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目前分類：10.成功觀念 領導哲學 轉貼 (690)

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天下文化•行銷管理電子報:組織的學習智障















本期簡介 









第五項修練



《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？

 

被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。

 

聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。

 

這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。





第五項修練 







組織的學習智障


歸罪於外


一位朋友告訴我他在訓練少棒聯盟時一個男孩的故事。

 

在右外野漏接了二個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」

當事情出了問題，我們往往傾向歸罪於外界。

 

這種傾向在組織中最為明顯。

 

行銷部門責怪製造部門：「我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟別人競爭」；

 

製造部門責怪工程部門；

 

工程部門又回頭責怪行銷部門：「如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。」

「歸罪於外」併發症實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。

 

如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。

 

當有此，行動的影響回過頭來傷寄到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。

 

就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。

歸罪於外併發症不限於指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。

 

以美國的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典範的人民航空公司(People Expres Airlinees)，在它營業的最後一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，並買下邊境航空公司(Frontier Airlines)。

 

這些積極行動背後的假設，便是認為敵人在外面，意圖藉打擊競爭者，以使自己起死回生。

 

然而，最後這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。

對許多美國公司來說，「敵人」已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局，或向別人購買產品而背叛我們的顧客。

 

「內」和「外」總是相對的，當我們擴大「系統」的範圍時，原先的「外」就成了「內」。

 

所以，當我們歸罪於外時，已將「系統」切割，而永遠無法認清那些存在於「內」與「外」互動關係中的許多問題及其解決之道。

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◆風雅頌★幸福心靈報




聰明與智慧的差異













聰明與智慧的差異

沒有智慧的頭腦，就像沒有蠟燭的燈籠。 ──俄國文學家列夫•尼古拉耶維奇•托爾斯泰

某家公司為了賑災，要求每個部門都發動捐款活動。


各部門主管之間產生一種很微妙的競爭心態，大家都希望自己領導的部門是捐款最多的。


業務部的主管在所有部屬面前率先捐出一萬元。


接著對大家說：「想參加捐款的同仁，請把錢交給我，我會逐一登記清楚。」


大家的參與都很踴躍，每個人至少都捐了一萬元。

募款結束隔天，這名主管被叫入老闆辦公室。


他心想，老闆一定是要誇他募到很多錢，忍不住沾沾自喜。

不料，老闆的臉色十分凝重：「聽說你強迫業務部同仁，規定每個人至少要捐一萬元？」

原來，表面上業務部的人都「慷慨解囊」，私下卻是怨聲載道。


大家都抱怨，主管已經「放話」說自己捐了一萬元，又是記名捐款，誰捐了多少一目了然，誰敢捐得比他少，得罪了主管，豈不是給自己找麻煩？

主管慌了，連忙跟老闆解釋，但他也承認，自己的行為的確有疏失，帶給部屬很大的壓力。

老闆聽完後，點點頭說：「企畫部募到的善款比你們還多，而且我沒有聽到一句抱怨。


你要不要請教一下企畫部經理，看看他是怎麼辦到的？」

業務部主管同意了，老闆於是把企畫部經理叫進辦公室。

企畫部經理說，自己沒有做什麼特別的事，只是在辦公室的角落放了一個捐款箱，讓大家自由奉獻。


等大家都捐得差不多了，自己再捐出一萬元。

「聽起來沒有什麼特殊的技巧啊？


為什麼你們部門能收到這麼多捐款，而且沒有人抱怨呢？」


業務部主管疑惑地問。

「道理很簡單。很多同事跟我說，一開始，他們其實只投了一百元，後來聽說我捐了一萬元，便開始反省自己，覺得自己太小氣了，應該可以為災民付出更多，所以大家又陸陸續續投進了許多錢。」企畫部經理回答。

業務部主管聽了，佩服得頻頻點頭。

老闆拍拍業務部主管的肩膀，說：「聰明的人用最短的時間讓事情完成，智慧的人卻用最短的時間讓事情圓滿。」

為什麼主管同樣捐出一萬元賑災，卻產生如此截然不同的結果？


因為業務部的主管帶給人許多壓力，雖然有效地使同事掏出錢來，卻是「不樂之捐」，讓捐款的美意蕩然無存；


企畫部經理用智慧啟發部屬的良知，讓他們自己思考「我是不是也可以付出更多」，因而樂於奉獻，這才是真正的「拋磚引玉」。

想要對方「聽話」，委婉的方式、柔和的態度，往往比強制的命令、疾言厲色更為有效。


無論我們是想跟難以溝通的伴侶、叛逆的孩子，還是冥頑不靈的同事從零開始重新建立良好關係，都沒有例外。


方式錯了，事倍功半；方式對了，事半功倍。 ◇

──摘編自 《日子再苦，我還是原來的我》沙發書坊提供


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◆風雅頌★幸福心靈報




高端人才必看 生意人必讀





高端人才必看 生意人必讀


01、人生最重要的不是努力，不是奮鬥，而是抉擇。


02、老闆只能給一個位置，不能給一個未來。舞臺再大，人走茶涼。


03、意外和明天不知道哪個先來。


沒有危機是最大的危機，滿足現狀是最大的陷阱。



04、所見所聞改變一生，不知不覺斷送一生。


05、生意，可以掌控努力與投資，卻無法掌控結果。


人生得意時找出路，失意時才有退路，寶馬都有備胎，您的人生呢？


06、世界上有多少有才華的失敗者，世界上有很多高學歷的無業遊民—是因為選擇錯誤。


07、下對注，贏一次；跟對人，贏一世。


08、學識不如知識，知識不如做事，做事不如做人。


09、不識貨，半世苦；不識人，一世苦。


10、生命不在於活得長與短，而在於頓悟的早與晚。


11、做人處事，待人接物：重師者王，重友者霸，重己者亡。


12、沒有目標的人永遠為有目標的人去努力。


13、人生三階段：比才華；比財力；比境界。


14、人若把自己框在一定的範圍內，就容易限制了自己的思維和格局。


15、今天的優勢會被明天的趨勢代替，把握趨勢，把握未來。


16、讀萬卷書不如行千里路，行千里路不如閱人無數，閱人無數不如名師指路。經師易得，人師難求。


17、學歷代表過去，財力代表現在，學習力代表將來。


18、人生能走多遠，看與誰同行；有多大成就，看有誰指點。


19、聰明的人看得懂，精明的人看得准，高明的人看得遠。


20、做人不成功，成功是暫時的；


做人成功，不成功也是暫時的。



記住這些話 他會幫你變得更完美


記住 ：


再煩，也別忘微笑；


再急，也要注意語氣；


再苦，也別忘堅持；


再累，也要愛自己。


低調做人，你會一次比一次 穩健；


高調做事，你會一次比一次優秀。


成功的時候不要忘記過去；


失敗的時候不要忘記還有未來。


有望得到的要努力，無望得到的不介意，則無論輸贏姿態都會好看。


生活不是單行線，一條路走不通，你可以轉彎。


淚水和汗水的化學成分相似，但前者只能為你換來同情，後者卻可以為你贏的成功。


變老是人生的必修課，變成熟是選修課。


以鍛煉為本，學會健康；


以修進為本，學會求知；


以進德為本，學會做人；


以適應為本，學會生存。


人生四項基本原則：


懂得選擇，學會放棄，耐得住寂寞，經得起誘惑。


當所有人都低調的時候，你可以高調，但不能跑調。


學會忘記是生活的技術，學會微笑是生活的藝術。


什麼是好工作：


一不影響生活作息，二不影響家庭團聚，三能養家糊口。


懶惰像生銹一樣，比操勞更消耗身體。


讓夢想成真的最好辦法就是醒來。


哲人無憂，智者常樂。


並不是因為所愛的一切他都擁有了，而是所擁有的一切他都愛。


人生有幾件絕對不能失去的東西:自製的力量，冷靜的頭腦，希望和信心。

慢慢的才知道


01.慢慢的才知道,太在乎別人了往往會傷害自己。


02.慢慢的才知道,對自己好的人會隨著時間的流逝越來越少。


03.慢慢的才知道,一個人要自己對自己好,因為真正關心你的人很少,有了事他們也不一定會在你身邊。


所以要自己照顧自己。


04.慢慢的才知道,真心對一個人好不一定有回報,而你忽略的人往往有可能是最重視你的,


05.慢慢的才知道,很多東西是可遇而不可求的,很多東西只能擁有一次,


06.慢慢的才知道,戀愛不一定是真心的,有可能是利益關係,有可能是攀比心理,


07.慢慢的才知道,不要和別人爭論什麼,因為那是沒有結果的,無論誰對誰錯,


08.慢慢的才知道,很多時候自己遇到不開心事,千萬不要渴望別人同情,大多數人會採取冷漠回敬的。


那樣會更讓人家看不起,


09.慢慢的才知道,有很多東西是不屬於你的,你使勁強求會遭天遣的,


10.慢慢的才知道,未必做每件事情都有意義,可是做的每件事情都覺得是一件回憶!


11.慢慢的才知道,人的性格可以差異到如此之大,


12.慢慢的才知道,許多曾經的人會變的讓你認不出,但請留住回憶。


13.慢慢的才知道,從現在開始應該把握每一個你能把握的人,放棄你留不住的人,不要因為想留住個別人而失去一群人。


14.慢慢的才知道,自己一定在乎自己的自尊,但你的自尊在別人眼裏根本不算什麼,


15.慢慢的才知道,不要心情不好的時候對周圍人發脾氣,渴望他們諒解你,人家不是你的父母,現在你可以明白父母對自己多麼重要,


16.慢慢的才知道,即便有人對情感看的無所謂,你一定要堅信,人之間的感情,有可能會令所有東西都無法超越的,但記住,只是有可能,


17.慢慢的才知道,原來現實如此的無奈。


18.慢慢的才知道,會遇到許多自己看不慣的人或事,但那與你無關,別人愛咋整隨他便,別生不該生的氣,不值,


20.慢慢的才知道,兩個天天在一起的人不一定是朋友,有可能什麼都不是,


21.慢慢的才知道,會遇到很多誘惑,無論別人怎麼樣,你是你,你有你的原則和底限,


22.慢慢的才知道,會有人很討厭你或者和你過不去,但是他愛怎麼樣就怎麼樣,我們要大度,不和小人計較,但前提是你正確,


23.慢慢的才知道,很多人無法理解男女之間的朋友關係,在一起就一定是戀人,不是戀人就一定不能在一起,


24.慢慢的才知道,學習要刻苦,因為憑聰明就能應付考試科目的人是鳳毛翎角,


25.慢慢的才知道,原來時間一空閒下來是那麼無聊,絲毫沒有中學的充實的感覺,


26.慢慢的才知道,手機是別人有事找你的時候用的,並不是為了交流感情的


27.慢慢的才知道,可以不把所有人當朋友,但千萬不能把一個人當敵人,至少可以當同學,


28.慢慢的才知道,玩你能玩的起的,玩不起的千萬別玩,不然會輸了什麼都沒有的,


29.慢慢的才知道,快樂常常來自回憶,而痛苦常常來自于回憶與現實的差距,


30.慢慢的才知道,那些嘻哈打鬧只是消遣而已,而過往的抽煙打架更是無知.


31.慢慢的才知道,有很多人的想法與做法你無法理解,或是根本不知道他在想什麼,千萬別在那揣摩或者瞎猜,那樣會讓自己累,既然人家要保持神秘感那就讓人家保持去啊,自己又不是占卜師,


32.慢慢的才知道,不要把自己想的有多高,沒有絕對性的勝利,也沒有絕對性的失敗


33,慢慢的才知道,生活是有很多不公平的,你一定要正視,相信實力和群眾的眼睛,


34.慢慢的才知道,兄弟情義有時候未必是想像的那麼美好,只有自己真心付出,才有可能得到別人的真心對待.


35.慢慢的才知道,有的人不斷的算計,到頭還來是會輸的很慘,所以應當保持一個平和的心!


36.慢慢的才知道,有的事情不是自己所願意的,但是有的事情必須得去完成,那也是對自己的一段特訓.


37,慢慢的才知道,原來兩個人在一起或真或假,相處的時間還是佔據著重要成份.


38.慢慢的才知道,現實根想法的差距,必須要隨機應變,跟上生活的步伐!


39.慢慢的才知道,自己也在慢慢長大,不在是小孩子了,適應著每一件事的成長.


40.慢慢的才知道,不要把自己想的有多高,沒有絕對性的勝利,也沒有絕對性的失敗.


41 慢慢的才知道，給人留一線日後好相見 的真正意義,沒有永遠的敵人只有永遠的朋友,凡事不要做的太絕,事情的結局都是用嘴巴說出來的.


42.慢慢的才知道,不管玩的多好的朋友都有可能失去,但是我們還是要樂觀面對,若是真的把他(她)當作自己的朋友就應該為他(她)祝福.遙望!只是做自己所做的.


43慢慢的才知道,自己在慢慢接受社會了,所以也要慢慢學會適應.


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遠流實戰智慧電子報:小店經營的基本觀念 釐清大錯特錯的經營觀念













這樣開店才會賺！ 







小店經營的基本觀念 釐清大錯特錯的經營觀念







從過去到現在一直影響著你的經營常識與業界常識，最好重新檢視一下。

大錯特錯！——小商店應該鎖定商圈

由於大型連鎖店競相往地方展店，我們開始經常聽到，原本屬於地方型的商店，應該加強「在地化經營」的說法。

 

的確，在地化經營確實很重要。相對於大型連鎖店大手筆砸錢、大量印製傳單、大打電視形象廣告的作法，「在地化經營」則是真實地與地方民眾互動溝通、並配合其需求來經營商店。

 

但是，如果只考量自己商店所屬商圈的情況，絕對無法成為人氣商店。為什麼呢？

所謂「商圈」是指以自己商店為中心、半徑多少距離之內可能來店的潛在客戶。

 

大型購物中心決定展店地點時，常常會與其他同業的「商圈」重疊，或與自己旗下其他商店重疊。

 

這是基於成本效益的考量，方便劃定發傳單的範圍。但是，這畢竟是大型企業的作法。

在小型商店的經營方面，如果也採取同樣策略，鎖定有限的商圈範圍來進行促銷活動，反而會降低招攬顧客的成果。

我目前住在關西地區，從孩提時代開始，已經在這塊土地居住了二十年以上。

 

有一天朋友告訴我，我家附近走路五分鐘就可以到的地方有一家非常好吃的天婦羅料理店。

 

在朋友告知之前，我連我家附近有一家天婦羅料理都不知道，但是我朋友遠住在搭電車一小時才能到的地方，卻依然每個月都會到那家天婦羅料理光顧二、三次。

從這個例子就能知道，小型商店與商圈一點關係也沒有。


我的客戶裡面，有地處偏僻的幽靜小巷卻因口耳相傳，而讓無數顧客登門造訪的指甲彩繪店；

 

也有藉由網路社群宣傳而引起話題的海鮮料理店。

 

小型商店不該劃地自限、鎖定有限的商圈來進行促銷活動，應該仔細聆聽顧客上門的理由，意識到這就是自己的特點，然後再進行宣傳促銷活動。

舉例來說，如果是透過親友介紹佔大多數比例的商店，可以推出介紹集點卡，增加顧客介紹顧客的優惠；

 

如果是逛街購物之後順道光顧的情形較多，就應該加強到商店街去發傳單；

 

如果是粉領族下班後聚會的商店，可以多費點心思去經營公司行號、機關團體……。

 

與其將焦點放在商圈上，還不如確實掌握適合自己商店特有的促銷方法。


（摘自《這樣開店才會賺！－不花錢，變身人氣商店的 12 個步驟》，遠流出版）

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今周刊電子報:８位億萬富翁全方位　致富三部曲�孆@億人生　庶民學堂













封面故事 







８位億萬富翁全方位　致富三部曲�孆@億人生　庶民學堂


【文��林心怡、蔣士棋、楊紹華】

前言

根據《今周刊》２０１０年５月 進行的「國人夢想大調查」，「成為億萬富翁」高居十大夢想第一名。

 

 這的確不是一個簡單的夢想，但從每一則白手起家打造億萬元人生的故事當中， 你也會發現，一億元，不是一個無法實現的目標。

「在我念高職的時候，爸爸終於同意和媽媽離婚，但是開出這樣一個條件，他所欠下的巨額負債，要完全丟給媽媽承擔。

 

這一天，我發誓自己一定要有錢。」

說話的人是鼎王麻辣鍋總經理陳世明，從夜市擺攤起家，如今他的連鎖火鍋事業一年營收超過六億元，陳世明也因此擁有了億元身價。

根據《今周刊》在今年五月進行的「國人夢想大調查」發現，「成為億萬富翁」高居國人十大夢想第一名。

 

