他們就已經是企業管理上的耀眼明星,而我們最主要的貢獻,就是不要去妨礙他們,」巴菲特說。

《巴菲特的管理祕訣》(暫譯,Warren Buffett's Management Secrets)指出,巴菲特不做「微觀管理」﹙micro management﹚,因為那就像「同時在空中丟很多球,掉了一個就全部亂掉了」。

 

所以,他讓執行長們只要關心企業的長期獲利即可。

只要績效好,可以20年不進總部

只要能帶領公司維持合理的利潤,巴菲特並不在意細節。

 

《如何讓巴菲特看上你》(暫譯,The Warren Buffett CEO)刊出一封巴菲特給旗下執行長的信件,他只要求3個重點:

1.若有壞消息,提早讓總部知道;
2.每年回報接班人選,並分析他們的優缺點;
3.有大筆資金支出時,先與總部商量。

不同於其他企業執行長的是,波克夏的執行長們並不需要經常參加總部的會議、與華爾街分析師對談,也不用面對媒體記者,他們能動用的資金沒有上限,也可以自由選擇向總部報告的頻率。

 

有位執行長甚至20年都沒去過波克夏總部。

巴菲特的放手(hands off),是為了讓執行長能夠自由且專注於維持企業的長期績效,其他瑣事交給他和副董事長查理•孟格(Charlie Munger)就好。

 

巴菲特購併Forest River時,曾告訴執行長彼得•力格(Peter Liegl)說:「你可能一年都聽不到我的消息一次。」

 

另一家公司執行長在請求巴菲特同意購買主管專機時,巴菲特則說,「這由你決定,因為這是你的公司。」

自己的公司,自負全責

巴菲特如此授權的另一個目的,則是要讓這些經理人在決策時,能夠保有自信和自尊,不用時時擔心總部掣肘,也唯有如此,他們才能真正繼續把公司當成自己的來經營。

 

道理很簡單,當你擁有一位全壘打王時,你並不需要教他怎麼揮棒。

波克夏特殊的組織結構,為(被收購對象的)企業主保留了自由揮灑的空間:一旦他們的創作品(企業)賣給波克夏後,就不用擔心會再被「拍賣」出去。

 

因此,即使有其他企業願意出更高價購併,企業主通常會選擇追隨巴菲特,因為只有他能提供無可取代的信任、甚至放任。

《如何讓巴菲特看上你》指出,波克夏旗下執行長都覺得,自己的公司在被購併後,一切如故,也沒有多一個在背後監視的「大老闆」。

波克夏的組織非常扁平,也沒有總部空降的副總裁,這種自由的模式,反而吸引了最好的企業投靠。

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打造一整年的好業績 







從店門外,看店裡面


有一句俗話說:「旁觀者清,當局者迷。」

 

身處在這競爭的洪流裡,想要能夠有著清晰的頭腦與眼光,來好好分析自己的商店,看看是否擁有與別人相同的競爭力,看完本章節的同時,不妨走出店門口,當自己是一位路過的行人,從整個商圈看過去,此時先看見的地標,是哪家商店呢?

 

若是一位想購物的消費者,你所經營的商店,會不會很清楚的就能讓消費者一目了然發現?

 

試著從整體的環境中,從各個方向客觀評估自己的店面,看看自己的店面有哪些特色,能夠吸引消費者的注意力。


在整個商圈中,你這家商店,有什麼特徵能吸引消費者的眼光,讓路過的消費者願意駐足在櫥窗前仔細欣賞?

 

再比較看看自己的商店和緊鄰的店面,有沒有什麼區別?

 

或許,附近的商店他們所販賣的商品種類和你是一樣的。


此時不妨比較一下,用心想想,如果你是消費者,你會選擇上哪一家商店消費,是他們的店?還是自己所經營的店呢?


若第一眼所注意的目光,是停留在別家亮麗的商店上時,你可曾考慮過,是他們外觀的照明度夠亮、橫布條所打的廣告夠吸引人、還是店面合於時令的櫥窗布置,讓你願意多留一點時間觀賞……;

 

再看看自己店門口的騎樓,是否被機車、腳踏車或放著一座請勿停車的拒馬,占據了客人想要來店裡消費的停車位。


整個店鋪的外觀,給消費者的第一印象是很重要的,昏暗的照明,雜亂的外觀,無論如何,不可能引起消費者想要進門購物的興趣!


有一些個性化商店,他們的做法就是從外觀上做文章;

 

回想看看,你是否也曾見過把整間店鋪設計成一艘船塢的造型餐廳,也見過將整架飛機改裝成咖啡屋的商店,還有的是將整間店的外觀設計成一座美麗的花園城堡模樣……;

 

這些店東願意花下大筆金錢,將店面裝潢得與眾不同,目的就是要吸引消費者的注意力,讓他們來此購物時,仿佛身處在這浪漫的情境中,而這些用心設計過門面的商店,當然也都達到一定的宣傳效果,進而成功做到吸引消費者目光的第一步。


試著跳脫每天苦等顧客上門的小框框,走出去,從外面看看屬於自己的店面,用心思考,想一想,有沒有哪些地方是需要改進的,或是需要再加強門面外觀上的裝潢?

 

有的話,就從現在開始著手去實行吧!

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春光•職場勵志電子報:只要有耐性,事情將會變得更好















本期簡介 









女人要享受工作,不要認命工作!



全美最具影響力的激勵大師 琳妮•路易絲(Lynette Lewis)

這本書最懂妳的辛苦,並給妳平衡工作和生活的力量!

妳很想公私兼顧,卻總是力不從心,覺得自己的工作和生活一團亂?