對於一般市井小民來說，這是一個「偉大卻困難」的夢想，但是，許多像陳世明一般，靠著雙手打造億萬人生的案例也都在在說明，雖然困難，但「上億身價」絕對不是一個無法達成的虛無夢想。

要讓億萬人生的夢想成真，首先，是要抽離「夢想」的層次。

 

在《有錢人想的和你不一樣》一書中，作者提出了這樣的一個問題：「你願不願意用自己的生命作賭注，賭你在十年後會變成有錢人？」

 

這樣一道極端的問題，用來測驗你是不是有極端的致富動機，或者只是日常生活百感無奈之餘的夢想而已。

第一個必修學分：強大的動機�瑝岸𦹲砲@明 成就六億元年營收

強大的動機，是億萬人生的第一個必修學分。就像陳世明一樣，他知道自己必須創造財富，否則，人生恐怕在還未踏出社會之前就已決定。

老家在高雄的陳世明，自國中時期，受到父親長年酗酒影響，讓家中排行老大的他，從小就背負著照顧母親與年幼弟弟的使命感，也曾經過著寄人籬下，吃不飽、穿不暖的苦日子，即使就讀高英工商機械製圖科時，父母已離異，但家中的巨額債務，仍得靠他半工半讀來清償。

「我高一時就在小餐館打工，高二就成為熱炒助手，高三幾乎就可以獨當一面了。」

 

陳世明笑著回憶道，他學會的第一道菜，就是媽媽愛吃的麻婆豆腐，也正因為做菜做出了興趣，讓他在當兵前，就找到了擺脫貧窮的著力點：「我決定要靠開餐廳來賺大錢！」

二十一歲退伍後，陳世明選擇了在川菜館工作，而為了在分批還債的同時，也能存到創業基金，他每月都會固定存下二千一百元做定存，好不容易在二十五歲那年存到了三十萬元，「這筆錢，勉強足以到夜市創業，當時我的店名，就是鼎王。」

「既然叫作鼎王，火鍋之王，要做就要做到心目中的第一名！」

 

陳世明說，「一開始我在夜市賣川菜與火鍋，生意並不怎麼好，後來我觀察火鍋0的接受度挺高，吃辣的人又多，於是決定研發麻辣鍋。」

一九九七年，在夜市打拚已小有成績的陳世明，在台中市精誠路商圈開了自己的第一家餐廳，花了八百五十萬元進行裝潢，從餐具、裝潢到用餐環境，除了力求精緻高檔，有廚師底子的陳世明，也親自研發獨門湯頭。

開業初期，「有辣勁但不死鹹」的口感很快地讓鼎王打開知名度，且在強大「致富動機」的驅使之下，陳世明的腦袋隨時都在思考更上一層樓的方法，就連生產丸子的機器，都經過他的改良大幅提升效率。

「甚至，有時候我睡覺睡到一半，如果忽然有靈感，我也會爬起來做筆記。」如果說，強大的動機是陳世明的致富起點，那麼，在自己的領域中「隨時思考更上一層樓」，就是他億萬元人生的第二個學分。

第二個必修學分：永遠不滿足�𤴓|計師呂旭明 事業橫跨太平洋

在《億萬富翁人生的七個黃金學分》一書中，作者透過巧妙的對比，說明了富人腦袋裡「永不知足」的思考邏輯：當別人說Good，富人腦袋裡會想「Good是Great的敵人！」

 

當別人對你說「做得很好」，富人腦袋裡跳出來的是「再多3mm（毫米）就是卓越！」

對於安致勤資會計師事務所所長呂旭明來說，原本能在四大會計師事務所之一的致遠(現為安永)擔任合夥人，在旁人眼中已經是「Good」，但「再多一些就是卓越」的心態，讓他以開創性的作法，抓到了比一般會計師更多的賺錢機會，也創造了自己的億萬人生。

靠著租稅規畫的專業，兩年前脫離四大事務所，自己出來創業的呂旭明，辦公室遍布台北、北京、上海、洛杉磯等地；

 

而在金融海嘯之際，他乘機在這些城市購入不少辦公樓層，更讓人難以想像的是，這位事業橫跨太平洋兩岸的知名會計師，小時候其實只是個不愛念書的鄉下孩子。

「那時候家裡小孩多，收入又不高，父母根本沒有時間管你的功課。」出身嘉義農家的呂旭明，是家中排行最小的弟弟。

 

「我們家種過小玉西瓜、青菜，往往颱風一來就全部都沒了。」

直到上了高中，呂旭明才突然開竅，開始認真念書。

 

「其實很多人都不曉得，我高中念的是商專，」專科二年級時，呂旭明因為一筆意外獲得的獎學金，讓他開始把心思放到會計專業上，專科畢業後，他利用入伍當兵的兩年時間專心準備，退伍後考進國稅局工作。

剛進入國稅局時，呂旭明也只是個普通的查稅員；但隨著工作經驗累積，他發現個人稅務是一塊值得開發的處女地。

 

「我發現，同樣是避稅，企業可以有很多花招，但個人避稅的難度就相對高出許多。」

從這個時候，他開始鑽研個人稅務領域，在進入致遠會計師事務所後，甚至還開創了四大事務所中唯一的個人租稅規畫部門。

 

然而，當年會計師事務所還是以審計簽證為主要業務，他坦承，部門剛成立時，手底下沒錢又沒人，還得自己出門找生意；

 

但他腦筋也動得很快，一下子就找到利基市場。

一次在南山人壽的演講機會中，他發現許多購買保險的有錢人，目的都是要節稅，於是開始跟保險業務員合作，藉由演講來擴大客戶群，短短五年內，他帶領的個人稅務部門，一年的業績從一五○○萬元暴增到一．五億元，在審計業務停滯成長時，反而成為致遠獲利的金雞母。

但在事業達到最高峰時，他選擇離開大事務所，另起爐灶，成為小型事務所負責人。

 

雖然沒有大品牌的加持，但呂旭明「多想一點、多做一點」的富人基因，卻也得到更寬廣的發揮空間。

九五年，他考取中國註冊會計師執照，二○○三年起也取得執業資格，這讓他早一步抓到台商需求，為他的業務推廣增添不少優勢。

 

談到未來，呂旭明滿腦子想的還是新業務、新市場。「只要兩岸往來更緊密，台商回流更多，這塊（租稅規畫）的未來絕對比現在更好！」

「多想一點、多做一點」，讓呂旭明找到自己的利基市場。

 

而對於一般上班族或業務人員來說，或許沒有太高深的專業背景，但「多做一點」同樣也能帶來創富效果...