妳不想把工作和壓力帶回家,但身不由己,懊惱自己為何要過這種生活?

從現在開始,只要建立10種工作心法,妳可以為工作和生活找到平衡點,從此樂在工作,優雅地站上職場巔峰!

所有職場女性都該學的10種工作心法,讓妳結束焦慮,找回工作和生活的主控權。

☉心法1:重新建立生活和工作的目標
☉心法2:把自己變成一個品牌
☉心法3:主動挖掘並嘗試新的機會
☉心法4:列出值得學習的模範者名單
☉心法5:加強溝通能力,藉以發揮影響力





女人要享受工作,不要認命工作 







只要有耐性,事情將會變得更好


每個禮拜我都會有兩次在機場的書店看書,翻閱最新一期的居家裝潢或時尚雜誌,此時都會有一股輕微的罪惡感油然而生。

 

我會覺得,應該利用這些時間閱讀《華爾街日報》或最新一期的《財星》(Fortune)雜誌才對。

 

於是拉著登機箱走向商業書籍區。

有一、兩本雜誌封面看起來還算有意思,但我的目光很快就又回到介紹居家空間的《Elle D眤cor》與時尚雜誌《Harper's Bazaar》這類書籍。

 

這趟旅程看哪一類的書最有趣?是流行時尚類?美食類?居家裝潢類?這些對我來說都比左邊那一堆股市趨勢與企管類來得吸引人。

 

最後,為了避免罪惡感,我兩種各買了一本之後,步向登機門。

在雜誌區碰到的難題,剛好可以呈現我過去二十年來面臨的挑戰。跟我對談過的許多女性也有著同樣的問題:希望職場生活可以像自己的興趣與夢想那般引人入勝。

我曾聽過有些女性超級熱愛工作,整個上午都在寫電子郵件以及閱讀有關專業領域的文章,但這並不是我的寫照。

 

實際上,我下班後都在跟姊妹淘煲電話粥,例如四十五歲的不婚族雷絲莉,她走在第五街上,準備回到她那棟充滿時尚風格的公寓,邊走邊對我說:「一般人以為我聰明幹練,對工作充滿熱情,只因為我的老闆是房地產大亨唐納•川普(Donald Trump),可是說真的,我願意用這一切交換默默在一旁支持丈夫與接送孩子上下課的樂趣。」

電影《天才小麻煩》(Leave It to Beaver)中的生活也許並非人人嚮往,但我們似乎都對工作之外的事物有著更多的渴望。最近《紐約時報》上的一篇文章似乎也支持這個觀點。

 

全美國大學名校的女學生被問及個人職場抱負的問題時,一面倒傾向婚姻與生兒育女,即便不是當下的目標,至少是未來長遠的打算,而且她們不願為了工作犧牲這些夢想。

並不是每個人都等著結婚生子,但我們也許有著共同的感受,那是一個不時令人困擾、一個我們不情願承認或提出的問題:

這真的就是一切嗎?

這個問題大剌剌擺在時間另一端的同時,另一個問題似乎也同樣與我們對長期成就的期望息息相關:

我得等多久?

我最近在紐約市對五百名女性發表演說,這些女性從全國各地前來齊聚一堂,參加這次開放性的會談。

「在座的每一個人都在等待著什麼,」這是我的開場白。

 

然後我列出一些女性經常在等待的東西,例如下列各項:

•夢想中的關係。
•身體可以重新恢復健康。
•金錢不虞匱乏。
•受到考驗的時候能找到關鍵的解決之道或指引。
•懷孕生子。
•任性的孩子能夠回歸家庭。
•婚姻能恢復昔日的圓滿。

滿堂聽眾點頭認同,腦中思索著她們尚未實現的一、兩個願望。

雖然多數人已經擁有許多東西,但我們仍然不時希望錦上添花。

我必須承認自己並不擅長等待。

 

我這個人天生沒耐性,經常覺得等待不過是浪費時間罷了。

 

就像要排隊結帳時,我會分析哪一個結帳櫃檯速度最快,然後在聽到「結帳麻煩到第九排」的時候,懊惱到了極點。

我也曾為了承諾的升遷、加薪與認同,苦等八年的痛苦心路歷程。

 

那段期間,我經常怨天尤人,認為無盡的等待簡直就是浪費我寶貴的青春。

我的態度也許是受生活在美國社會的影響。

 

等待通常不會受到鼓勵或獎賞。想一想下列各種情況:

•點個披薩等待超過三十分鐘,妳應該可以免費享用了。


•不要等到手頭有充裕的現金;現在就買,然後以六個月無息分期支付。


•想要快速沖印相片嗎?我們可以在一個小時內交件。


•想要線上購物更快宅配到家嗎?只要額外加價,明天就能到貨。


•想要快速瘦身嗎?吃這些藥錠就對了,保證三十天見效。

黑莓機、搜尋引擎與手機讓我們學會只要敲敲鍵盤,就能得到想要的東西。

 

我們對於自我引導式的發問以及迅速立即的回應已經習以為常。

可惜的是,這個隱約但未曾間斷的訊息,我們鮮少察覺,反而觸發對凡事不滿足的感受。

 

我們對擁有的事物感到不滿足,不願等待狀況改善。

 

我們現在就想要更好的生活、更能夠實現自我、一切更稱心如意。

實際的真相是,只要有耐性,有些事情會變得更好。

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打造一整年的好業績 







小店的親切感


小商店比起連鎖店,更能夠吸引消費者購物意願,原因在於小商店與顧客建立的「特殊親切感」,那是連鎖店所不能掌握的。

 

通常一些連鎖店,由於他們的服務人員流動性,或在職務上的調動是相當大的,在這種流動性大的情形下,很難讓銷售人員和顧客之間建立熟絡的主顧情感。

 

或者因為好不容易才與消費者建立起來的主顧關係,也會因為公司人事上的調動,而消失殆盡。


你我或許都曾有過這個經驗,當我們去大公司、連鎖店消費時,極有可能上次販售給你商品的售貨員,跟這次去同一家所面對的售貨員,並不是同一個人,新的售貨員對於你的需要、喜好,都還要重新摸索你的偏好以及消費習慣,自然的與顧客間的情感,也需要在一段時間後,方能再重新建立。


雖然,或許你可能已經是這家店的主顧客,但新進的售貨員面對你時,卻依舊將你當成新的陌生人對待,絲毫談不上任何的主顧情誼;

 

因為在大賣場裡,一切的交易只是在公事化的情況下完成,很難發展出顧客與售貨員間所建立的情感。


小商店大多由店東夫妻倆,共同照顧著店裡的生意,對於經常上門的消費者,因為彼此長久以來所建立的情感,自然而然的就很輕易的能掌握每個不同消費者各自的喜好,在消費者還沒開口說他要的是什麼產品時,或許店家已經能預先知道,消費者想要的是什麼商品了!


不知道你有沒有思考過這個問題,消費者為什麼會捨棄去大型百貨公司消費,而願意選擇光顧我們的小店呢?

 

你所販賣的商品,在大型的連鎖店裡,或許他們也擁有相同甚至還更多樣化的商品,等著消費者採購。

 

顧客來你店裡消費時,也許還不如去大賣場購物時停車還來得更方便些!

 

那麼,消費者為什麼還願意來這裡消費呢?


小商店對消費者親切的服務態度,是一個很大的因素,消費者購物時所希望得到的親切感,很容易在小商店與消費者之間的互動得到滿足,街坊鄰居長久以來跟我們已經建立了一種大賣場所無法取代的親密感,來此購物,他不只能夠獲得所希望擁有的商品之外,還可以跟店家閒話家常聊一些與商品無關的話題,以拉近彼此的距離。


好好活用小商店的優勢,讓消費者覺得,這是一家屬於他的店,當消費者想起了你所販賣的商品,就直接想起你,想起了你,就很自然的聯想到你所販賣的商品!

 

能做到這樣的地步,成功已經離你不遠了!

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1個理想╳10種創新=社會企業是門好生意



我們的世界已逐漸失序,貧窮、飢餓、失學、歧視、疫情,以及氣候變遷等種種問題層出不窮,所幸,一群瘋狂的人正努力彌補這些社會斷層,而如同本書作者所說,我們的未來可能是由這群人來決定。

 

這群社會企業家為何能成功改變我們的世界?


因為,這群任性的傢伙不理性,卻能有計劃的運用三種營運模式改變制度;

 

他們在非營利事業上追求利潤,巧妙開闢各種資金來源;

 

他們認為自己掌握了未來,從十大未開發的市場機會點實現理想;他們極具野心,讓社會企業也是一門好生意。


如果你曾因《志工企業家》或因尤努斯的鄉村銀行而深受啟發或激勵,這群改革推手的創新模式告訴我們,與他們合作、學習、甚至在他們身上投資的時機已經到了。

 

加入他們帶領的社會改革行列吧,也讓自己在這些新市場版圖上先占得點。





1個理想╳10種創新=社會企業是門好生意 









社會企業


模式三的企業有許多是率先出現在美國本土以外,這些國家的社會企業家運用小額慈善捐款在無意間創造出此種模式。

 

由於資源有限,這些社會企業家被迫將自己創立的組織設定為社會企業──也就是以社會服務為目的的營利組織。

 

另一方面,營利型社會企業的模式是多數環保企業家的首選,在美國尤其如此,這也許是因為環保產品與服務已有明確的商機。

模式三的企業與模式一和模式二的企業截然不同。

 

它們一開始就設定為營利企業,雖然它們對於獲利的使用方式與主流企業不同。

 

此類企業具有以下特色:


◎企業家為了一個明確的目標──推動社會或環保改革──而成立企業。


◎獲利目標不是為股東創造最大利益,而是幫助低收入的團體,以及再投資讓企業成長來幫助更多人。


◎尋找有意結合商業與社會利益的投資者。


◎企業籌措資金的機會明顯提高,因為社會企業較能承受負債與資產。


◎要平衡社會企業的社會使命與財務需求,可能會造成企業的內部壓力。

 

企業創始人必須是一個強而有力的領導人,也因此導致接班問題比槓桿型或混合型組織更加難以解決。

 

往好處看,主流企業人士比較可以理解社會企業的做法,並與其建立合作關係。

 

因此,社會企業(至少在原則上)比較容易打入資本市場,這是依賴捐款的企業難以達成的事。

阿柏拉許與「太陽活力」有機農耕組織


「太陽活力」(Sekem)有機農耕組織由伊伯拉•阿柏拉許博士(Dr. Ibrahim Abouleish)所創立。

 

「太陽活力」的名稱來自象形文字,組織的總部設於開羅北方不遠處。

 

它是第一個在埃及發展生物動力農耕(biodynamic farming)的組織,它與有機農業相似,還應用天文學的原理進行耕種。

 

太陽活力的理念是,獲利與整合式社會經濟營運模式能同時共存,為其員工與全國的農耕社區創造改善教育、醫療與生活品質的機會。

太陽活力的六個事業體都可創造營收,它們隸屬於一個控股公司,而此公司統一提供財務、品保、資訊科技與人力資源等方面的服務。

 