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【更多精采內容，請見《今周刊》706期】

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徐大轉貼電子報




錢是你自己的，但資源是全社會的






~~~~~德國的一張罰單~~~~~值得台灣人思

德國是個工業化程度很高的國家，說到賓士，BMW，西門子……沒有人不知道，世界上用於核子反應爐中最好的核心泵就是在德國的一個小鎮上產生的。


在這樣一個發達國家，人們的生活一定是紙醉金迷燈紅酒綠吧。


去德國考察前，我們在描繪著、揣摩著這個國度。到達港口城市漢堡之時，我們習慣先去餐館，已在駐地的同事免不了要為我們接風洗塵。

走進餐館，我們一行穿過桌多人少的中餐館大廳，心裡犯疑惑：這樣冷清清的場面，飯店能開下去嗎？


更可笑的是一對用餐情侶的桌子上，只擺有一個碟子，裡面只放著兩種菜，兩罐啤酒，如此簡單，是否影響他們的甜蜜聚會？


如果是男士買單，是否太小氣，他不怕女友跑掉？

另外一桌是幾位 白人老 太太在悠閒地用餐，每道菜上桌後，服務生很快的幫她們分配好，然後就被她們吃光光了。

我們不再過多的注意她們，而是盼著自己的大餐快點上來。駐地的同事看到大家飢餓的樣子，就多點了些菜，大家也不推讓，大有「宰」駐地同事的意思。

餐館客人不多，上菜很快，我們的桌子很快被碟碗堆滿，看來，今天我們是這裡的大富豪了。


狼吞虎嚥之後，想到面還有活動，就不再戀酒菜，這一餐很快就結束了。結果還有三分之一沒有吃掉，剩在桌面上。

結完賬，個個剔著牙，歪歪扭扭地出了餐館大門。


出門沒走幾步，餐館裡有人在叫我們。不知是怎麼回事：是否誰的東西忘記了？


我們都好奇，回頭去看看。原來是那幾個 白人老 太太，在和飯店老闆嘰哩呱啦說著什麼，好像是針對我們的。


看到我們都圍來了，老太太改說英文，我們就都能聽懂了，她在說我們剩的菜太多，太浪費了。


我們覺得好笑，這老太太多管閒事！

「我們花錢吃飯買單，剩多少， 關妳老 太太什麼事？」


同事阿桂當時站出來，想 和老 太太練練口語。


聽到阿桂這樣一說，老太太更生氣了，為首的老太太立馬掏出手機，撥打著什麼電話。

一會兒，一個穿制服的人開車來了，稱是社會保障機構的工作人員。


問完情況後，這位工作人員居然拿出罰單，開出50馬克的罰款!。

這下我們都不吭氣了，阿桂的臉不知道扭到哪裡去了，也不敢再練口語了。

駐地的同事只好拿出50馬克，並一再說：「對不起！」

這位工作人員收下馬克，鄭重地對我們說：「需要吃多少，就點多少！


錢是你自己的，但資源是全社會的，世界上有的人還缺少資源，你們不能夠也沒有理由浪費！」

我們臉都紅了。


但我們在心裡卻都認同這句話。

這個富有的國家裡，人們還有這種意識。


我們得好好反思：

我們是個資源不是很豐富的國家，而且人口眾多，平時請客吃飯，剩下的總是很多，主人怕客人吃不好丟面子，擔心被客人看成小氣鬼，就點很多的菜，反正都有剩，你不會怪我不大方吧。

事實上，我們真的需要改變我們的一些習慣了，並且還要樹立「大社會」的意識，再也不能「窮大方」了。

那天，駐地的同事把罰單複印後，給每人一張做紀念，我們都願意接受並決心保存著。阿桂說，回去後，他會再複印一些送給別人，自己的一張就貼在家裡的牆壁上，以便時常提醒自己。

謝謝jill　提供


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Manager Today經理人電子報:【解讀行銷學聖經】行銷「好行為」，促進個人與社會福祉

















主題學習 









【解讀行銷學聖經】行銷「好行為」，促進個人與社會福祉


當人們可以透過市場交易，輕易地滿足食衣住行等基本物質需求之後，很自然地會轉向追求更宜人的生活品質，對於健康、安全、環境、社區等問題的關心與日俱增。

不過，每個人對於社會議題的認知程度並不相同：有人無法體會問題的嚴重性，有人則是獨善其身，不願為了他人而改變個人行為。

 

 

 

因此，如何有效地與社會溝通，建立共識，進而改變人的行為，一直是許多非營利組織，或是有意實踐社會責任的企業的關心焦點。

1970年代起，科特勒（Philip Kotler）積極尋求將行銷概念導入社會議題領域的可能性，主張將行為或觀念，舉凡菸害防治、酒後駕車、空氣污染、鼓勵投票⋯⋯等等，包裝成一種「商品」，以換取目標客群「建立新行為」做為報酬。


什麼是社會行銷？

《社會行銷》一書於2002年出版，科特勒對「社會行銷」的定義是：「應用行銷的原則與技術，影響目標對象，使其自願接受、拒絕、修正或放棄某項行為，進而促進個人、團體或社會整體的福祉。」

如同商業部門是透過銷售產品和服務，以換取利潤，社會行銷工作者所銷售的是「行為改變」，希望換取顧客：

 

1.接受一個新行為、

2.拒絕一個習慣行為、

3.修正一個現行的行為，

以及4.放棄一個舊行為。

社會行銷的成功與否，可用以下兩個指標加以評量：知識（教育或資訊）的提升，以及信念（態度或感受）的轉變。

 

然而，行為的改變，尤其是「自願改變行為」，卻也是社會行銷最困難的地方，因為行銷人員並無法保證或承諾，行為改變將帶來直接的利益或立即的回饋。

 

例如，在鼓勵年輕人投票的行銷活動中，便無法明確地以「投票的實質好處」來吸引年輕人，只能期待年輕人自願性地改變想法。

社會行銷和行銷的異同

社會行銷雖然根基於傳統的行銷概念，但兩者仍有同有異。

 

以下以「美國國家高血壓教育計畫」的社會行銷案例做說明：

1.社會行銷與行銷的「相似處」：

（1）顧客導向：

 

必須了解目標對象的所知、所信、所為。

 

例如，在計畫開始之際，只有25%的美國人了解高血壓、中風和心臟病之間的關係。

（2）區隔市場，找出目標對象：

 

行銷者必須選擇他們能夠發揮最大效益的區隔市場，從建立目標及目的做起。

 

例如，界定出罹患高血壓的高風險群：服避孕藥的婦女、老人、非裔美人、糖尿病患、高膽固醇者。

（3）4P的運用：

 

社會行銷同樣使用4P的行銷組合。

•產品（product）：

 

提倡6種行為改變，包括定期檢測血壓、過重者應實行減重計畫、建立運動習慣、選擇低脂低鹽食物、限制酒精飲料，以及服用控制高血壓的藥物。

•價格（price）：

 

必須讓目標對象感受到，為新行為所付出的代價，比原本行為付出的代價少（即價格較低廉）。

 

例如，提供在家自行追蹤血壓的方法，以減少前往診所所耗費的時間和精力。

•通路（place）：

 

選擇可以接觸目標對象的地點，提供可以支援行為改變的物品、服務及資訊。

 

例如，在目標對象習慣出沒的地方，提供免費血壓測量服務，如診所、社區健康中心、醫師辦公室、購物中心等。

•銷售推廣（promotion）：

 

主要包括訊息的傳遞，以影響目標對象的信念與行為；

 

以及媒體管道的選擇，決定製作的訊息要在哪些地方出現。

 

例如，在網站上提供健康食譜；

 

利用免付費電話回應高血壓相關資訊，以及提供單張、摺頁及手冊的索取管道等。

2.社會行銷與行銷的「相異處」：

（1）銷售的產品不同：

 

商業行銷主要是販售產品及服務；

 

社會行銷則是銷售行為上的改變，例如6種控制高血壓的行為。

（2）追求的目標不同：商業行銷中，獲利是唯一的目標；

 

但社會行銷的目的，則是個體或社會的獲益，例如降低高血壓導致的死亡率，並防治高血壓。

（3）競爭者不同：商業行銷的競爭者是其他同樣能夠滿足目標客群需求的企業；

 

社會行銷的競爭者則是個人或社會的舊行為、壞習慣，例如可能導致高血壓的任何行為，如飲酒、不適當的飲食習慣、肥胖等。

>>>更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》6月號





實用祕技 









【特別企劃】心智圖：2000家跨國企業採用的思考法


心智圖不僅是神田昌典、勝間和代口中最佳的思考法，甚至連微軟、H P 等跨國企業也紛紛相繼採用。

 

無論是個人或企業，學會正確使用心智圖，將可讓思考更加條理清晰。

「心智圖」是什麼？

 

日本行銷大師神田昌典將它引進日本、工作術女神勝間和代將它列為「年收入增加10倍的學習法」之一。

 

你可能曾經在書上、同事的筆記本上、會議室的白板上，都看過這種形似一隻八爪章魚的圖型，卻始終不明白：為什麼這麼多人都在用它？

 

它能為工作帶來什麼好處？

請先看看「上海世博會」的例子，或許能稍稍解決你的疑惑。

同樣一段敘述，分別用純文字和心智圖呈現，你是否感受出兩者截然不同的效果？

 

以心智圖將二百字的文章，以6種顏色區分六大主題；

 

每個主題又切割為三到四個層次。

 

對照之下，圖像比文字更條理清晰，也更容易吸引讀者注意，進而理解、記憶，甚至想像。


心智圖3功能：整理資訊、協助記憶、刺激想像

《心智圖練習簿》作者片剛俊行歸納，「情報整理」「記憶力提升」「想像力提升」是心智圖的三大效用。為什麼這種圖像思考工具，能有這樣的效果？

《超高效心智圖學習法》指出，這是因為大腦的思考模式，並非依照先後順序的「線性思考」，而是以一個主題為中心、同時朝多方向發展的「放射思考」（radiant thinking），就像以心臟為中心、四處向外伸展的血管一般。

由於在動手畫心智圖之前，需要先將資訊分類、找出關連、挑選關鍵字，所以當手在拉線、書寫的同時，大腦也同步在取捨、彙整資訊。《心智圖練習簿》指出，這個過程縮短了理解和整理資訊的時間，也增加了記憶的深度和創意的廣度，自然有助於提高工作的效率和效果。

 

《心智圖聖經》以實驗說明，使用條列式思考的學生，最多只能針對一個中心概念列出26個聯想；

 

使用放射性思考的學生，卻能源源不斷地產生聯想。

 

這是因為大腦有「追求完整」的傾向，在關鍵字後加上空白線條，就能誘導大腦產生新的想法去填滿它。

相形之下，條列與敘述式的文字，違反了大腦的自然思考模式，非但不易看出想法與想法間的關連性，還會箝制思考、創造和記憶，導致大腦「罷工」。

心智圖2平衡:訓練左右腦，兼顧邏輯與創意


大致而言，人的右腦負責創意、想像、色彩等「藝術性活動」，左腦負責語言、邏輯、數字等「學術性活動」。

 

當你將知識抄成筆記、並從中得到聯想，就是在刺激右腦的「想像」；至於思考關鍵字及內容結構時，則是在刺激左腦的「邏輯」。

由於教育背景和工作習慣不同，每個人多少都會慣用右腦或左腦。

 

然而，在競爭激烈的職場上，「老闆都期望『寫電腦程式要有創意，寫廣告文案也要有邏輯』，」將心智圖法引進台灣的浩域企管顧問董事長孫易新認為，繪製心智圖需要同時動用左右腦，正可以訓練全腦思考，兼顧邏輯與創意。

因此微軟（MicroSof t）、惠普（HP）、可口可樂（Coke Cola）等2000多家跨國企業，都在日常營運中使用心智圖，韓國甚至將它列入國小教材。

不過，心智圖固然好用，要用到上手，卻有相當的門檻。日本系統軟體開發商、EC-One公司董事長最首英裕在《心智圖超強工作術》中表示，繪圖者若將自己並不完全理解的內容畫成心智圖，將會畫出一張連本人都難以說明的圖，造成溝通不良的尷尬場面。

孫易新建議，新手可以試著每天繪製兩張心智圖，一張與工作有關，另一張則從興趣或日常生活著手，例如周末採購、行李打包清單等。

 

先產生成就感，自然就會慢慢喜歡上這個工具！

>>>更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》6月號

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總裁學苑電子週報:E流企業學習：虛擬助教

















作者的話 









傳家寶


如果不斷苦練，運氣也會站在你這邊。


出自：王貞治~旅日 世界全壘打王

■ 總裁學苑網站，現免費試閱中，歡迎加入： http://www.ceolearning.org/gcf/join.php





CEO專欄 









管理新語：政府在科技與產業發展上不是做得愈多就愈好


作者：許士軍/元智大學講座教授

科技對於全人類、國家、社會、企業和個人的重要性是毋庸置疑的，尤其在今日世界仍然以國家做為一個最重要的發展單位來看，科技也就很自然地構成國家競爭力的一個根本要素，但是如何發展和運用科技以提升一國競爭力，尤其政府在這課題上應該扮演何等角色，就成為一個理論分歧主張各異的問題。

事實上所謂「科技(science and technology)」這一名稱，就難以明確界說其範圍與內涵，可以人言言殊自成體系，但在這短文內暫且自政策觀點將有關一國科技之發展以及對應之政府角色，分別從三個基本構面著手。

首先自水平觀點，科技可應用的領域與範圍極為廣泛，沒有一個國家能夠不加選擇地全面發展，必須有所選擇與聚焦。其次，自垂直觀點，科技大致可自基本研究、應用研究，發展研究以至於商品化不同階段，在全球化之環境下，站在一個國家立場，究竟應當如何為自己從中選擇最適定位，以掌握的競爭優勢與經濟利益，也代表一個重要政策選擇。

第三，不管選擇那些領域，科技發展和應用不是靠那種單一條件即可奏效，其本身應屬一種生態系統，必須有配合的要素和條件，諸如人才及培育機制，資金籌措及管道，法令規掌及運作程序，資訊來源與分析應用等等。如何採取措施與步驟以加強此種系統，亦屬重要。

問題是，在這三構面上，由誰或透過什麼機制進行選擇與聚焦，又由誰負責實際執行？

在這點上，有兩個極端的答案：一是經由市場機制，由民間機構依本身判斷進行選擇與執行；一是由政府全盤規劃，並透過資源分配與公權力行使予以實現。

十分顯然地，在當前世界，採取「計畫經濟」和完全「自由放任」兩種做法都不可行。在此關心的問題應該是：在自由經濟體制的基礎上政府應當扮演什麼角色－－包括介入的程度以及所採的機制和手段。

 

回答這一問題必須要看一國的歷史背景、社會和經濟結構，產業發展階段，政府能力等等因素，難以一概而論。

然而在台灣當前的政治和社會中，似乎出現兩種矛盾的主張，一方面，人們希望政府能在科技與產業發展上負起積極而主要的責任，有如過去半世紀內，政府在紡織、石化、電子到半導體和面板產業發展上所扮演的重要推手角色；我們發現，在當前政府所提出發展諸如六大新興產業相關會議時，人們仍然一仍過去的發展構想和模式，似乎將整個推動責任和工作都視為政府應做的事，企業和民間反而是配角。

事實上，今日台灣的民間企業和機構的能力顯已超越政府，尤其在全球化的形勢下，種種作為已非政府所能為力，使得在上述科技和產業發展上，由民間主導反而更為適合。更令人擔心的是，一些事由政府勉力為之的結果，反有可能對於民間業者產生不當誘因和誤導，或構成負面的干擾和限制。

在這情況下，並非說政府可以完全放手不管，而是認為，政府應當擺脫大有為政府的幻覺，並抗拒社會與業者的壓力，認真檢討那些是真正屬於非政府做不可的最關鍵的事。(總裁學苑網站： http://www.ceolearning.org/ )
　　　　　　　　　　





專家專欄 







E流企業學習：虛擬助教


作者：鄒景平/總裁學苑資深資訊科技專欄作家

四十年以前，大學畢業生最大的希冀，就是申請到美國大學的獎學金，出國留學，那時很多人拿到的是助教獎學金，一邊在研究所唸書，一邊幫大學部的課程擔任助教，然而現在的美國大學，對於助教的工作，有了新的思維。他們改變僱用學生來擔任的模式，而嘗試把助教的工作外包給專業的公司來執行。

原因跟美國大學的教學環境有關，由於老師有限，所以大學部的主要課程，都採取大班方式進行，例如計算機概論、統計學、經濟學、物理、化學等課程，一間教室有數百位學生，學生跟老師間難以互動，雖然有助教，但卻學校不容易掌控助教服務的速度和品質，更難以達成個人化的教學。

如今，休士頓大學(Univ. of Houston)、西山線上學院(west hills college online)、U21global(美國線上企管研究院)等校，已經開始把批改學生作業的工作，外包給一家叫做「Virtual-TA」的公司來執行，這家公司翻成中文就是「虛擬助教」，他們在網站(：http://www.virtual-ta.com
)上，不但舉出服務成功的案例，還條列了使用他們服務的效益。

Virtual-TA公司還在網站上列舉他們能為大專院校提供的效益：

1.改善學生的學習成效，提高他們繼續留在學校，把大學讀完的比率，尤其針對學生有數百人的大班式的核心課程，快速、深入和個人化的作業批改，可增加學生的學習興趣和自信。


2.為學校教師提供高績效的教學支援團隊。老師可以針對助教批改結果，進行最後評分，或是只將全力放在需要批判性思考的學生作業上，而將其他作業交由虛擬助教批改。
3.克服以往大型班級無法提供學生個人化服務的障礙。
4.支援良好的教學實務。
5.幫助學生改善寫作和高級思維能力。
6.追蹤和監督學生學習成果。
7.降低學校支出。
8.協助學校從產業界聘請傑出人才，這些人因為工作繁忙，無法兼顧學生作業的批改，假如只要教課，而讓作業批改交由他人來做，學校就能聘請更多產業界人才。
9.協助學校吸引更多的好學生。
10.開創大專院校營運新思維。

換而言之，Virtual-TA公司替學校改善助教服務的品質，它的助教雖然號稱虛擬，卻是為實體教室的學生服務，因為是透過網路方式進行，才稱為虛擬，這與美國線上課程的線上助教，工作性質並不相同，線上助教除了專業領域的知識外、還要兼顧學生管理的行政業務和技術支援的服務。

教育帶動科技的創新，科技也不斷改變教育實施的模式，虛擬助教公司可說是教育服務革新的先行者。(總裁學苑網站： http://www.ceolearning.org/ )