第一個事業體伊西斯(Isis)在埃及是一個家喻戶曉的品牌,其產品包括麵包、乳製品、食用油、香料、茶葉、蜂蜜、果醬、早餐穀物片以及多種在雜貨店或其他商店販賣的食品,產品行銷全埃及與國外。

 

第二個事業體亞托斯製藥(Atos Pharma),成立於1986年,是一家與德國合資的企業,其業務為開發埃及的植物藥品市場(植物藥品是一種由植物提煉的藥品,其品質優於草藥)。亞托斯製藥是公司最賺錢的事業,由一群醫師與藥劑師共同研發治療不同症狀的新產品。

第三個事業體天秤座(Libra)於1988年成立,這個農業公司提供原料給太陽活力的其他事業進行處理與製造。它與農民簽訂長期合約,以確保他們的利益不受國內外價格波動的影響。

 

農民為何在市場價格較高時仍然與太陽活力合作?他們的回答一致是「長期的保障」。

 

太陽活力採取參與式的定價方式,農民每年會與批發商、零售商與消費者討論,然後為自己的產品定出最理想的價格。

 

此價格包含了生產成本以及未來發展的利潤。

 

資訊與回饋流通的透明化制度為農民與太陽活力帶來互信,也讓農民不必汲汲營營於找尋價錢更好的買家。

 

農民也發現,與化學栽種相較,有機栽培讓作物的產量不僅更穩定、而且更高。

第四個事業體海特(Hator)成立於1996年,從事新鮮蔬果的生產與包裝,產品銷往國內外。

 

銷往國外的部分,產品透過有機農場食品(Organic Farm Food)在英國銷售以及透過伊歐斯塔(Eosta)在荷蘭銷售。

 

海特是太陽活力成長最快速的事業,不斷滿足歐洲與埃及顧客的需求。

 

第五個事業體太陽活力商店成立於1996年,它銷售太陽活力企業的所有產品。

 

第六個事業體康妮紡織(Conytex)生產不使用任何化學合成添加物的棉質布料,並設計製造美觀的高品質童裝。

 

關係企業將這些童裝銷往美國、德國、瑞士與奧地利。

 

康妮紡織的童裝在不同國家以不同的品牌銷售,在埃及是有機棉人(Cotton People Organic),在歐洲叫做阿那圖拉(Alnatura),在美國則是埃及有機棉(Under the Nile)。


太陽活力的成長非常快速,現在有兩千名員工,是全國知名的企業、也是有機食品與植物藥品的領導廠商。

 

它已與歐洲和美國建立出口貿易的通路,外銷營業額占了45%。

 

它致力於創新發展,並帶動全國將有機栽培法應用於病蟲害控制與提高產量。

 

例如它與埃及農業部合作,推動棉花種植的病蟲害防治,結果減少了超過90%的殺蟲劑用量,促使埃及政府全面禁止噴灑農藥。

當我們詢問阿柏拉許,政府與主流企業能向太陽活力學到什麼?

 

他說,「政府與主流企業可學會肯定並尊重文化、經濟與法律等三個領域,並強化此三個領域的合作與交流,以促進人類的發展。」

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Manager Today經理人電子報:【解讀巴菲特】CEO巴菲特•經營法則

















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【解讀巴菲特】CEO巴菲特•經營法則


誠信正直,是最高美德

“我犯了很多錯:未來,我只會犯更多錯。那是遊戲的一部分。只要確定做對的部分,能彌補做錯的部分就好了”

即使被封為「股神」,巴菲特也犯過不少一般投資人都會犯的錯誤,像是賣得太早、買得太貴、進入錯誤的產業等等。但相對於許多規避錯誤、找藉口推託的經營者,巴菲特對「犯錯」顯得相當坦然。

公開認錯,提醒自己記取教訓

巴菲特經常在年報中承認、討論自己的失敗經驗。《巴菲特寫給股東的信》(The Essays of Warren Buffett)中提到,當有明顯的決策錯誤時,巴菲特就會頒發「最佳錯誤獎」給自己。1994年更被他稱為是「金牌獎競爭最激烈的一年」:包括太早賣出首都企業(Capital Cities Broadcasting),以及因為評估錯誤,進入有嚴重管理問題、複雜度超乎想像的美國航空(USAir)等等。

2003年,巴菲特再度在年報中,為了通用再保險(General Re)公司的投資失利,向股東道歉。他嚴肅地自我檢討:「如果我更果斷地早點關掉通用再保險證券子公司,我確定我可以替大家省下1億美元。

2008年金融風暴,波克夏•海瑟威(Berkshire Hathway)的股價淨值下跌9.6%,儘管仍勝於標準普爾500(S&P500)指數(平均下跌37%),巴菲特仍為幾個虧損金額從數億到數十億美元不等的投資錯誤,數落自己的「非受迫性失誤」(Unforced Error,網球術語,意指在未受對手壓迫下所犯的錯誤)。

財報透明,協助股東了解公司

無論是嚴厲自省或幽默自嘲,巴菲特總是公開自己的錯誤。

 

這得歸功於他長年的投資伙伴查理•孟格(Charlie Munger),讓巴菲特能「研究他人錯誤的價值,而不只是看到別人的成功」。

因為,孟格注重的是「認錯」行為的背後心態,他認為「會公開承認錯誤的經理人,較有可能改正錯誤」。因此,巴菲特十分敬重能完整並真實揭露公司財務狀況,尤其是不以「一般公認會計原則」(GAAP,General Accepted Accounting Principles)為藉口,勇於公開其經營績效的企業及經理人。

《巴菲特勝券在握2》(The Warren Buffett Way 2nd Edition)中提到,巴菲特認為,無論根據何種會計原則,財務報表都要幫助股東了解3個關鍵問題:

 

1.公司大約值多少錢?