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Manager Today經理人電子報:【解讀行銷學聖經】撰寫行銷計畫5要件，達成行銷目標















主題學習 









【解讀行銷學聖經】撰寫行銷計畫5要件，達成行銷目標


科特勒贊成所有的行銷計畫，都應有一套標準的規畫公式，以系統性地思考如何讓行銷活動更成功，也可讓不同的計畫之間更易於比較。

當企業的行銷策略制定完成之後，行銷人員或產品經理接著便要針對個別的產品、產品線、通路或客群，提出相關的行銷計畫（marketing plan），以達成他們被賦予的責任或目標。

根據科特勒（Philip Kolter）的定義，行銷計畫必須呈現出「行銷人員對於市場的了解，以及達成行銷目標的執行方案」，目的在於對行銷方案與財務配置提供指導方向。

在《這就是行銷》（Philips Kotler's FAQs on Marketing）書中，科特勒表示，他贊成所有的行銷計畫都應該運用一套標準的規畫公式，不但可以讓管理高層易於比較不同的計畫，也能夠讓他們透過有條不紊的方式，來思考成效卓著的行銷。

科特勒在《行銷管理學》（Marketing Management）指出，一份行銷計畫大致上是由以下5個部分所組成：

1.執行摘要與內容目錄：

執行摘要即是以精簡、概要的方式，說明計畫的主要目標與建議，目的在於讓高階主管能夠迅速地掌握計畫的重點。

 

內容目錄則是指計畫內容的大綱。

2.情境分析：

這個部分主要在呈現所有與銷售、成本、市場、競爭者與總體環境力量相關的背景資料。

 

企業可（1）先從經濟、政治法律、社會文化、科技等面向著手，檢視「市場整體情勢」，針對如何定義市場、市場規模多大、市場成長多快、有哪些相關趨勢會影響市場、產品提供物是什麼，以及公司所面臨的重要議題是什麼等問題，展開全面的分析；接著再分析所處環境中的「玩家」（player）有哪些，包括公司、競爭對手、配銷商及供應商等等。

完成了對於市場的分析之後，則可（2）利用SWOT工具，分析公司的優勢（strength）、劣勢（weakness），以及所面臨的機會（opportunity）及威脅（threat）。

科特勒在《這就是行銷》中強調，SWOT分析其實應該要稱為TOWS比較適當，亦即依照威脅、機會、劣勢、優勢的順序，先從「外在環境」（即機會與威脅）分析起，其次再檢視公司的內部環境（即優勢與劣勢）。

 

因為若依SWOT這4個英文字母的順序，則企業很可能會過分強調內部因素，只側重於找出與公司優勢相關的機會或威脅；然而，SWOT分析的主要目的，應該是要釐清企業所面臨的主要問題，克服威脅與劣勢。

3.行銷策略：

在制定行銷策略時，行銷人員必須明確地界定出公司的使命、行銷與財務目標，同時也要定義出產品所要滿足的目標群體及需求，進而確立產品線的競爭定位。

科特勒指出，每一個目標都可以透過多種方式達成，而策略的工作就是要選定達成目標最有效的方法。

 

這些工作都需要組織內其他部門的配合，包括採購、製造、銷售、財務與人力資源部門等，以確保公司可提供適當的支援，有效地執行行銷計畫。

 

因此，在制定行銷策略時，也必須針對「行銷組合」（即產品、配銷通路、定價、促銷等4P）、執行時間表，以及由哪些特定人員負責等事項詳加說明。

4.財務預估：

在研擬行銷計畫時，預算的控管非常重要。

 

一般而言，公司計畫推行的活動，以及活動所需費用的總和，就是達成目標所需的預算。

 

在進行財務預估時，大致包含3個部分，分別是銷售預測、經費支出預測，以及損益平衡分析。

銷售預測是屬於收益面的預估，意指產品的每月銷售量及銷售金額的預估；支出預測顯示出行銷活動所預計耗費的成本；

 

損益平衡分析則表示每個月需要銷售多少單位的產品，才能夠抵銷公司每個月在固定成本與平均單位變動成本上的支出。

5.執行控制：

行銷計畫必須設定時間及方法，來檢討目標達成的進度。

 

一旦發現進度落後，公司便必須立即調整目標、策略或行動，來改善狀況。

一般而言，行銷計畫的目標與預算都是每月或每季呈報執行狀況，以供管理階層研判每個階段執行成果的優劣，以及決定是否要加以修正或改善。

有些組織會在這部分納入「應變計畫」，以因應未來可能面臨的環境變動或特殊發展，例如競爭者發動價格戰爭或採取攻擊行動等。

在看過無數的行銷計畫之後，科特勒的感想是，大部分的行銷計畫都做得不好，不是放了太多過去的數字和廣告，缺少強有力的策略；就是徒有一些無關緊要的策略或不切實際的戰術；

 

要不然就是預算編列粗製濫造，或是計畫後續的監控及修正不足等等。

儘管如此，科特勒仍反覆強調制定行銷計畫的重要性，因為雖然沒有哪個行銷計畫保證一定有效，但是如果一開始就做得很粗劣，那麼行銷計畫就幾乎不可能成功。

>>>更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》6月號





實用祕技 







【實用祕技】說個好故事，讓產品錯過可惜、非買不可！


當市場競爭愈來愈激烈，說一個好故事，為產品創造「錯過可惜、非買不可」的感動，是突圍而出的最佳方法之一。國內知名作家與電視編劇劉中薇，以自己撰寫小說與劇本的經驗，提點「如何說出一個好故事」的祕訣，讓想要以故事感性行銷的行銷人，說起故事來更有說服力！

1.說故事，是在傳遞一個訊息：

每一個故事都是為了傳遞某種「訊息」而存在的。當聽眾對說故事者提出的觀點產生認同，故事便會開始發生效用，導引聽眾贊同、反對或進行某些行為。

事實：阿德學做豆腐。

故事1：好不容易才打好事業基礎，阿德竟然就這樣遞辭呈，都已經30歲了，還把這麼好的工作辭掉！而且辭職理由，居然是要去日本學做豆腐！（否定觀點）

故事2：阿德終於把工作辭掉了！因為他知道有些事現在不做，以後會後悔，雖然已經30歲，不過實踐夢想永不嫌遲！他要去日本學做豆腐了！（支持觀點）

2.故事是詳述細節，讓人涉入：

好故事需要提供很多很多細節，這些細節可以幫助大眾建立想像，而想像會幫助移情，移情就會涉入，涉入就會被打動；如果只是單純的事實陳述，聽眾將很難想像，也就難以引起共鳴與認同。

事實：這包米很不錯。（沒有細節，難以想像）

故事：這個米啊！晶瑩剔透，形狀圓潤均勻、色澤水亮、水分多，吃進嘴裡有一點點油香味，又覺得有似有若無的甜味。（具有細節，能讓人透過想像涉入）

3.故事是一連串提出證據的說服過程：

故事要具有說服力，必須從「開始」到「結束」都透露前後一致的訊息，以一個又一個可資證明的證據，慢慢輔佐故事鋪陳到最後，聽者才會信以為真、感動不已。

描述：九份小鎮有濃厚人情味，手工製作的傳統小吃，還有磚造古樸的小巷小弄。

結論1：啊！九份真是個令人難忘的「純樸小鎮」。（邏輯相合，聽者就會相信）

結論2：啊！九份真是個令人難忘的「慾望城市」。（邏輯不通，讓人一頭霧水）

4.說故事是慢慢「抖梗」的過程：

一個好故事想要跳脫老梗，最重要的兩個字就是「但是」，沒經驗的說故事者會告訴聽眾，發生了第一件事第二件事⋯⋯，但老練的說故事者會說，「好消息是⋯⋯，但壞消息是⋯⋯」，用娛樂性與戲劇性的手法，把故事串連起來。

範例：A：「周末過得如何？」B：「工作，還有工作，以及工作。」A：「你忘了還有一件事情嗎？」B：「啊？什麼事情？」A：「更多的工作⋯⋯」

（取材自《說故事了沒？》，圓神出版。）

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晨星生活勵志電子報:別讓壓力上身

















本期簡介 









人生光明面



積極、樂觀的思想



轉敗為勝的關鍵力量


「積極思想之父」皮爾博士運用許多身邊發生的小故事、與我們息息相關的例子與啟示，告訴我們：如何利用積極思想原則，改善生活與人際關係、克服內心衝突，重新獲得強大信心。

 

現在，你可以跟著本書的故事踏上積極思考的美好旅程。

 

記住，只要願意去執行、反覆練習，積極思想變能發揮驚人效果。


成功必將屬於你！





編輯小語 











當你感到緊張時，可能的話，去度個假吧！

 

將你的手錶暫時丟開，在生活中尋找建立和平的小島，並學著儲存一些能夠放鬆自己的能量。

 

如果你實在拋不開緊張的生活，要學會說，「請等一下」這句話。

 

使心靈中充滿安寧的思想，保持聲調低沉。

 

避免匆忙地完成目標，學會後退計劃，允許自己有足夠的時間來完成目標。

 

如果能切實遵行上述重點，你便能有充足理由去享受一種安寧祥和的生活，外來的壓力已無法影響你。





人生光明面 







別讓壓力上身 ◎皮爾博士


大家都了解這個事實─我們生活在一個充滿緊張的世界。

 

不安環繞著我們，城市中各種機器音響造成一片緊張聲。

 

在我們臉上或言談之中，隨處可看到緊張。

 

它已經完全深入我們的生活中，充滿在我們的工作中。


有些人很幸運可以完全不讓壓力上身，也不讓壓力擊倒他們。

 

幾年前的某天晚上，我到西岸去旅行，曾與電視紅星露西和她的丈夫安納茲有一場趣味談話，所談的話題便是與現代人有關的緊張。


他們剛剛在攝影棚中度過了緊張的一週，在那裡為新影集忙碌。

 

但是，當我在鄉間別墅中遇見他們時，他們卻顯得非常祥和寧靜，彷彿他們剛從外地度假歸來。


「我剛讀完你寫的關於積極思想的書。」

 

安納茲忽然提起。他用那雙深亮褐色的大眼睛盯著我，「你知道，其中有許多部分寫得不錯。」


露西笑著說：「只是不錯嗎？」

「尤其是那一部分，就是你談到關於緊張的那部分。」

 

他繼續說，「我特別喜歡這個部分，因為露西和我正是整天活在緊張中。」

「你知道我讀了那本書之後做了什麼嗎？」

 

他說，積極思想給了他一項驚人的結果。

 

他把袖管拉上去，露出手臂：「我把手錶扔掉了。」

我感到有點驚訝。

 

當我學樍極思想時，我從未料到會有如此的結果。當我聽了他說以後，我才稍微放鬆心情。

 

原來他所說的「把手錶扔掉」，只是指扔掉幾個小時而已。

在上一星期中，他的行程安排得十分緊湊。早上八點零五分，他一定要做這個；

 

十一點四十分他必須做那個。

 

電視廣告必須順利插播在節目中，時間必須準確得分秒不差。

 

當然，有時會有延誤，不得不重新調整計畫，因此，緊張氣氛也愈來愈嚴重。


　　不過，工作一段時間之後，就可以有喘口氣的機會。有時剛好是行程中出現一個空檔，也許是週末或者假日。這時候，如果是冬天，他們便會開車到他們在棕櫚泉的別墅。
　　如果是夏天，他們就到海邊的房子。這兩處均是風景秀麗的地方。在這裡，他們可以暫時把一切行程和約會拋在一旁。不過，這樣還不夠，為了不受時間束縛，安納茲把手錶丟掉！
　　他一走進別墅，就把手錶取下，丟在抽屜裡，然後砰地一聲把抽屜關好。

他說：「以後呢，我就遠離緊張，享受了一個難得的假期。」

他故意丟掉手錶，便是要將時間忘掉。

 

「我到沙灘去，躺在那兒，讓身心完全放鬆。

要是有人叫我吃飯，我就會告訴他們，我還不餓，還不是吃飯時間。

 

若是他們說，睡覺時間到了，我就告訴他們，星星剛剛出來，月亮也才升起，等到我想睡了，才是上床睡覺的時間。」

當然，假期結束後，他就會從抽屜把手錶拿出來，再回到工作崗位。這時他全身充滿活力，精力充沛，準備好了再度工作。

並不是只有露西和安納茲需要學習放鬆心情。現代的人幾乎每個人都面臨了這個問題。

 

千千萬萬個兒童，無法再慢步出門，輕輕鬆鬆，悠哉地上學去。

 

他們必須趕著校車，早上八點十二分等在街角的校車，一分一秒也不差。

一般人連按時上班也抓得很緊。

 

我認識一個可憐的傢伙，每天早上進辦公室前，就必須連闖三關，才能順利到達。

 

他要準時起床，搭七點廿八分的巴士送他到車站。然後趕搭七點四十三分的火車到紐約。

 

然後，再趕搭公司交通車，從火車站開過五十條街到辦公室。

 

時間如此緊湊，在每一個銜接點上，他都會擔心能否在九點上班鈴響之前到達辦公室。

有一次我問他，為了要趕這一連串時間，他的鬧鐘必須設定在幾點鐘。

他的回答頗富典型性。

 

每當我想到在廿世紀的人們，如何被時間搞得七暈八素時，就會想起他的話來。


「哦！」他漫不經心的說，「差不多設在六點三十二分左右。」

大約是六點三十二分。


這句話便象徵著千千萬萬男女每天須遭遇的問題，人們應該如何來面對每天不需要的緊張呢？


請注意「不需要」這個字眼，某種程度的緊張是有必要的。

 

正常的緊張可以讓你保持奮發，不斷刺激你，讓你在高效率之下進行你創造性的工作程序。

 

但是，如果我們能學會控制緊張，那未嘗不是一件好事。

 

我們要能學會控制緊張，如同看電視一樣，能開能關。

這樣我們才能運用緊張來為我們的目標服務。

 

當緊張為我們形成高度的壓力時，我們可以隨時關上它。

 

而當你需要輕鬆時，如果能從緊張之中釋放出來，就可以將所有壓力排除了。

事實上，把具有壓力的緊張關掉，是可以做得到的。我可以介紹一個方法。

 

首先，集中你的心力。從眉毛開始，將雙眉緊縮，再緊下巴、唇部和咽喉部分的肌肉，一點也不放鬆。

 

將這些肌肉緊，再往下到肩部，用力握緊雙拳，收縮腹部肌肉，將膝蓋壓緊，最後，讓你的兩雙腳用力踩著地面。

如果你照上面所說的做了，這樣你全身每一條肌肉已達緊，就這樣持續一分鐘，注意你這樣全身緊張需要用多大力量。


我建議你這樣做，就是讓你了解，有許多人一天廿四小時都是這麼緊張。

 

可能不是同時全部肌肉都緊，也許一會兒是喉頭，一會兒是肩膀，或者是大部分人都緊張的胃部。

 

我所要說的重點是，因為如此緊張，許多體力都浪費了。

 

緊張需要付出精力，除了造成疲勞和煩惱之外，什麼好處也沒有。


現在，再重新這個試驗。從緊張中放鬆下來。

 

把前面的過程倒過來做一次。

 

從眉毛、下巴、嘴唇、喉嚨，然後肩部、雙手、腹部與大腿，一直到腳部，慢慢放鬆。

 

你自己要假想一切都是自由自在的，讓肌肉全部放鬆，深沉地坐在椅子上，想像你全身沒有力氣，讓椅子承受你的全部重量，你的肌肉不必擔負任何重量。

 

你放鬆了，全身上下都鬆弛下來。


我的想法是，人在身體方面的壓力，實際上多由心理緊張而來。

 

我們內心被一個問題所困，則身體也會被困住。

 

即使我們坐在椅子上，心仍然會跑到那個問題上。

 

所以，我們必須控制壓力，保持冷靜沉著。

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晨星生活勵志電子報:別讓壓力上身

















本期簡介 









人生光明面



積極、樂觀的思想



轉敗為勝的關鍵力量


「積極思想之父」皮爾博士運用許多身邊發生的小故事、與我們息息相關的例子與啟示，告訴我們：如何利用積極思想原則，改善生活與人際關係、克服內心衝突，重新獲得強大信心。

 

現在，你可以跟著本書的故事踏上積極思考的美好旅程。

 

記住，只要願意去執行、反覆練習，積極思想變能發揮驚人效果。


成功必將屬於你！





編輯小語 











當你感到緊張時，可能的話，去度個假吧！

 

將你的手錶暫時丟開，在生活中尋找建立和平的小島，並學著儲存一些能夠放鬆自己的能量。

 

如果你實在拋不開緊張的生活，要學會說，「請等一下」這句話。

 

使心靈中充滿安寧的思想，保持聲調低沉。

 

避免匆忙地完成目標，學會後退計劃，允許自己有足夠的時間來完成目標。

 

如果能切實遵行上述重點，你便能有充足理由去享受一種安寧祥和的生活，外來的壓力已無法影響你。





人生光明面 







別讓壓力上身 ◎皮爾博士


大家都了解這個事實─我們生活在一個充滿緊張的世界。

 

不安環繞著我們，城市中各種機器音響造成一片緊張聲。

 

在我們臉上或言談之中，隨處可看到緊張。

 

它已經完全深入我們的生活中，充滿在我們的工作中。


有些人很幸運可以完全不讓壓力上身，也不讓壓力擊倒他們。

 

幾年前的某天晚上，我到西岸去旅行，曾與電視紅星露西和她的丈夫安納茲有一場趣味談話，所談的話題便是與現代人有關的緊張。


他們剛剛在攝影棚中度過了緊張的一週，在那裡為新影集忙碌。

 

但是，當我在鄉間別墅中遇見他們時，他們卻顯得非常祥和寧靜，彷彿他們剛從外地度假歸來。


「我剛讀完你寫的關於積極思想的書。」

 

安納茲忽然提起。他用那雙深亮褐色的大眼睛盯著我，「你知道，其中有許多部分寫得不錯。」


露西笑著說：「只是不錯嗎？」

「尤其是那一部分，就是你談到關於緊張的那部分。」

 

他繼續說，「我特別喜歡這個部分，因為露西和我正是整天活在緊張中。」

「你知道我讀了那本書之後做了什麼嗎？」

 

他說，積極思想給了他一項驚人的結果。

 

他把袖管拉上去，露出手臂：「我把手錶扔掉了。」

我感到有點驚訝。

 

當我學樍極思想時，我從未料到會有如此的結果。當我聽了他說以後，我才稍微放鬆心情。

 

原來他所說的「把手錶扔掉」，只是指扔掉幾個小時而已。

在上一星期中，他的行程安排得十分緊湊。早上八點零五分，他一定要做這個；

 

十一點四十分他必須做那個。

 

電視廣告必須順利插播在節目中，時間必須準確得分秒不差。

 

當然，有時會有延誤，不得不重新調整計畫，因此，緊張氣氛也愈來愈嚴重。


　　不過，工作一段時間之後，就可以有喘口氣的機會。有時剛好是行程中出現一個空檔，也許是週末或者假日。這時候，如果是冬天，他們便會開車到他們在棕櫚泉的別墅。
　　如果是夏天，他們就到海邊的房子。這兩處均是風景秀麗的地方。在這裡，他們可以暫時把一切行程和約會拋在一旁。不過，這樣還不夠，為了不受時間束縛，安納茲把手錶丟掉！
　　他一走進別墅，就把手錶取下，丟在抽屜裡，然後砰地一聲把抽屜關好。

他說：「以後呢，我就遠離緊張，享受了一個難得的假期。」

他故意丟掉手錶，便是要將時間忘掉。

 

「我到沙灘去，躺在那兒，讓身心完全放鬆。