2.未來償債能力如何?

3.經理人到底表現如何?

 

波克夏的年報就是如此。

 

除了整體營運績效,也會單獨提列旗下各子公司,如蓋可保險(GEICO Insurance)、克萊頓房屋(Clayton Homes)的收益報告,並詳細解釋其每個投資舉動的原因和成果。

《雪球》(The Snowball)作者愛莉絲•施洛德(Alice Schroeder)解讀,巴菲特和孟格都認為「誠實和正直是最高美德,衝動和自欺是犯錯主因」,也造就了波克夏的文化。

有評論家認為,要巴菲特公開認錯並不困難,因為他不必擔心丟工作。

但話說回來,過去53年來,波克夏只有6年的股價淨值低於S&P500指數,「績優的投資大師」其實並不太需要向股東解釋投資細節。

《巴菲特的管理祕訣》(暫譯,Warren Buffett's Management Secrets)則寫道,務實如巴菲特,當然會記住教訓,讓錯誤留在過去,因為未來還有更多錢要賺呢!

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實用祕技 









【領導祕技】中階主管必備4技能,收服部屬的心


當上主管是一件讓人開心的事,卻也是操心的開始,不但要達成上級交付的任務,還要帶領部屬有效率地工作。

 

這種情形,最常發生在中階主管身上。

中階主管必須具備的能力很多,像專業能力、溝通能力等等,但更重要的是必須體認和熟悉自己應該扮演的角色:連結高層和基層彼此不同的想法,化解價值觀差異,並創造溝通機會。

由於公司經營者和第一線人員負責的任務大不相同,所以中階管理者須設法將領導者的願景,轉化成可實行的計畫,再交由部屬付諸行動。

這個「承上啟下」的角色,正是中階主管最大的考驗,因為中階主管的績效優劣,除了自身的專業能力之外,最主要是取決於旗下部屬的工作成效,而管理高層也會以此做為評斷中階主管管理能力的標準。

 

為了贏得部屬的心,帶領他們合力達成公司的目標,主管不妨培養以下4項技巧:

1.營造坦誠文化,讓部屬敢說真話:組織很常發生報喜不報憂的情形,許多像是應收帳款還未收回或客戶跑單之類的壞消息,部屬有時會選擇隱匿不報,這對公司絕對有害無益。

為營造坦誠的企業文化,主管在碰到問題時,應和部屬一起面對,而非一味怪罪,如此才能取得員工的信任,也才能在碰到壞消息時,及早被告知,即時採取適當的解決方式。

2.部屬表現好壞,都要給予評價:對於績效良好的員工,應公開給予讚美,一方面表達謝意,另一方面也要讓員工了解目前的努力方向是正確的。

 

對待表現欠佳的員工,則應在確實了解問題之後,於私下場合責備並提供指導。

主管若是對於員工的表現漠不關心,部屬不但無法了解主管的想法,也可能會在工作上草率應付。

3.「重視」、而非「監視」部屬:所謂「走動式管理」,是為了讓主管可以從現場工作中,掌握及了解第一手資訊。

 

然而,許多主管接觸基層職員的目的,卻是為了監控部屬的工作進度,連瑣碎的雜事也不放過,結果只會適得其反。

主管一旦將任務交派給部屬,就應該信任員工的能力,放手讓他們盡情發揮,才能創造最大的功效。

4.引導部屬自己找答案:部屬遇到問題時,在條件許可下,主管未必要馬上提供協助,反倒可以透過提問,試著讓對方自行找尋解決方案,如此將有助於激發員工潛能,提升員工的信心。

 

在這種時候,主管應以聆聽取代表達,以提問取代建議,創造一個互相的學習成長空間。

(本文取材自《寫給經理的教科書》,先覺出版。)

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更多精采內容,請見《經理人月刊》3月號

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注目焦點 









全球7大短缺


目前正逐漸出現的人口短缺現象(有生產力年齡層的減少)並非自然法則,那並非生態或生態自動的過程,而是經濟成功的表現方式,人類自己創造的富裕破壞了人口發展法則。

 

生活在富裕社會裡的人活得比較健康、較久,因為擁有國家養老系統以及私人保險系統,壽命大大提升。

 

即便是貧窮國家,如非洲,目前新生嬰兒的預估壽命只有五十三歲,但四十年後在那裡出生的小孩,只要目前的發展趨勢繼續持續,未來預計可以活到六十六歲,也多一點幸運。





全球7大短缺 







全球7大短缺(三)



目前正逐漸出現的人口短缺現象(有生產力年齡層的減少)並非自然法則,那並非生態或生態自動的過程,而是經濟成功的表現方式,人類自己創造的富裕破壞了人口發展法則。

 

生活在富裕社會裡的人活得比較健康、較久,因為擁有國家養老系統以及私人保險系統,壽命大大提升。

 

即便是貧窮國家,如非洲,目前新生嬰兒的預估壽命只有五十三歲,但四十年後在那裡出生的小孩,只要目前的發展趨勢繼續持續,未來預計可以活到六十六歲,也多一點幸運。

幾十年後,生產力人口的短缺將造成公共預算的捉襟見肘,一方面是因為國家必須照顧更多人口──退休、健保系統、照料系統等,另一方面是因為面對這麼龐大的老化人口,只有相對少數的承擔人來分擔。

 