要是有人叫我吃飯，我就會告訴他們，我還不餓，還不是吃飯時間。

 

若是他們說，睡覺時間到了，我就告訴他們，星星剛剛出來，月亮也才升起，等到我想睡了，才是上床睡覺的時間。」

當然，假期結束後，他就會從抽屜把手錶拿出來，再回到工作崗位。這時他全身充滿活力，精力充沛，準備好了再度工作。

並不是只有露西和安納茲需要學習放鬆心情。現代的人幾乎每個人都面臨了這個問題。

 

千千萬萬個兒童，無法再慢步出門，輕輕鬆鬆，悠哉地上學去。

 

他們必須趕著校車，早上八點十二分等在街角的校車，一分一秒也不差。

一般人連按時上班也抓得很緊。

 

我認識一個可憐的傢伙，每天早上進辦公室前，就必須連闖三關，才能順利到達。

 

他要準時起床，搭七點廿八分的巴士送他到車站。然後趕搭七點四十三分的火車到紐約。

 

然後，再趕搭公司交通車，從火車站開過五十條街到辦公室。

 

時間如此緊湊，在每一個銜接點上，他都會擔心能否在九點上班鈴響之前到達辦公室。

有一次我問他，為了要趕這一連串時間，他的鬧鐘必須設定在幾點鐘。

他的回答頗富典型性。

 

每當我想到在廿世紀的人們，如何被時間搞得七暈八素時，就會想起他的話來。


「哦！」他漫不經心的說，「差不多設在六點三十二分左右。」

大約是六點三十二分。


這句話便象徵著千千萬萬男女每天須遭遇的問題，人們應該如何來面對每天不需要的緊張呢？


請注意「不需要」這個字眼，某種程度的緊張是有必要的。

 

正常的緊張可以讓你保持奮發，不斷刺激你，讓你在高效率之下進行你創造性的工作程序。

 

但是，如果我們能學會控制緊張，那未嘗不是一件好事。

 

我們要能學會控制緊張，如同看電視一樣，能開能關。

這樣我們才能運用緊張來為我們的目標服務。

 

當緊張為我們形成高度的壓力時，我們可以隨時關上它。

 

而當你需要輕鬆時，如果能從緊張之中釋放出來，就可以將所有壓力排除了。

事實上，把具有壓力的緊張關掉，是可以做得到的。我可以介紹一個方法。

 

首先，集中你的心力。從眉毛開始，將雙眉緊縮，再緊下巴、唇部和咽喉部分的肌肉，一點也不放鬆。

 

將這些肌肉緊，再往下到肩部，用力握緊雙拳，收縮腹部肌肉，將膝蓋壓緊，最後，讓你的兩雙腳用力踩著地面。

如果你照上面所說的做了，這樣你全身每一條肌肉已達緊，就這樣持續一分鐘，注意你這樣全身緊張需要用多大力量。


我建議你這樣做，就是讓你了解，有許多人一天廿四小時都是這麼緊張。

 

可能不是同時全部肌肉都緊，也許一會兒是喉頭，一會兒是肩膀，或者是大部分人都緊張的胃部。

 

我所要說的重點是，因為如此緊張，許多體力都浪費了。

 

緊張需要付出精力，除了造成疲勞和煩惱之外，什麼好處也沒有。


現在，再重新這個試驗。從緊張中放鬆下來。

 

把前面的過程倒過來做一次。

 

從眉毛、下巴、嘴唇、喉嚨，然後肩部、雙手、腹部與大腿，一直到腳部，慢慢放鬆。

 

你自己要假想一切都是自由自在的，讓肌肉全部放鬆，深沉地坐在椅子上，想像你全身沒有力氣，讓椅子承受你的全部重量，你的肌肉不必擔負任何重量。

 

你放鬆了，全身上下都鬆弛下來。


我的想法是，人在身體方面的壓力，實際上多由心理緊張而來。

 

我們內心被一個問題所困，則身體也會被困住。

 

即使我們坐在椅子上，心仍然會跑到那個問題上。

 

所以，我們必須控制壓力，保持冷靜沉著。

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天下文化•行銷管理報















本期簡介 









第五項修練



《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。

 

 

聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。

 

這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。

 

當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。





第五項修練 







學習型組織的五項修練


今天，在學習型組織的領域裡，也有五項新技術正逐漸匯聚起來，使學習型組織蛻變成一項創新。

 

雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修練。

 

以下，我們刻意將其中的核心「第五項修練」先行介紹。

第五項修練：系統思考(Systems Thinking)
當烏雲密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。

 

我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。

 

這一切的事件雖有時空的差距，然而事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環節都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。

 

惟有對整體、而不是對任何單獨部分深入的加以思考，你才能夠了解暴風雨的系統。

企業和人類其他活動，也是一種「系統」，也都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。

 

身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難。

 

我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。

 

經過五十年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，並了解應如何有效的掌握變化，開創新局。


雖然工具是新的，系統思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實驗顯示，小孩子學習系統思考時非常迅速。

第一項修練：自我超越(Personal Mastery)


「自我超越」的修練是學習不斷釐清並加深個人的其正願望，集中精力，培養耐心，並客觀的觀察現實。

 

它是學習型組織的精神基礎。

 

精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對準命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是-種真正的終身「學習」。

 

組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員對於學習的意願與能力。

 

此項修練兼容並蓄了東方和西方的精神傳統。

遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成良。

 

這個領域是一片龐大而尚末開發的處女地。

 

漢諾瓦公司的歐白恩說：「企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、令心全力渴望出人頭地。

 

但他們到丁三十多歲時，通常只有少數平步青雲，其餘大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對於工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。」

 

這種組織設計所造成的個人生涯是多麼可悲！

而且令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數的成年人努力發展本身，超越自我。

 

當你詢問成年人的願望是什麼，通常他們首先提到較負面的、想要除掉的人或事。

 

例如他們說：「我想要我的岳母搬走」，或「我想要徹底治好背痛」。

 

然而自我超越的修練，則是以釐清對我們其心嚮往的事情為起點，讓我們為自己的最高願望而活。

這裡，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關係、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群「學習者」組成的企業所特有的精神。

第二項修練：改善心智模式(Improving Mental Models)


「心智模式」是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。

 

我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。

 

例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。

 

在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深柢固的心智模式。

 

如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相牴觸。

殼牌石油公司是第一家了解加速組織學習好處的大企業，他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣，尤其是當它成為共有的心智模式時。

 

殼牌石油公司之所以能成功的度過一九七0和八0年代石油危機的巨大衝擊，全要歸功於學習如何浮現管理者的心智模式，並加以改善。

 

(在一九七0年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；

 

到一九八0年代末，它已經成了最強的一家)。

 

最近剛由殼牌石油公司退休的企畫主任德格說：「要在變動的企業環境中持續調適與成長，有賴組織化的學習，這是管理團隊改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。

 

因此我們把企畫看成學習，而把公司整體企畫看作組織化的學習。」

把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；

 

藉此，我們學習發掘內心世界的圖象，使這些圖象浮止表面，並嚴加審現。

 

它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力--有效的表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。

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總裁學苑電子週報: 追求好品牌的座右銘

















傳家寶 









傳家寶


領導是當別人都在找藉口時，卻承擔責任。


出處：約翰•麥斯威爾(John C. Maxwell) ~領導力專家

■ 總裁學苑網站，現免費試閱中，歡迎加入： http://www.ceolearning.org/gcf/join.php





專家專欄 









教導力：不要落入刻板印象的陷阱


作者：何文堂/總裁學苑專欄作家

在一次訓練課程中與學員閒聊，有人問道：「我對成員已經非常熟悉，對他的能耐早已摸得一清二楚，還要做教導嗎？」

在企業中擔任教練者通常也是主管，因此對受教導者已有相當的認識，甚至是看著他在部門內一路成長過來的人，這對教導而言是一件好事，因為對受教導者的能力和意願狀況有深入的掌握，可以掌握到較佳的教導時機和重點，但這也容易變成一項障礙，那就是陷入主觀價值判斷，就是對受教導者的印象易停留在自己心中對他的「成見」，在決定教導前已經做了評斷（judgment），影響教導工作的進行甚至是捨棄教導而採取命令式領導，喪失了教導的意義。

教導的信念是建立在對「人是有無限潛能」的基礎，相信每個人都有意願讓自己可以更好，也相信每個人有潛能去改變自己，教練要做的就是透過教導來激發出這些潛能讓它們可以發揮在對的事務上。

 

然而，這樣的信念很容易因為主管對成員的刻板印象且在內心中早已判定其相關能力而被忽略，至未積極的採取教導的方式。

要成為好教練就要試著放下自己對成員「刻板印象」，採用開放包容的心胸，一切從基本步驟開始，順著教導的步驟，一步一步的進行教導。

 

有一位企業主管分享他的教導經驗，對部門內的某位成員在他的印象中雖然擁有豐富的專業技能，但在與其他部門溝通協商和對外交涉時總顯得不夠自信，這樣的印象讓他有一段很長的時間不敢交付相類似的任務給她，後來因為導入教導機制，試著交付一個對主要客戶的擴展專案，過程中並提供必要的教導來協助成員，最後因其他因素致使專案的成果沒有達成原設定的目標，但是從過程中讓他看到這位的潛能被激發，處理事和人方面都充分展現出自己的自信心，他回憶說：「如果我不嘗試去做教導，那我就不可能有機會去重新認識這位成員，去發掘他可以再成長動能。」



在教導前主管要拋棄在管理中習慣用二分法─「認為成員不是好就是壞、有用與沒用、可教導和不可教導」，這種思維的方法往往就限制了教練去教導的機會，因為以二分法來做判斷的基準，很容易就讓有潛能但未被激發的成員失去了機會。

 

好教練要隨時自我警惕，對於團隊的成員自己是否已載上有色眼鏡，是否自己對成員的印象仍停留在過往的事件中，當發現自己有這些行為時就要靜下心來重新檢視自己對成員的態度及觀點，想一想下列的問題：

「我是不是只用自己的主觀的標準來衡量對方？」


「我是不是有真心體會他人的問題？」


「我是不是錯過了傾聽對方意見的機會？」


「在互動我有沒有記得提供必要的意見回饋？」

放下二分法下的刻板印象，以包容開放的心去面對團隊成員，才能從中去發現教導的契機。

「當績效表現不符合組織預期的水準時，成員有權盡快得到回饋意見。」

 

而且「成員有權努力去修正自己績效不佳的表現。」

 

這是教導中教練所必知的兩個準則，雖然你對成員有清楚地認識，雖然你知道他過往的表現，但仍要允許成員有成長的改變時間和空間，設法去協助成員的自我改善，不要太早在內心就做出負面評斷。

 

記得，不斷重新認識成員是教練的工作，不要讓自己的主觀判斷而損害成員受教導的權益。(總裁學苑網站：
http://www.ceolearning.org/ )

■如您對教導力專欄，有任何意見想表達，您可以在我們的互動討論區(教導力)論壇上發表。








 
 






品牌研究：追求好品牌的座右銘


作者：高端訓/王品集團品牌總監

大家都說「生兒容易養兒難！」

 

這句話也同樣適用於自創品牌的企業。

更進一步，一個品牌容易管理，多個品牌則難管理；

 

多品牌會形成多人團隊，人一多，觀念不易傳承，執行便容易產生偏差。

當王品集團只有三個品牌時，每一個品牌行銷活動，我都可以做到與企劃人員深入討論並給予意見，當品牌一多、團隊一多，就覺得這並不是一個很好的方法。

 

畢竟，你告訴企劃一個方法，她（他）學會了，可是還有更多方法是她（他）不知道的！

「教她（他）方法，不如給她（他）正確觀念。」

 

當同仁有了正確的觀念後，好的創意與方法自然源源而來，不必主管再「碎碎唸」，在這樣的想法下，我持續推動五個信念，成為品牌行銷團隊血液中的ＤＮＡ。

 

這五個信念分別是：

「我們堅持：一切努力都是為了品牌！」

 

這句話看似容易，做到很難。

 

也就是，做每一件事情都要能為品牌加分，「品牌定位」則是檢驗一切作為的最高指導原則，從菜色研發、服務特色、餐廳氣氛、行銷活動等十大品牌行動，都必需環環相扣，並保持一致性。

經營品牌最大的問題，在於企業的作為容易偏離品牌定位，甚至為了短期利益而傷害品牌，而且最容易發生在一開始的產品研發，從產品失焦（比如什麼都賣），到最後所有的行為都遠離核心。這也就是為什麼我會將「一切努力都是為了品牌」擺在第一條。

「我們追求：最好的還沒生出來。」

 

當我第一次跟王品的經營團隊提出「十週年活動」簡報後，脫口說出「我最好的還沒生出來」，這時一位高階主管回應說，不是最好的你幹嘛要來提。

 

後來我解釋，這是目前的提案，我會繼續回去思考，若有更好的創意就會推翻今天的內容，才讓提問的主管釋懷。

品牌行銷團隊有這樣的價值觀，才會不斷的自我挑戰。

 

經過多年的努力，部門中無論企劃、設計等單位，都已經能為追求最好的創意而自我努力。

「我們認為：過去做的不一定對。」

 

當一個主管空降到公司，無論你要做什麼，你的同仁或同儕都會好心的告訴你，以前我們都是那樣做，而質疑你為什麼要這樣做？

 

這時你要費很多唇舌跟她(他)解釋，最後只好跟大家說，因為目前環境已經不同，所以過去做的現階段不一定對。

這句話還有一個特點，就是沒說以前是錯的，也就是沒有否定前人的努力，建立這樣的共識後，也為未來事務的推動，省掉很多不必要的困難。

「我們努力：貼近消費者的生活。」要能產生令對方「有感覺」的點子，一定要能站在對方的立場著想，甚至能「預測」對方的行為。

 

所以，品牌行銷人員一定要對人有興趣、對事物感到好奇。

 

為了增加生活體驗，也舉辦電玩營、摩鐵趴(Motel Party)等讓大家去玩。

品牌行銷人員，坐在辦公室，每天對著冷冰冰的數字，是不會有好的創意。只有增加生活體驗，去貼近消費者的生活，才是瞭解消費者的不二法門。

「我們相信：凡事沒有不可能。」

 

大部份人都是保守的，只要你提到不同於以往的做法，他會先跟你說「不可能」，最後可能在主管的壓力下，才願意接受，這時候已經輸了態度，給人沒有求新求變的印象，何不在一開始的時候就說，我來「試試看」、「想看看」？

當同仁說不可能，我常會開玩笑跟她(他)們說，「政府有規定嗎？」

 