在西歐,﹁年齡比例﹂──即六十四歲以上人口與十五至六十四歲人口的比例──在未來數十年間將成倍數,從百分之二十五升至約百分之五十。

 

換句話說,因人口發展,具工作能力世代的負擔將增加一倍,一旦目前公共預算的結構沒有徹底改變,無論是收入負擔或支出負擔也會爬升一倍。

以德國而言,目前國家的收入主要有三大來源:所得稅、消費稅以及社會保險系統的上繳。這些金額的短缺,一方面是因為經濟成長消退,但更多是因為繳稅人口的減少。

目前國家收入的負擔主要落在具有工作能力的年齡層,他們經由工作擔負起社會保險系統,支付大部分的所得稅。

 

無工作能力的人口比例越高,國家收入就越陷入窘境,因此會發生兩種情況:第一,消費稅扮演越來越吃重的國家收入來源的角色,反之,社會保險費以及所得稅對國家收入的重要性則越來越薄弱。

 

第二,所得稅的負擔透過加重退休收入以及針對老人資金收入的課稅等方式,也會逐漸落在老一輩的身上。

 

另外,未來的國家預算將達到入不敷出的情況。

未來稅則和保費會有大幅度調整嗎?

 

財務官員的答案是絕對肯定的,因為只有如此,才能支付人口老化所需日益高漲的公共費用。

 

但現實上,似乎卻又不可行的,因為全球化限制了每個國家的遊戲空間。

 

收入高或擁有較多財產的人,往往可以輕易地逃避國庫的負擔,他們只需要搬到稅率較低的國家,就能躲避高課稅。

 

此外,正面臨人口發展頹勢的國民經濟體裡,有工作能力者數量萎縮的因素提高,過多的賦稅更是拖垮經濟的動力。

 

具工作能力者的機動性和人口萎縮兩項因素打亂了財務政客提高課稅的幻想夢。

 

另一方面,國家預算的支出負擔越來越沉重。

 

老年人的退休金、健康、照料等三大領域也將使得國家支出大幅增加。

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EMBA電子報:成功生存下來的中小企業

















管理佳言 











「不要把組織變成只是工作而無玩樂,加強非正式組織,有助於鼓勵分享文化。」

-摘自EMBA第283期「你的企業會分享嗎?」





經營理念 









成功生存下來的中小企業


EMBA雜誌編輯部�孆�

不同機構的研究會有不同的數據,但是它們全都指出一個相同結論:大部份的中小企業都不長命。


以美國中小企業處(Small Business Administration)的研究為例,在美國,有三分之一的中小企業,成立不到兩年便結束營業,僅有四四%可以撐到第四年。

美國商業週刊SmallBiz季刊分析,造成許多中小企業失敗的原因,除了大環境的挑戰,來自公司內部的常見因素包括,資本不足、現金量出現危機,以及過度擴張。

該季刊為了找出生存下來的中小企業究竟有何不同,訪問了美國三家中小企業,剛好成功度過三年、五年和十年的公司生命週期里程碑,請三位中小企業主分享他們的經營管理心得。

BYD Ranch & Kennel寵物旅館今年正好滿三歲。

 

公司的老闆里克(Miriam Rieck)表示,三年來她學到,不要急著把應該放回公司的錢放入自己的口袋。

 

剛起步的中小企業,企業主需要把賺到的錢再投入公司,因為一家年輕的公司需要金錢資源站穩腳步。

 

她自己便捨得把利潤花在讓旅館設備達到最佳狀態。

 

換句話說,牛還沒養大,不能急著擠奶。

Space Architectural Design Firm建築設計公司,成立五年來,老闆尼敏爾(Tom Niemeier)刻意維持公司小而美的模樣。

 

公司目前有十六位員工,只有一個人負責行政工作,其他都是建築專業人士。

 

除了超大型建案,這個團隊足以接下各種設計案。

尼敏爾一開始便設定,只要公司達到二十人,就不再增加人手。

 

因為他相信,當一家公司的規模大於這個人數,光維持運作就會耗掉他大部份的工作時間,犧牲掉他熱愛設計的部份。

Resource Options人力仲介公司剛好走過十個年頭。老闆卡林(Matt Carlin)表示,第一年公司就差點走不下去。

 

當時公司最大的客戶破產,造成公司極大損失。

 

從那時候開始,卡林放雙倍的心力在過濾新客戶上。

 

他說:「不是每個客戶都是好客戶,當一個客戶常常沒有辦法準時付款時,我發現公司必須開除這個客戶。」

掙扎著存活下來之後,到了第五年,卡林面對的最大挑戰是,自己要能追得上公司成長的速度。

 

那時候,公司每年營收都以二、三倍的速度成長,並且開始在其他地方設立辦公室。

 

那一年他花了很多時間靜下來思考、僱用了好幾個公司的關鍵員工,也開始學習授權。

現在回首一路走來,卡林認為,要成功經營公司,唯一的方法是僱用比自己更優秀的人。

 

他總結:「是球員在贏球,不是教練。」

來源:EMBA雜誌第283期(2010年3月出版)
本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7740





管理小數字 







管理便利貼(Web Only)


EMBA雜誌編輯部�孆�

■不景氣時,高價產品還賣得出去嗎?


美國精品行銷協會的創辦人費曼(Gregory Furman)認為,高品質的高價位產品永遠都有市場,只是在景氣不佳時,必須更有策略地行銷這些產品。

費曼建議,精品公司可以根據一名顧客過去的購買歷史,寄給他電子郵件,提供他限時獨家特惠,鼓勵購買比他平常消費更高價一點的產品。

精品公司也可以跟其他精品品牌合作,接觸更多經濟能力較好的消費者。

 

例如,高價襯衫跟高價洋酒合辦活動,各自邀請自己的顧客,讓雙方都有可能找到新顧客。

來源:公司雜誌(Inc.)