「既然政府沒規定，那就可以試試看。」如果我們相信凡事沒有不可能，便有機會突破自我的框框，超越前人的做法。

這五個信念已經成為品牌團隊的座右銘，正確的專業態度，勝過了千萬叮嚀！(王品集團官網)。

 

(■ 總裁學苑網站，電子報周一到周五，現免費試閱中： http://www.ceolearning.org/gcf/join.php )

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Manager Today經理人電子報:【解讀行銷學聖經】行銷，你的名字是科特勒















主題學習 









【解讀行銷學聖經】行銷，你的名字是科特勒


科特勒讓「行銷」擺脫了「只是賣東西的花俏伎倆」的刻板印象，成為一門嚴謹的學問。

 

在被問到「行銷的定義」時，他回答：「行銷是當你要完全精準地滿足需求時，一定要做的功課。

 

而當你完成了這項工作，就不太需要銷售了。」

也許你可以向周遭朋友做一個聯想測驗，「說到『科特勒』（Philip Kotler），你會聯想到什麼？」

 

答案八成是「行銷」。

科特勒與行銷之所以密不可分，甚至到了同義詞的程度，主要得歸因於他寫了「那本書」（THE BOOK），那本只要修過行銷學、念過商學院或MBA的學生，就算沒讀完、也肯定讀過部分章節的書——《行銷管理學》（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control）。

管理大師蓋瑞•哈默爾（Gary Hamel）曾說，「幾乎沒幾個還活著（alive）的MBA畢業生，從來沒苦讀過那本科特勒百科全書式的教科書，而且沒有從中獲利良多……我想不出還有哪幾本書，能夠像《行銷管理學》一樣，對於一般公司提供如此實用的洞見。」

將經濟學的嚴謹分析，應用於行銷實務

科特勒出生於1931年，是西北大學（Northwestern University）凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）國際行銷學教授。

 

該學院經常名列全美前十大商學院，並在行銷學領域傲視群倫，於該校教授行銷學逾40年的科特勒，被公認是最大功臣。

出人意表的是，被譽為「當代行銷學之父」的科特勒，老本行其實是「經濟學」。

 

他先是在芝加哥大學（University of Chicago）師從自由放任學派的經濟學家米爾頓•傅利曼（Milton Friedman），取得碩士學位；

 

之後赴麻省理工學院（MIT）攻讀博士，拜於諾貝爾經濟學獎得主、凱因斯學派經濟學家保羅•薩謬爾森（Paul Samuelson）門下。

《企管大師報到》（The Ultimate Business Guru Book）一書引述科特勒的話說：「我當時想，如果兩位偉大的思想家都無法在經濟問題上達成一致意見，那麼我在經濟學領域想必也搞不出什麼名堂。」

 

「當時我被一些非常具體的問題吸引，而且都是面對市場時很自然就會提出的問題，但經濟學家卻都不去研究，例如公司在廣告上的花費有多少？銷售人員數目多少最合理？

 

如何巧妙地制訂價格？」

這一個研究興趣的轉向，自此扭轉了行銷學的命運與地位。

 

1967年，科特勒出版《行銷管理學》（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control），將嚴謹分析和數學方法論，應用到行銷實務上，如今英文版已出版至第13版，而科特勒正著手進行第14版的更新（自第12版起，加入另一位共同作者：Dartmouth College行銷學教授Kevin Lane Keller）。

讓行銷從銷售花招，變成組織核心功能

管理學之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是嚴肅看待行銷的第一人，他主張企業最重要的兩個功能，就是行銷與創新。

 

不過，讓行銷擺脫只是「賣東西的花俏伎倆」的普遍印象、搖身轉變成一門嚴肅學問的人，卻是科特勒。

關於行銷功能的緣起，科特勒是這樣描述的：「行銷是從業務部門延伸出來的，因為業務員並不想撰寫產品手冊、登廣告或做行銷研究，只想待在顧客辦公室裡兜售產品，所以業務部只得增加一位行銷研究員和一位廣告經理。

 

時間久了，人員不斷擴編，行銷就變成了一個獨立的功能，從來不比業務部大，但就是分隔開來了。」

他也曾在《行銷是什麼》（Marketing Insights from A to Z）寫道，有位執行長打電話給他說：「我的營業額剛掉了30%，你趕快來傳授幾招行銷功夫。」

 

多年來，科特勒極力要扭轉的，就是行銷在組織中所扮演的角色：從組織的功能或部門之一，成為組織的核心，具有策略性功能，甚至能為公司界定未來的成長路徑。

不難想見，科特勒數十年來不知被反覆問過多少次「行銷的定義」，他最常下的註解便是：「每當有人要我盡可能用最簡短的方式來定義行銷，我總會說，行銷是以有利可圖的方式來滿足需求。我們當中很多人都能滿足需求，但是企業不但要滿足需求，還要能夠營利。

 

行銷是當你要完全精準地滿足需求時，一定要做的功課。而當你完成了這項工作，就不太需要銷售了，因為滿意的顧客會傳播口碑，告訴大家已經有一個很棒的方法解決了我們的問題。」

至於科特勒第二個最常被問及的問題，則是「行銷4P這個架構是否依舊適用？」

 

自從《行銷管理學》出版以來，商業世界改變很多，科特勒的觀念也不斷與時俱進，不過他始終認為，4P（product、price、place、promotion）依舊是行銷分析的重要基石，只是每一個概念都已發展出專屬的工具組合，如價格組合（price mix）、通路組合（place mix）等等。

除了詮釋與界定商業世界裡的行銷概念，科特勒也積極將行銷理論應用到各式各樣新領域，並且都有專書出版，包括非營利組織（博物館、表演藝術團體、醫院、大學等等）、社會公益（social cause）、地方（place，如城市、區域和國家），甚至名人（celebrities）身上。

而他晚近提出的「社會行銷」（social marketing；參見P.98），應該可說是他最滿意且重視的概念。

 

他曾在被問到什麼是「全世界最讓人滿意的行銷工作」時回答說：「帶給人們更多健康和教育，並且讓人們的生活品質真正有所改善。」

已年近八十的科特勒，不時仍有新著問世，因為他很清楚，「任何人就任何主題提出的理論，都可能過時。」

 

所以他在《這就是行銷》（Philip Kotler's FAQs on Marketing）寫道，「我只要看見全新行銷理論出現的蛛絲馬跡，一定會第一個採納。」

而這樣的好學精神，根據他自己的說法，是深受領導學大師華倫•班尼斯（Warren Bennis）的一句話鼓舞：「沒有任何事比學習新事物帶給我更大的樂趣。」

至於行銷學會不會很難學？

 

科特勒下了一個很棒的註解：「好消息是，行銷的學問只要一天就可以理解；

 

壞消息是，要一輩子才能專精。」

 

畢竟顧客的需求永遠在改變，行銷人員得花一生的時間不斷探求，時時刻刻將顧客的需求放在心上。

>>>更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》6月號





實用祕技 







【實用祕技】營業祕技�畮ㄓ犰^客率4招，讓「過客」一試成「主顧」


很多店舖經營者都致力於「增加新客戶」，想藉由吸引更多來客帶動業績成長。

 

日本專業經營顧問富田英太提醒，這其實是一種非常危險的思維，正確的集客順序應該是先「提升回客率」，接著才是「招攬新顧客」，否則被宣傳或特價吸引來而的顧客，來一次就大失所望，不僅不會再次上門，甚至還可能對外反宣傳，造成惡性循環。

 

反之，當顧客滿意，熟客就會主動介紹，新客自然不請而來。店家想要提升回客率，富田提出4個做法：

1.確定待客規範：

大型連鎖店都會制訂待客標準作業程序，確保每位顧客得到均一的服務，但富田建議，店鋪數小於5家的小店，就不應過於拘泥。小店最大優勢，就是提供大型連鎖店做不到的專屬細心服務，店主應該要先將顧客類型徹底細分（如性別、年齡、身分、熟客、第一次來等等），然後與全體員工一起集思廣益，討論出對待不同類型顧客的不同方式，以客製化的待客之道，創造獨特魅力。

2.設定「感動的問卷」：

很多商店都有提供顧客問卷，除了基本的顧客個人資料外，最常見的就是選項為「非常滿意」「滿意」「普通」「有點不滿意」「不滿意」的5階段評量表，但一般人基於面子，除非特別糟糕的情況，通常都圈選「普通」或「中上」。富田建議，應該將5階段量表改為「感動」「滿意」「普通」「不滿意」「不想再來」，才能更具體地傳達顧客意見。然後每個月依照「感動率」和「不滿率」設定提升和下降的目標值，思索改進之道，才能做到顧客的真正滿意。

3.顧客提醒工具：

有時顧客不再前來，純粹只是「不知不覺就忘了」，尤其對沒錢打電視廣告的店家更是如此，因此，不時提醒顧客店鋪的存在非常必要。

 

提醒顧客的方式有很多，例如介紹卡、會員集點卡、謝卡、簡訊、部落格等都是，其中對於常見的集點卡，富田建議店家應該依照顧客的來店次數變更卡片種類，例如「一般會員」來店超過一定次數就升級「VIP會員」。

他表示，如同信用卡也分為普卡和金卡，人們心理上對於繼續追求更高等級這種事情總是無法抗拒，懂得利用這層心理，可以讓顧客更忠誠。

4.舉辦店內活動：

店家舉辦諸如周年慶或感謝季等活動，可以吸引顧客回流。

 

富田表示，要舉辦哪些活動，應該在年初時就規畫出一整年的計畫，一來能提醒自己該多久以前開始籌備，免得到時場面混亂自砸招牌，二來也才有餘裕提早通知顧客，讓顧客排出時間參與，使活動效果發揮到最大。

(取材自《這樣開店才會賺！》，遠流出版。)

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忠於專業勝過忠於企業





忠於專業勝過忠於企業


我的員工是隻「貓」?

老闆們不要懷疑，這些職場中的新物種－－「貓族」們，不但在東京會社中迅速流竄，在台灣的大中小企業中，也愈來愈多的貓族正在物以類聚。

貓型趨勢 會工作也會玩



「貓型員工」來自日本。


日本著名研究智庫「野村總合研究所」提出，它們研究發現，日本職場有愈來愈多的「貓型人」取代「犬型人」（指忠心不二）出現。


而所謂貓型人是「重視自我成長，對短期評價敏銳，並且慣於要求報酬必須符合時價」的一群。

日本作家山本直人2009年新書《貓型員工的時代》，描繪出貓型員工的樣貌，他們將過去職場的「忠誠」、「升遷」拋之在後，取而代之的則是忠於自我專業，工作與遊樂並重的生活態度。

到底什麼是台灣版的「貓型員工」?

國內知名人才管理顧問公司保聖那（PASONA）暨經緯智庫（MGR）公司總經理許書揚分析，有以下職場趨勢中可以看出貓族的足跡：

1.嚮往高薪工作的比例降低：

尤其是高學歷的人找工作不見得都會嚮往高薪工作，他們的理由是，「如果為了高薪必須每日工作到晚間11、12點，我寧可找待遇少一點的公司。」


顯示工作者愈來愈忠於自我。

2.週休二日加班意願很低：

年輕一代員工愈來愈重視生活與工作的平衡。他記得有次詢問一位年輕員工為什麼要離職？


特別是這家公司不僅知名度高，薪水股票都給得慷慨。


沒想到這位年輕人表示，因為公司喜歡在週末假日辦活動，有時候是家庭日，有時候是義賣園遊會，讓他非常不滿，「這就是我要辭職的理由，我認為週末假日是屬於我自己的。」

「愈來愈多年輕人不想活在框架裡面，從衣服就是一個明顯變化；」


許書揚說，「即使公司規定穿制服上班，到了下班時間一定換穿便服，無論男女，因為他們認為下了班才是真正的我，不像我們這一輩的人，下了班仍穿著制服，只為了趕緊回家。」

3.企業開始重視員工的個人化與民主化管理：

許書揚指出，10年前公司旅遊由主管決定就好，不參加旅遊的員工不僅會被主管認為不合群，還可能在考績上扣分；


但是現在公司旅遊不僅由福委會來決定，主管更要尊重員工個人參加與否的意願，「所以現在外商公司提供自助餐（cafeteria）福利，每項福利都有點數，讓個人去選擇。」許書揚說。

這些現象正說明了一件事實，過去企業所青睞忠心耿耿如忠犬般的員工，又或者將時間幾乎都貢獻給公司的耕牛型員工，已經逐漸被貓型員工取代，而企業主也開始認知公司人才的管理也必須有所因應。

注重原則 不為工作賣命
看看下面2個例子，就知道年輕上班族的真實想法。

「認真工作，認真玩樂。」這是服務於信義房屋代銷部，今年33歲的楊國昌的工作守則。


他不諱言，過了30歲以後，升遷變得很有吸引力，是成就感的來源，但是如果違背自己的原則，像是用迎合或是諂媚的方式來獲得主管的青睞，那他寧願另謀高就或是拒絕升遷。

至於，怎樣的工作環境最吸引他？


「自由的工作環境最吸引我。」


楊國昌說，工作時間彈性，跟長官沒有隔閡，大家像朋友一樣共同完成一件事情，才能讓他樂在其中。


那麼，如果自己先完成工作，是否會幫助動作慢的同事？


「基於公司文化我會幫他30%，」楊國昌想了想說，「因為我不搶功，也不想這麼累。」

今年27歲，在廣告領域工作資歷超過3年的徐孟延直言說，「不想為工作賣命。」


工作之於她就是領取足夠生活費的方式，該做的事情她還是會把它做到好，但是絕對不多做，「該加班時我就會加班，但是case一結束，馬上就會回到準時下班的日子。」

強調平衡 忠於自我專業


如果你的員工真的是隻「貓」，你該怎麼辦?


山本直人說，主管要駕馭貓型員工，最好用朋友的方式對待他們。


不過，徐孟延卻說，「主管一直都以為自己是朋友啊，表面上他會尊重我們的休閒生活，但是他會希望我們加班，如果我們另有安排打算聽演唱會、去健身房運動，或是跟朋友約會時，主官就會擺出希望以公事為重的態度。」


「而且我覺得主管每次的稱讚，都只是想讓你更賣命，下次再多加一點班的糖果屋。」


徐孟延說。貓型員工對主管的態度很敏銳，到底是真尊重還是假尊重，其實貓型人一眼就看穿。


簡單，從專業出發，不要搞其他的動作幾乎是貓型員工的心聲。


從事服裝業的Monica說，主管不重視專業，是讓她頻頻更換工作的主因。


自由作家林君萍當初在離開職場時的理由也是，「無法接受工作內容不符自己的需求。」


即使現在的收入遠不如當年在職場的穩定，但是至少可以忠於自己的專業。

其實，貓型員工的樣貌跟30世代十分符合。


30世代的人強調work hard也要play hard，生活與工作絕對要平衡。


而如果升遷意味著當上主管後就要犧牲自我的休閒時間，他們寧願離職、換跑道，也不願意喪失自我。

貓型員工的另一個工作守則是「信義大於忠誠，上進大於升職。」


想想，在我們工作環境裡，不乏許多同事在下班後積極報名參加各種從企管、心靈養身到休閒嗜好等各類專業進修課程，他們對求知的上進心一點都不輸給前輩，但是對於是否未來能成為主管卻抱著隨緣的態度，討厭用諂媚逢迎的態度去求工作的表現；


此外，他之所以願意把工作做好，是因為他已經答應要作好，而不是基於一切都是為了公司的緣故。

不吃訓話 覺得要當朋友


針對貓型員工增加的趨勢，企業態度也在演變。

DHL全球貨運高階主管楊淑媛說，新一代的員工已經不吃訓話這一套，主管要能像作朋友一樣，跟員工打成一片，才能讓員工把該聽的叮嚀話聽進去，特別是外商公司，主管非常重視對員工的溝通與說話技巧，也會給員工空間。

許書揚也指出，企業求才的條件也在改變中。


15年前，企業重視員工忠誠度，5到10年前，企業演變成重視人才的穩定度，「希望這個人的年資是『522』，也就是至少有一個工作做滿5年以上，其餘工作年資1、2年沒關係。」許書揚說。

不過，現在企業求才的態度又改變了，穩定度從5年改成2年即可，反而在同一家公司待太久的人，會令企業主擔心，許書揚說，如果你在同一家公司裡待了10年才打算要換工作，企業主管會認為你對環境的調適性比較差，沒辦法適應新的公司文化，所以企業主會寧願錄取一個工作資歷只有3到4年的人。

企業老闆 開始愛貓型人


這是一個很吊詭的現象，也就是隨著時代一直在改變，無論是個人或是公司，對於工作價值觀也一直在改變，當年認為很棒的工作特質，如今反而成為扣分的地方。


那麼，現在最新流行的求才趨勢是甚麼？貓型員工可要張大耳朵注意聽了。

「貓型員工忠於自我，而不是忠於雇主，企業主現在需要的也是忠於專業的員工。」許書揚舉例，以行銷工作來說，一個從事信用卡行銷工作多年的人，與另一個也是從事行銷卻更換過3個產業領域行銷工作的人，企業主傾向錄取後者，因為後者忠於專業，更歷練過不同產業。

換句話說，專業不能變，但是產業要變。


即使是人事或是會計等行政工作，企業也希望求職者不要自我設限；


如果你是新鮮人剛畢業，企業主希望你大學時就參加了很多社團活動；


如果你擁有工作經驗，企業主也希望你的工作經驗多采多姿。

如果你公司已養了一窩貓兒們，趕快想想看，你該做什麼?


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坐什麼位子 說什麼話





坐什麼位子 說什麼話


很多人以為溝通是一個非做不可、很勉強的事，或者就是自己讓步、吃虧、妥協、按照對方的意思去做。


其實並不然，溝通是快樂地達到雙贏的目標的手法。


一般人都以為發生問題才需要溝通，事實是平常就要溝通，才能避免糾紛、關係破裂或離職等狀況的發生。

想一想，你是否把溝通列為優先事項？打開任何人的記事本，都是開會、演講或出差等項目，誰將溝通這回事記在上面呢？


大家都非常忙碌，如果沒有在週曆或月曆上安排溝通的行程，溝通的優先次序就會一直延後。

人生職場三個階段：社會新鮮人、資深員工、主管，每個階段的工作都離不開溝通，溝通能力的高低，甚至是你職場發展的關鍵。


現在讓我們來看看，人生職場這三個階段最常遇到的溝通問題。

社會新鮮人的溝通難題



Q：我剛進入職場，不曉得我負責的工作事項到底有哪些，每次都是主管交代什麼我做什麼，在職場工作就是這樣子嗎？




黑幼龍（以下簡稱「黑」）：這個問題經常發生，最好的方法就是向你的主管問三個問題：


第一，把你的工作項目寫下來，去請教主管你寫的是否正確。


第二，上述的項目要做到什麼程度才可以？


以櫃台人員為例，他的工作要接待訪客、倒茶水，但是要做到多好？


例如一個月內，不能聽到超過兩個來賓抱怨他不友善、沒有熱忱。這個要跟主管商量好，取得共識。


第三，在這些工作之外，你還期望我多做些什麼？


主管通常在心裡會有別的要求。


你問他幾點上下班，他說公司規定早上8點到下午5點，但其實他希望你6點以後再下班。


所以要問他，你對我還有什麼期望呢？


職場裡面最大的問題是，我以為我做到了100％，老闆卻認為我只做到50％。

Q：在公司裡，有些同事會一直抱怨公司和主管，可是我又覺得似乎沒那麼糟。


是不是我的工作經驗不夠多，所以不了解問題呢？


如果大家在抱怨的時候，我不想附和他們，該怎麼辦呢？


黑：新鮮人一旦進入公司後，很快地會陷入一個溝通陷阱，就是平常和同事、朋友見面，都是在批評、抱怨工作、公司或上司，這是負面溝通。


任何一家公司、任何一個老闆，都有問題、毛病和缺點，可是反過來說，也有優點。

不批評、不責備、不抱怨的正向溝通態度需要自信才能做到。


多少人第一次吃搖頭丸是自願的？還不都是別人給他吃的。


進入職場，如果缺乏自信，就會跟著大家一起罵。


以我的經驗，我拒絕做負面溝通，大家並沒有排斥我，還是對我很好。


像台北市長馬英九年輕的時候，朋友給他一根煙，他拒絕了那根煙，那些朋友並沒有不跟他玩。


自信真的影響一個人的一生，包括溝通的能力。


而且在公司內可能也有別人不喜歡負面溝通，你不見得都是孤軍奮鬥。

Q：我在工作上遇到困難該找誰幫忙？我不敢跟主管說我不會做。


黑：社會新鮮人往往不會溝通或不了解溝通的必要。


最好的辦法是平常就要溝通，不要等到不會做了才想到要溝通，這樣的話，主管不會覺得你老來問問題很煩，反而認為你很積極進取。


重要的是，好好練習溝通，你就比別人突出許多。

資深員工的溝通難題


Q：工作那麼多年了，總是一成不變，我覺得遇到了瓶頸，對工作感到十分厭倦，我是不是該換個工作了？


黑：資深員工最頭痛的問題就是覺得工作乏味，很可能以跳槽解決問題，即使在原工作繼續做，也會覺得煩躁，無法把最好的自己表現出來。


一個卡內基的講師工作十年都在教卡內基訓練，如果他不會分享，跟別人談到卡內基訓練的價值對一個人一生有多大的好處的話，到後來只會變得千篇一律、照本宣科。


可是如果他想到我今天這個課程，會影響到這個學員的家庭生活、親子關係，或是生涯規畫，就會覺得上這堂課不會是一百堂課中的一堂，而是好有價值、好有影響力的一堂課。


今天每個產業的資深員工都需要學會分享、自我激勵，甚至幫助社會新鮮人，都能讓你變得投入、有興致。


Q：我發現新來的年輕人素質不好，很多事不會做，抗壓性又低，果然是草莓族。而我的主管一點領導能力和遠見都沒有，真的是豬頭老闆，我快要受不了了。


黑：你需要的是對上和對下的諒解。


你覺得新來的人「怎麼這個都不會，有夠笨」，想想當年青澀的自己也是一樣，就會多點諒解。


同時，當主管要求大家做事時，身為資深員工的你可以在中間扮演觸媒的角色。


給年輕人多點寬容，並體諒主管的壓力和難處，這是資深員工要培養的態度。


此外，還要諒解別的部門的人，因為隔行如隔山，你認為理所當然的事情，別人未必能懂。


我發現抱著諒解心情的資深員工，存活率比較高。

Q：我希望獲得升遷，該如何表現才能有較大的晉升機會呢？


黑：我記得中鋼前董事長王鍾渝說過，他選拔經理人的唯一條件是要會溝通。


資深員工有個很大的優勢是專業經驗豐富，豐富到主管都會參考你的意見，但是有個先決條件是你會不會用正確的溝通技巧、適當地表達出來呢？


我看過一個故事，有一次比爾蓋茲在會議中大發雷霆，坐在會議桌上的高階主管都噤若寒蟬。


這時候外圍有位靠著牆坐的華裔女工程師站起來跟比爾蓋茲說：「我非常了解你為什麼這麼激動，我以前的看法跟你是一樣的，現在我發現事情是……」她講完後，比爾蓋茲冷靜下來說：「好吧，既然妳這樣說，我們就照妳講的做好了。」


這位華裔女工程師就是典型資深員工的最佳表現。

主管的溝通難題


Q：成為主管以後，我經常碰到要公開講話的場合，例如演講或簡報，但是聽的人好像覺得很無聊，我該怎麼增進相關的技巧呢？


黑：有一次，馬克吐溫參加一個慈善布道大會，他原本打算捐10美元，結果聽了台上的演講後，只想捐5美元。


後來又換了一個人上去講話，也是講述一堆大道理，他愈聽愈煩，心想我只願意捐2美元了。


講持續著，演講者都不斷地大聲疾呼大家捐款，募捐的袋子隨著一排排座位傳遞下去，馬克吐溫說，他不但沒有捐，還從袋子裡偷了1美元。

演講也是一種溝通，一直講道理、唱高調，反而會引起反感，最好的方式是以故事感動聽眾。


惠普公司有個經理要向員工強調互相信任的公司文化，他跟大家說，惠普剛創立時，創辦者之一的派克（David Packard）下班後到工廠的零件庫房拿東西，發現庫房的門鎖住了，於是他撬開鎖，還放了一張條子：「此門永勿加鎖」，這種信任的文化就一直流傳至今。


員工聽了這個故事都對企業文化很有感覺，如果只是講道理，「信任是我們的企業文化，用人不疑，疑人不用……」沒有人會想聽。

Q：我現在每天被一堆會議追著跑，我該怎麼主持會議才能更有效率？


黑：身為主管常常要與會議為伍，如何有效地開會，有下列幾點技巧：

•準時開始準時結束，與會者不能遲到。

•開會前確認討論項目，讓會議確實聚焦在主題上。

•每個人發言要限時三分鐘以內。

•開會前，要確定來開會的人對於討論的事能做決定。

•會議結束時要有具體結論、由誰負責，以及下一次何時報告進度。

Q：下屬向我報告時都不夠簡潔有力，我會告訴他們講重點就好，可是到後來他們好像愈來愈不表示看法和意見，怎麼會這樣呢？


黑：不會聽別人講話是主管最大的溝通毛病。


因為一方面工作壓力比較大，就懶得聽，或聽的時候分心。


另方面是因為主管的專業知識和經驗都比較豐富，別人講一半，他已經知道下面要講什麼，於是就常說「這個我知道了，還有什麼？」


或者「不要講那麼長，講重點，講重點！」結果下屬以後都不想再溝通了，因為他覺得沒有受到尊重。


因此主管要練習養成聆聽的習慣，而且聽的時候眼睛一定要看著說話者的眼睛，傳達你感興趣、我很注意你的問題或你的話很有價值等善意。


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大師輕鬆讀電子報:【大師輕鬆讀379期】交心的領導















五分鐘摘要 









卓越領導人帶心的5種方法！


文�𨻙钂哄E麥斯威爾John C. Maxwell

你，和每一個人一樣，隨時都在溝通——不論你是否發覺自己正在這麼做。

 

但是要成為真正有效的領導者，必須學習如何在日常生活中，和其他人交心。

 

觀察傑出領導者和溝通者的實際做法，或許可以從中學到很多，但是只有實際運用自己的觀察心得，才能獲得最深刻的訓練。

 

當你透過反覆摸索，了解到哪些方式有效、哪些無效，就能加強和其他人交心的能力。

 

領導的挑戰一直在於，要盡量發揮自己所擁有的，而不是執著於自己所沒有的，而和人交心就可以做到這點。

一、交心5大原則


簡單來說，交心就是要培養自己和他人融洽相處的能力。

 

要成為更有成效和影響力的領導者，你必須學習如何和他人真正交心。

 

要實際做到這點，就要了解和人交心的5大原則：


（1）交心會讓你更具影響力


和他人交心所產生的深厚關係與信任，一定會比你文宣的品質，甚至是簡報時的流暢表現，更有影響力。

 

交心給人真心且誠摯的感受，可以克服種種困難和挑戰。

 

你的職在工作和生活中各領域的所作所為，成敗都取決於交心的能力，這是很明顯的。

 

如果你擅長於交心，你會有更高的成就，也會使自己的才能和能力能夠完全發揮，而這又會讓你更具生產力。

 

雖然這一開始聽起來或許有點不合常理，不過你所帶的團體愈小，能否交心就愈顯重要。

 

卓越領導者不管是一對一、面對團體，或是對一群聽眾做正式簡報，都非常能夠交心。

（2）交心一定要把重點放在對方身上


當你嘗試和其他人交心時，記住重點永遠不在自己——重點永遠在你互動對象的興趣和喜好。

 

專注於對方重視的事物上，你就會是他們所見過最有趣的人之一。

 

要排除和克服這類問題並真正和人交心，就必須記住，你所做的一切，都要能夠回答所有人都會問的3個基本問題：


1.你關心我嗎？

 

如果你覺得和你互動的對象，是真的想要幫忙，那麼你就比較會覺得彼此交心。


2.你能幫助我嗎？

 

能夠為我們帶來助益的人，我們總是感到交心，這是一種天生的本能。


3.我可以信任你嗎？

 

同樣地，比起那種只顧自己的人，我們和自己信任的人，會更深入交心。

（3）交心不能只用言詞


每當你想要和人交心，可能會在一開始的時候以為，自己所說的話是能否交心的決定性因素，這是不對的。

 

要能真正交心，必須在4個層面上建立連結：


1.視覺層面——要多微笑、帶著清楚的目的感走動、擺出開放的姿態、努力排除你和溝通對象之間的任何障礙，並且要負起完全的責任，持續讓他人從視覺上感覺到你很認真，並投入於他們所說的內容，而不是心不在焉或不感興趣。


2.智識層面——如果你對自己的所知無法清楚表達，也會導致疏離感。

 

效的溝通者總是能坦然做自己，並且對自己的能力充滿信心。

 

如果你並非如此，這會清楚、明白顯現出來，並且阻礙交心。


3.情感層面——和他人談話時，要幫助對方感受到你的感受。不要只是提供實據，還要注入自己的情感和觀點。


4.口語層面——你應該盡量善用適當言詞的力量。言詞是構想的流通媒介，從遠古以來就具有改變世界的力量。

事實上，要和其他人交心並不需要是天才，也不需要具備高度的個人魅力，或是有如演說大師般的台風。你真正需要的就是積極、自信、把重點放在他人身上，然後透過情感、口語、智識和視覺來和人交心。至於其他的一切，都只是不重要的包裝。

（4）交心一定要投入能量


和人交心絕非偶然發生的，所採取的行動都必須用心，也就是說，你必須投入個人的能量去推動所要達成的目標，然後策略性地將這些能量導向成功。

 

要產生和運用促成交心的能量，可以用5種積極主動的方法：


1.採取主動並先跨出第一步—不要等待對方嘗試來和你交心。


2.做好周全準備，讓自己能清楚地說明和行動—因為這樣做總是能打動別人。


3.要有耐心，稍微放慢一點—讓你的想法有時間沉澱然後生根。


4.要施不要受—也就是要無私。

 

盡全力去幫助他人完成他們的目標，並且一定要盡自己最大所能。


5.交心需要耐力—所以要經常替自己充電。

 

找出能讓自己充電的活動，並且讓它成為你行程表中固定的項目。

（5）交心是後天的技能，不是天賦


他人為何會選擇和你交心？大概是受到以下幾項因素的影響：


你所享有的關係�瓈A所具有的見識�瓈A過去的成就�瓈A的能力�瓈A目前為止所做的犧牲�瓈A所擁有的自信�𨺬u誠和正直�瓈A事先的準備�瓈A的幽默感�瓈A能注重他人�瓈A能扮演朋友和顧問的角色



重點在於，都沒有任何人可以馬上練就上述各種因素。

 

所有成效卓著的溝通者，剛開始溝通的效果也都比較差，但是他們持續努力加強，你自己也必須走過同樣的學習過程。要學習如何交心，並持續努力增進交心的能力。

 

在這方面，重要的是過程，而不是目的地。

二、善於交心領導者的5項做法


有5種方法，是任何人都可以用來讓自己更善於和人交心的——不論你的年齡、經驗或是天賦如何。

 

學會做到這幾件事，能大大改變你的人生。

 

要成為更優秀、更能交心的領導者，應該：


（1）一定要找出共同的立場
（2）努力讓一切盡量簡單
（3）營造讓所有人都樂在其中的體驗
（4）述說能鼓舞聽眾的內容
（5）要正直——說到就要做到

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》379期〈交心的領導〉】





特別報導 







實做，找到工作的真諦


文�疞K自《摩托車修理店的未來工作哲學》，大塊文化

有關「未來的職業」，許多的說辭充斥在我們周遭，讓人急著要關掉工藝課，把每個呆頭鵝送進大學，再進入一個小隔間。

 

在這些說辭中，隱含了一個假設，我們正朝後工業經濟邁進，未來，每個人將只處理抽象事務。

 

然而在抽象事務裡忙進忙出，並不等於思考。

 

白領的專業，也被常規化和降格了，手法和100年前用來打擊手工製作的邏輯相同：工作裡的認知元素，被切離專業人士，而在一個系統或流程中，做成範例，然後再交回給取代專業人士的一個勞工新階級——事務員。

 

如果真正的知識工作，實際上不是在增加當中，而是在減少，因為這些工作未來將集中到極少數的菁英，那麼，這對務必讓學生接受的職業忠告，頗有意義。

 

如果他們不是註定將來一定進入高層，卻還是希望在工作中用腦筋，那麼，找個阻絕泰勒主義邏輯的工作，從而安全地不受影響，對他們來說，應該是有幫助的。

造成判斷力遠離專業人士的，並不一定是利潤的考量；有時，那是公共政策的問題。標準化的考試，剝奪了教師對教材的選擇；

 

嚴格的判例準則，阻止法官的逕行判決。我們的自由政治本能，似乎迫使我們往權力集中這個方向走；

 

我們不信任把權力交到個人的手上。

 

自由主義推崇中立的程序，在設計上，就成了一個不負責任的政治。

 

其出發點立意良善——確保我們的自由不會受到濫權的破壞——最後卻成了一種吞食個人行動力的怪獸，尤其是對那些在公部門工作的人。

 

在私部門裡，這個怪獸是由求取最大利潤所創造出來的，而非來自對權力的不信任，但吞噬力量則不分軒輊。

「專家系統」，一個由人工智慧研究人員所打造出來的術語，最初是軍方為了作戰指揮所發展出來的，後來卻用在油井鑽探和電話線路維護這類的領域，取代業界的專家。

 

接著它們又侵入醫療診斷，最後還進入了金融和法律顧問這類認知模糊卻有利可圖的領域。

 

芭芭拉•賈森（Barbara Garson）在《電子血汗工廠：電腦如何把未來的辦公室轉化為過去的工廠》（The Electronic Sweatshop: How computers Are Transforming the Office of the Future into the Factory of the Past）一書中，詳細說明「人類如何用盡巧思，來消除對人類巧思的需求」。

 

她發現，專家系統的企圖，類似泰勒的工廠合理化，「把知識、技能，和決策從員工移轉到雇主」。

 

泰勒的時間和動作研究，把每一個具體的工作動作打散成支離破碎的小部分。

而現代知識工程師則進行類似的細節研究，只不過，他所剖析的是決策，而不是砌磚塊。

 

於是時間－動作研究，就變成了時間－思考研究……建立一個專家系統，必需先找個活生生的專家來說明，然後再由知識工程師把它複製下來。

 

也就是說，先找個專家做訪談，通常要進行數個星期到數個月的訪談。

 

知識工程師觀看專家對樣本問題的處理方式，並問專家在做看似出自直覺的決策時，到底考慮了哪些因素。

 

最後，把成千上萬個經驗法則餵給電腦。

 

結果就成了一個能夠經由啟發，以「制定決策」或「提出結論」的程式，而不只是套公式計算。

 

一套複雜的專家系統就和真正的專家一樣，應該能夠從「不確定」或看似無意義的不完整資料中，得出結論。

就某種角度看，被複製的專家得到了巨大的優勢和不朽名聲。

 

當專業被集中化了之後，其他的專家和未來的專家就被取代了。

 

賈森寫道：「這表示在顧問或由人來服務的事業裡，有更多被雇用的人，是這種顧問意見的傳播者，而非原創者。」

 

理察．桑內特在《新資本主義文化》中，也描述這樣的過程，「尤其是在金融、高科技，和精緻服務等尖端領域裡」：真正的知識工作變成集中在極少數的菁英手上。

 

似乎，我們應該冷靜看待「知識工作」，而不要看到水漲船高，就全都當成寶了。

 

水漲船高的，很可能是事務員的工作。想要有所不同，就必須寄望於現代經濟基本邏輯——亦即，認知階層化（cognitive stratification）——裡的大逆轉。

 

我不清楚我們到底要如何依賴這個希望，但是，如果歷史可以做為殷鑑的話，我們應該去懷疑，所激發出來的這個希望，是否反而成了一個工具，驅使年輕人去當個事務員，就像工匠意識驅使工人進入生產線一樣的荒誕。

 

這二者都提供了一個透鏡，讓工作從遠處看頗有吸引力，但所呈現出來的，卻是個上下顛倒的影像。

這種讓人抱以熱望的想法，最新的版本集結成「創意經濟」這個詞。理查．佛羅里達（Richard Florida）在《創意新貴》（The Rise of the Creative Class）中，把創意人的影像呈現出來。

 

「不修邊幅的怪咖」，現在是「創新過程的核心」，在「科學和工程、建築和設計、教育、藝術、音樂，及娛樂裡」形成一個核心的創意階級，加入「商管、金融、法律、醫療等相關領域，成為專業創意人」。

【更多精彩內容，請見《大師輕鬆讀》379期〈交心的領導〉】
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春光•職場勵志電子報:擁抱：回饋讓幸更寬廣















本期簡介 









擁抱：回饋讓幸福更寬廣




【人生必修的成長課 4 】擁抱：回饋讓幸福更寬廣
－－30 位關懷感恩，分享榮耀的真實人物


深度採訪知名主播、主持人－－將希望與眾人分享的李晶玉

李晶玉說：「當我從事公益活動、接觸生命教育，做許多新聞做不到的事情時，我才感受到自我存在的真正價值。」

你能在有所獲得時，還記得曾經幫助過你的人，並讓對方知道你的感謝嗎？


你能在行有餘力時幫助他人，透過行動將所得回饋給大眾嗎？