■懂得傾聽,得到更多


美國艾倫投資銀行(Allen & Co.)總經理裴瑞斯曼(Nancy Peretsman),是Google剛起步時,慧眼識英雄的投資人之一。

 

她認為,傾聽很重要。懂得傾聽的人,得到的永遠會比付出的多。

裴瑞斯曼以兩句話突顯傾聽的重要性。

 

她的先生退休之前擔任摩根士史丹利銀行總裁,曾提醒她:「妳有兩個耳朵和一張嘴,依照這個比例恰當地使用它們。」

艾倫投資銀行的CEO艾倫(Herbert Allen)則告訴她:「你在說話的時候,很難聽到別人在說什麼。」

來源:財星雜誌

■管理小數字
即使Web2.0炒得火熱,一般人在工作時使用到的科技,還是停留在網路第一代,甚至更早以前的形式。

最近,一項研究調查了二千七百多位美國工作者,統計結果發現,一般人工作上會用到的科技,第一名還是電話(佔受訪者的八0%);

 

第二名則是搜尋引擎與特定的網站(七一%)。

至於網路第二代的部份,用到的工作者少了很多。

 

只有一二%的受訪者在工作上會用到社群網站(例如,Twitter),也只有七%用到觀影網站(例如,YouTube)以及網路討論區。

來源:訓練雜誌(Training)

本文網址:
http://www.emba.com.tw/ShowArticleCon.asp?artid=7666

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本期簡介 









贏的信念


受用一生的成功信念與生命哲學,獻給未來的優秀領導人!


77位世界頂尖的領導者,分享他們的成功祕訣、領導力和生命哲學,幫助我們思索未來,如何像他們那樣!


˙穆罕默德•阿里──世界重量級拳王:障礙愈大,成功的瞬間就愈榮耀
˙達賴喇嘛──愛與同情心
˙喬治•小布希──美國第四十三任總統:表明信念並堅持不移
˙華特•克隆凱──新聞記者:做好準備
˙唐納•川普──川普集團董事長、總裁暨執行長:世界是個大地方
˙李嘉誠──長江實業集團與和記黃埔有限公司董事長:公正
˙夏蘭澤──奧美廣告公司董事長暨執行長:「我寧可請求原諒也不要徵求同意」
˙米凱爾•戈巴契夫──前蘇聯總統、國際綠十字組織總裁:四海皆兄弟
˙國王阿布杜拉二世──約旦國王:鼓起勇氣去領導
˙李光耀──新加坡資政:全球化的機會
˙瓦希德•阿拉蓋班德──百利克洛克納公司董事長:尋找亮光
˙瑪麗亞•麥姬──康寧企業資深副總裁、斯圖本玻璃公司總裁暨執行長:當一扇門關上時,就會有另一扇門開啟
˙約翰•小威爾許──奇異公司前執行長:前進的關鍵
˙莫利斯•「漢克」•葛林柏格──CV史塔公司董事長暨執行長:熱情











編輯小語 











要掌管一個機關,告訴美國大眾疾病的危險和健康要領並不容易,可是若浩尼博士是﹁外交官博士﹂,表現絕佳。

 

他在這裡說明他的行事基礎,亦即50��50法則。

 

但是要小心!每一條規則都有例外。





贏的信念 







50/50法則


我想要與大家分享我人生旅途上的個人原則。

 

從我大學畢業開始,這個原則已經沿用了二十三年,我稱之為「50��50法則」。

我的第一條法則是:你學到的事情中,可能有一半是對的,另外一半是錯的。

 

你面對的挑戰就是去分辨哪些是對的,哪些是錯的。

每一天聽到什麼新鮮事物時,你都要問自己:「哪些部分有道理,哪些部分必須小心求證?」

 

而且一定要對所述事實如何建立感到好奇。

用這種方式看世界不僅有趣,也是創造力和不同觀點的泉源。

 

每次發現了昨天還不曾想到的新理念或人際關係時,我都覺得樂趣無窮。

我的第二條50��50法則是:問題的答案多半藏在你的專業之外的領域。

 

這方面的例子在科學歷史上屢見不鮮。

 

 

所以你在學習時,應該各分百分之五十在核心學問和其他的概念上。

舉例來說,我會確定我閱讀的書籍有一半是我專門的放射學領域,另外一半則是放射學之外的領域。

我的第三條50��50法則:至少依我的經驗來說,一般人會在有他人陪伴時變得加倍聰明,尤其是那些人的腦筋比我好的時候。

 

你可以確定你這一生中的智力表現中,至少有一半是來自於和其他人相互交流的刺激。

 

你應該去尋求或培養這樣的互動。

科學界有許多獲頒諾貝爾獎的傑出雙人組可以說明這條50��50法則,例如華生和克里克。

 

也可以看看一些績效名聞遐邇的科學小組,裡面的科學家來自卡文迪什之類的有名實驗室。

 

發現與創造是極重要的社會歷程。

我的第四個50��50法則是:要確定你結交的同事或朋友有一半與你的出身背景不同。譬如我有一個讓我深受啟發的親密友人是會計師!

當然,我的50��50法則也有例外。

首先,你的個人誠信絕不能打折,應該要一直保持百分之百。

 

你的信譽是你唯一的資本,絕不要拿它下注。

其次,我不建議你把50��50法則用在愛情上。那會害你送命!

最後,夢想不要只懷抱一半!

 

就像一個小盒子無法承裝大夢想,一個完整的人生也無法裝進小小的夢想盒子裡!

 

最後我要講的是,你不會因為失敗而痛苦,而是因為沒有去嘗試。

 

 所以你要確保你有一個膽大而堂皇的願景,而且努力去實現!

--艾利亞•若浩尼博士 Elias A. Zerhouni, M. D. 美國國立衛生研究院院長

美國國立衛生研究院是美國的醫療研究機構,由若浩尼博士主持。

 

他擔任院長這個職務,掌管國立衛生研究院的二十七所機構和中心,員工超過一萬八千名,預算高達兩百九十五萬美元。

 

國立衛生研究院負責研究常見和罕見疾病的原因,以及如何治療和預防。

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打造一整年的好業績 







序•小商店何去何從?


若將人生比喻成一場競賽的話,那麼與同業之間的競逐,無疑的就像是一場長距離的馬拉松競賽,和對手比的是「能力、耐力、技巧……」。

 

每位選手各盡所能的想要在競爭的環境裡脫穎而出,期盼自己能成為業界的巨擘,更希望看到店裡的業績,能夠蒸蒸日上續創佳績。


在坊間的書局裡有著許許多多關於行銷方面的書籍,可以供有心想要在事業上尋求突破的經營者做為參考。


然而,在瀏覽過有關於商業企管類的叢書之後,卻發覺這些書絕大部分都是來自國外的翻譯本,不僅在內容的實例上,會因國情的不同而有所差距;

 

除此之外更多是因為是翻譯的關係,使得在文字表達上顯得較為生澀,且這些著作重點多著墨在大型企業的管理方式,或是針對連鎖公司、大型量販店的銷售業務上做指導,至於小商店的經營與管理,不是所占篇幅極少,就是簡略幾句話交代過去,未能實際說出小商店的心聲……;

 

因此,這也使得小商店的經營者,往往求助無門。


有鑑於此,我以本身經營小商店所累積的經驗,用白話的文字,以最淺顯的內容,來為廣大默默耕耘的小商店提出最好的建言,期待能讓「有心」想要突破經營困境的店家們,能夠得心應手的向廣大的消費者展現出優秀的銷售技巧,繼而創造出輝煌的業績……讓所有的小商店在未來的營運道路上,都能夠走得更為順遂、更為平坦!


書中沒有艱澀難懂的專有名詞,更沒有長篇大論的道理,全都直接且毫不留情的點出了小商店經營者常見的問題……;

 

期待這些小商店經營者,都能在閱讀之餘,痛定思痛的將自己已經清楚或仍然迷糊的缺點,詳細的列出來,確實予以改進。


畢竟,很多小商店的經營之道,實在也已經到了該徹底改革的時候了!千萬別醉生夢死不求改進,如「姜太公釣

 

魚般苦守著顧客主動上門,因為當您用釣竿在釣魚時,別人早已用魚網在捕魚了。」


因此,當您還在觀望市場的走向時,別人早已邁開步伐向前衝刺,其主要原因在於他們掌握了市場正確的方向,而這剛好是小商店所欠缺的敏感度;

 

在連鎖的大公司裡,有著專業的企管人才,可以針對某家營運不佳的店,進行嚴格的通盤性檢討,繼而提出具體的方案,讓負責此店的店長予以改進!


但小商店的經營者本身,自己往往就是老闆,而且也不是企業管理的專家,當面臨事業瓶頸時,不是苦無對策就是放任不管,在求助無門的情況下,最後只得黯然接受生意逐漸沒落的殘酷事實。


據統計顯示,占絕大多數小商店的經營型態,都由夫妻倆共同創業,共同奮鬥,這也是所謂的「夫妻店」。

 

然而這些夫妻店在生意的經營管理上,完全本著自己的意念,苦守著這間小店面,既無法創造出輝煌的業績,卻也不至瀕臨沒顧客上門的地步,於是業績就這麼浮浮沉沉的一天過著一天,面對逐漸凋零的生意卻不知該如何是好。

 

隨著供需市場的改變以及財團的進駐,小商店此時正感受到來自大型量販店及全省連鎖店的新促銷手法,對店裡營業額帶來前所未有的重大衝擊。


「消極的店家」則會自我安慰店裡生意不好是全球景氣不好的關係,等到景氣復甦的時候生意自然就會好轉,再者,就是漫罵對手的經營手段太過於惡劣,使得一些原本是店裡的顧客群都被他們搶走了,而開始自怨自艾,告訴自己這只是一個過渡時期,總有一天那些顧客還是會再回到店裡的。

 

但,「積極的店家」則會機警的察覺到這是一個危機,若再不尋求協助的管道,來改變以往作風的話,終有一天,將會步上結束營業的命運。


小商店「最直接、最經濟、最正確」的諮詢管道,在於如何從書中來獲取知識,加強自己的學識,再創事業的高峰。

 

當您拿起這本書的同時,就表示您確實有心想要改變,讓自己脫離以往所迷惑的經營方式,用心的看完這本書之後,最重要的還是身體力行的實際去做,方能再創事業的另一個春天。


期許所有的讀者,都能好好利用小商店具有豐富人情味的特色,用心經營的將這個屬於「自己小商店」應有的特點,發揮得淋漓盡致,為每位顧客做最完美的服務。

 

而每一家小商店猶如社會上的一顆顆小螺絲釘,各自在工作崗位上凝聚成整個消費市場的架構。

 


在此,我謹向所有奮鬥的小螺絲釘成員,致上最崇高的敬意,讓我們一起加油努力吧!

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