讓我們從巴菲特身上學到�疑鶱h�說B許文龍身上學到�漲^饋�說B李安身上學到�漱嬤伢R�說C


其實，榮耀是需要分享的，唯有分享，榮耀才真正屬於你。


30 位無私分享的代表人物，帶你了解關於�熒P恩�貌滲u諦。






擁抱：回饋讓幸福更寬廣 







將希望與眾人分享的李晶玉


每個人都有追尋夢想的權利，無論你是誰？

 

老天爺給你的先天條件是什麼？「夢想」都一定存在於你心中。

 

但是，在追尋夢想的過程中，你總是毫不猶豫的勇往直前、還是你曾經懷疑過自己的初衷呢？

 

其實，每條通往目的地的道路多半不是直線，總是有許多轉彎或分叉點在等著我們抉擇，只要我們確定了自己的價值，就不會被路旁的瑣事牽絆，最終一定會到達目的地。

 

但是，要怎麼確定自己的價值呢？

 

答案很簡單，只要確認有多少人會因為你的存在而充滿希望，即使是只有父母、伴侶或孩子，都代表著你必須存在的價值與目的。

這也是我們〈人生必修的成長課4—擁抱〉所要告訴大家的，當你開始懷疑自己時，只要回頭想想，有多少人會因為你對的決定而受到影響，即使路途還很遙遠，都會因為「希望」而繼續向前。現在，就讓我們用知名主播、名主持人李晶玉的故事，告訴大家

 

《擁抱。回饋讓幸福更寬廣》的真諦。

離開是為了更多的責任

相信許多習慣看李晶玉主播播報新聞的觀眾，聽到她辭去新聞主播的消息時都會非常驚訝，不敢置信一位已經深具權威的主播，會輕易的放下這耕耘多年的崗位，但對這些疑惑，李晶玉只淡淡的說了一句：「因為我想帶給更多人希望。」

其實早在懷第一胎時，李晶玉就曾經有過退出新聞圈的念頭，因為她發現，曾幾何時，一直非常熱愛、全心投入的工作，從報導正義、為民喉舌的發聲媒介，漸漸的變成了「報憂不報喜」、「議題操作」的工具。

 

尤其，在坐月子期間，她時常從位在6樓的房間往下看，看到久違的晚霞、路邊的行道樹、來往的人潮，才赫然發現，自己居然錯過了這麼多美好的事物，經過深思，她毅然決定暫時放下當時在中天主播的工作，開始主持GOOD TV的「真情部落格」節目。

在主持的過程中，她才漸漸的意識到原來電視可以這樣做，媒體真的可以是溫暖人心、鼓勵人向上的橋樑，這些節目中的來賓，一位位像天使般的降臨在她身邊，告訴她原來這世界上有許多人在認真的活著，即使老天爺並沒有把他們塑造得很完美，但他們卻將這些轉折遠遠的甩在腦後，抓住正確的自我價值，活出了非常精采的人生。

 

也是從那時，她開始參與公益活動、接觸生命教育，做許多新聞做不到的事，讓自己的價值感從無力到滿足。

在危機中找尋希望

接著，經過四個月的沉澱後，「世界展望會」邀請她去烏干達做報導，她看到這些善良的人民，即使經過了愛滋病的侵襲、反抗軍的暴力，卻仍然能夠放下心中怨恨、彼此相愛，這一幕幕相互扶持的畫面深深印在她腦海中，令她十分動容；

 

剛好在這個時候，三立新聞願意讓她將這段經歷完整的呈現在新聞時段中，於是她又重回到主播台，這次，她感受到自己更有力量。以前，她總是很在乎別人對她的評價，會因為新聞的收視而情緒波動，如今，她卻是溫和而有力量的將是非對錯、公理正義，一字一句的表達給大眾，她才發現自己對於社會的影響力竟如此之大，「知名主播」這個職稱對她來說再也不是如國王的新衣般浮誇，而是像戴在頭上的皇冠般令她閃閃發光，這樣自然的快樂讓她再也不計較是不是「收視第一」，因為，她清楚的了解自我價值，也確定了自己往後要走的路。

如今，她又再度決定要離開主播台，理由還是與之前一樣：希望能有更多的空間做自己想做的事，讓脫下主播外衣後的她，仍然是位能傳遞幸福的愛心大使。

 

無論是透過主持、寫專欄，還是主辦「愛的四月天」等公益活動，李晶玉都希望能將「愛」與「勇氣」帶給大家，她說：「以前走在路上，大家看到我，多半只會竊竊私語本人和電視上的差別，現在，許多人看到我會給我一個熱情的擁抱。」

 

曾經有位50歲的男士激動的告訴她，因為看了「真情部落格」，讓他戒掉了長期酗酒的習慣，因為他相信：「別人能，他一定也能。」

 

就是這樣的感動，讓李晶玉再次找到了真正的自己。

你也想找到你真正的價值嗎？

 

本書30位真實人物的故事，告訴你：「唯有分享，才會擁有真正的快樂。」

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Manager Today經理人電子報:【輕鬆讀懂平衡計分卡】「連結」與「因果關係」

















主題學習 









【輕鬆讀懂平衡計分卡】平衡計分卡的任督二脈：「連結」與「因果關係」


三陽工業總經理室專案協理 林進宗

經過多年的鑽研與實務經驗的積累，林進宗找出了繁複的平衡計分卡的「任督二脈」——「連結」和「因果關係」，只要設法讓「上情」得以「下達」，就能確保每個員工的工作能和公司發展策略串連在一起。

對於營運範疇遍及全球（旗下擁有6個事業單位、近1000個經銷通路）的三陽工業來說，如何將企業策略轉化為執行的方向和目標，讓為數2400名員工都能朝著共同的願景及策略邁進，確實是管理上的一大考驗。

 


在過去，三陽工業主要是採取「方針管理」（Hoshin Kanri）的做法，每年在制定策略之後，將策略轉譯成幾條關鍵標語，印在小卡片上，發給每位員工；


同時將標語做成大海報，貼在工作場所，希望藉此讓公司的發展方針能夠貫穿組織。

然而，方針管理並未達成「策略上行下效」的目的，原因是高層訂定的目標方向都太過抽象，基層人員無法感同深受，也就無法了解自己應該做些什麼，或是該如何將策略落實在日常活動。


「徒有策略，不足以執行，」三陽工業總經理室專案協理林進宗這樣說道。

用策略連結各單位，說明目標的因果關係

直到平衡計分卡（Balanced Scorecard；簡稱BSC）的引進，才幫助三陽工業解決這樣的困擾，因為平衡計分卡能夠「平衡」地處理財務和非財務主題、長期和短期目標、內部和外部關係、領先和落後指標等層面，而其中的策略地圖（Strategy Map）又是一個有效的圖解工具，能夠完整呈現策略彼此之間的關連，以及達成目標所需的具體執行方案。

以往，無論是大型或中小企業，策略層面都屬於高階主管的工作，但在今天的社會，「這是每一個人的任務，」林進宗笑稱，「現在連司機和守衛都有自己的PI（Performance Indicator，績效指標）了。」

經過多年的鑽研與實務經驗的積累，林進宗將繁複的平衡計分卡，濃縮成兩個重點，稱之為平衡計分卡的「任督二脈」——「連結」和「因果關係」。

2000年前後，三陽工業面臨國內市場飽和的威脅，於是開始構思如何擺脫困境的策略。


林進宗表示，他們以顧客關注的價值做為核心出發點，考量公司短中長期的要務，再針對現狀做一系列的優劣勢評估，最終得出的結論是：本地市場已趨於飽和，如欲提高市場占有率，勢必得找尋新的出口，由於三陽擁有完整且優秀的行銷團隊，因而以「開拓海外市場」為重要前進方向。

做出策略選擇後，便開始運用平衡計分卡，將策略落實。林進宗表示，「連結」的重要性在於，策略要能從總部、各事業單位和功能單位之間，從上到下順利無誤地延展。這個概念對應到組織裡，就是三陽總部訂出了「總體策略」——希望能夠透過進軍國際市場，將品牌向外擴張，解決國內市場消費趨緩的問題，並藉此提高市占率；而事業單位和功能單位則必須向上承接這項總體策略，然後再在各自所屬的單位內，層層向下發展自己的策略。

然而，「開拓海外市場」所涵蓋的範疇很廣，畢竟海外市場這麼大，三陽究竟該切入哪個國家？


又該用什麼方式、什麼產品切入？

為了讓總部的整體策略，能夠一路向下、層層展開至事業單位、乃至於基層員工，林進宗表示，三陽引用策略大師麥可•波特（Michael Porter）的競爭策略做分析，最後決定採取「差異化」的手段，將「開拓海外市場」這個高層策略，進一步聚焦為「搶攻並領導越南當地的速克達（Scooter）市場」策略，並訂定出5個必須完成的小目標：在越南建立高效率的工廠、找尋優質經銷商、開發適合當地的機種、設立品牌旗艦店，以及培養越南籍幹部。

在將策略是從上到下、從終極目標分裂成數個單純、好理解的小目標之後，林進宗進一步提醒，每一個小目標之間，都必須建立妥當的「因果關係」，才能確保完成小目標的同時，也能朝終極目標邁進。

例如，培育越南籍經營幹部，將有助於發展適合當地特色的機種；配合優質的經銷商網絡，可帶動銷售，取得市場占有率；建立品牌旗艦店，可以和越南本土的產品做區隔，塑造優良的形象；


至於擁有高效率的工廠，則可以提升品質、縮減周期，在生產過程中取得作業優勢，也能在產能管理上更為精確，進而對於提升市占率產生實質助益。

找出行動負責人，確保目標達成

除了上下層的策略必須相互連結、目標之間的因果關係要明確之外，林進宗表示，要確保目標被確實執行，「還必須設法讓目標和行動方案緊密結合，並且找出行動方案的owner（負責人）」。

林進宗以三陽的「品牌經營」為例，說明目標如何與行動方案結合，三陽將品牌經營切割成3個部分，分別是「提高顧客滿意度」「良好社會責任」「提高形象」；其中「顧客滿意度」可再向下分為「產品滿意度」「服務滿意度」「銷售滿意度」；而「產品滿意度」又可再細分為「設計品質」「製造品質」。

「就如同『剝洋蔥』一般，行動方案可以不斷地拆解，層層疊疊地向下延伸，」林進宗說道。


而完成了這項拆解工作後，接著便是要求行動方案的負責人（owner），實際掌握這些行動的進度，例如設計部門主管，就必須肩負起「設計品質」改善的重任，而廠長專注在「製造品質」的目標，然後由服務部門控管「服務品質」。


小目標的負責人，必須定期向上報告進度，而各部分的成果匯聚起來，就能確保大目標有效達成。

「而且，藉由負責人和目標環環相扣，可讓擔負各項目標的主管在執行、監督時，都有明確的方向，也才能針對部屬的貢獻程度，給予不同的鼓勵，」林進宗表示。

任何制度的推行，都必須檢視其成效。


三陽工業在導入平衡計分卡的過程中，每個月都會做Review Meeting（檢討會議）。


在會議之前，各單位會依據自身領到的各個目標，先將其經營成效上傳到總部電腦，並進行彙整與評分。


超過100分「打圈」，90∼100分「打三角形」，90分以下「打叉」。


被打叉的部門主管必須準備在會議上中報告，做差異分析，解釋狀況並提出解決方法。


林進宗觀察到，透過這套相互回饋的機制，三陽上下的溝通愈來愈順暢，在策略和目標的認知上，也愈趨一致。

以策略地圖，建立共通語言

林進宗是從2001年起，開始在三陽工業負責平衡計分卡專案的執行。


由於當時業界幾乎沒什麼人在進行這項業務，也找不到適合的學習標竿（benchmark），因此林進宗先是花了一年的時間，讓同仁認識平衡計分卡，之後再用一年的時間在公司內推廣。

三陽導入平衡計分卡之後，林進宗發現，公司內部最大的改變就是成員間開始擁有共通的語言。


「以往在規畫策略時，都是人人各說各話，彼此間毫無交集；等到執行時，大家又開始互相推託，」林進宗接著說道，「現在連海外分公司的總經理在報告策略時，都必須以策略地圖的方式呈現，做為經營報告和策略規畫的共同溝通工具。」

截至目前，平衡計分卡不但已成為三陽內部的良好溝通工具，更是想要晉升為主管者的必修學分。


「在我們公司，凡是副課長級以上的幹部，都必須接受平衡計分卡的課程，沒通過是無法升遷的，」林進宗笑說。

除了持續協助組織落實平衡計分卡之外，林進宗近年來更化身為老師，在組織內部培育了許多優秀講師，試圖讓平衡計分卡這項管理制度，在三陽工業裡不斷扎根及延伸。

>>更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》5月號







實用祕技 









【實用祕技】業務祕技�㟸澝U客埋單，好消息、壞消息都要說


優秀的業務員往往能透過自己對於產品、資訊或服務的解說，來改變客戶的購買意願。

 

要有效說服，除了專業知識與個人魅力外，配合對方反應做出適當回應也很重要。

 

《了解人在想什麼》一書作者澀谷昌三和小野寺敦子從心理學的角度出發，強調想要說服別人，不能只說商品好話，適當搭配正面與負面資訊，反而更能強化說服力：

1.一面提示�𡦈潃探ㄔ隉G

如果對方和自己的想法相同，那麼只傳達「正面資訊」，會是比較有效的說服方法，這稱之為「一面提示」。

 

反之，如果對方與自己的意見相左，那麼只傳達正面資訊，往往會引起對方懷疑；

 

要消除這種情況，除了告知正面訊息外，也要傳達負面資訊，這稱之為「兩面提示」。

在使用這兩種方法時，必須考慮對方對事物的理解與認知程度。

 

例如，購買藥品的消費者通常不太具備藥學知識，說明時就適合「只告知藥品效能」的一面提示；

 

如果要說服知識水準高，或是喜歡自己決定事情的顧客，就適合用兩面提示來引導對方。

2.事先告知負面訊息的「預防針理論」：

有時候，業務員雖然在當下成功地說服了顧客，但對方隔兩天卻因為聽到親友的負面說法，而打電話來要求解約。

 

作者建議，當商品確實有缺點時，最好一開始就誠實傳達，並在此前提下，設法說服顧客，因為相對於買到不夠好的商品，人們更在意是否受騙，預先幫對方做好心理準備，就算日後聽聞負面意見，也會因為「我已知道了」，而不會輕易動搖。

美國社會心理學家馬蓋爾曾做過實驗，以「盤尼西林對人體益處多」為題，同時提供A組受試者「正、反兩面意見」，但只提供B組受試者「正面意見」。

 

兩天後，研究人員再給予A、B兩組受試者「反對意見的實證資料」，結果A組依然以很高比率「持贊成意見」，B組的贊成比例就驟降許多。這種方法就稱為「預防針理論」。

3.隱藏不利的條件：

在有些情況下，為了讓對方願意坐下來談，業務員會先提出符合對方期望的有利條件，等對方答應之後，再告知不利的條件。

 

儘管這樣多少有些欺瞞對方，不過俗話說見面三分情，比起一開始就坦白說出不好的條件，這種方法的成功機率的確高一點。

例如，媒人常把自己要介紹的那一方形容得很完美，等見到本人之後，才發現有點落差；不過，既然雙方都已出席，往往也就會禮貌性地交談，盡可能發掘彼此優點，說不定反而因此結緣。

要注意的是，等到顧客上鉤或埋單之後，如果要推翻原先的有利條件、告知不利條件時，是需要極高明的說話技巧的，要是辦不到，很可能會帶來糾紛。

 

換言之，對自己的口才沒什麼自信的人，最好不要輕易嘗試。

（本文取材自《了解人在想什麼》，究竟出版。）

>>更多精采內文請詳見本期《經理人月刊》5月號

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晨星生活勵志報: 豐富的美好法則



















本期簡介 









人生光明面


積極、樂觀的思想

轉敗為勝的關鍵力量


「積極思想之父」皮爾博士運用許多身邊發生的小故事、與我們息息相關的例子與啟示，告訴我們：如何利用積極思想原則，改善生活與人際關係、克服內心衝突，重新獲得強大信心。

 

現在，你可以跟著本書的故事踏上積極思考的美好旅程。

 

記住，只要願意去執行、反覆練習，積極思想變能發揮驚人效果。
成功必將屬於你！





編輯小語 











有一件事試你絕對要做的，你必須將心中的「缺乏」思想完全消除，不斷練習豐足法則，直到它成為一種習慣，你必須看到或描繪你生命中所有的豐富的價值，把自己變成生命洪流中具有激發性的一部分。





人生光明面 









豐富的美好法則 ◎皮爾博士


在生命中，有一種豐富的法則在運作中。

 

而這種豐富是為你而來的。


豐富自足是個十分奇妙的字，我喜歡這個字，它代表著富有和充足。

 

英文中Abundance這個字的字根，起源於拉丁文的Undare，意思是「如潮水般逐漸昇起」。

 

當你想到並實行這個法則時，你同時也刺激了所有的好事情，讓它們如潮水般湧向你。


我曾收到一封寄自華盛頓州的青年來信，這位名叫羅伊的青年，一年以前遭遇了種種困難。

 

他的婚姻觸礁，他也酗酒成性，連工作也丟了，他曾被一家連鎖性餐廳開除七次。

 

在這種情形之下，羅伊當然不可能認為好事會如潮水般湧來，其實是連一滴也沒有。


這時，他聽到別人談起積極思考對人生的驚人效果。

 

他開始研讀我所寫的書以及他能找到的資料，於是，他下定決心要實施這些有效的技巧。

 

首先，必須先處理過去的事。

 

像他這種有不良紀錄的人，誰敢雇用他？

 

但是，這是一種消極想法。

 

即使過去他曾失敗過，但這並不能決定他的未來。


他讀了聖經上「忘了過去，面對現實」這段話後，再度去求職。

他又回到那家餐廳去，也就是他被開除七次的地方。

 

雖然他好不容易挺起胸膛，內心裡卻是緊張又害怕。一面唸著聖經上的那段話，一面走進人事部主任的辦公室。

 

有了幾分信心後，他鼓起勇氣告訴主任，想再回來上班。

 

而令人驚訝的事發生了！

 

主任說，如果他能找到任何一家分店經理願意請他，就沒問題了！

 

因為這家公司，就他所知，也是依據積極思想來經營的。

羅伊信上說：「很幸運地，有一家分店經理雖然知道我的不良紀錄，但也記得我另外的長處，因此他願意再給我一次機會。」

 

於是，他在一家專門為方便汽車進來的「得來速」餐廳當服務生。

 

至此，羅伊為自己的生活開啟了另一扇門。

 

他在信上說─

我對上帝及我自己許下了兩點承諾，這是我過去從未做過的事。

 

認為，對別人許下承諾是件重要的事，更何況是對上帝，更應謹慎。

第一，我每天讀聖經並且祈禱。

 

第二，我要把收入的十分之一，奉獻給上帝，無論我當小弟的小費是多或少。

 

我要照聖經瑪拉基書第三章第十節的話去做：
「你們要將收入的十分之一，放入倉庫，使家裡有存糧。以此試探我，是否為你們打開天上的窗戶，賜福給你們，甚至無處可容。」


我不是聖人，仍有許多缺點。

 

但是，在我生命中，第一次，我能與上帝維持一種快樂、和平、實際的親密關係。

 

有時候，當客人忘了給我小費時，我的血壓便會立即升高。


但是，我立刻想到聖經裡的某一句話，或是你書上的某種道理，我便會恢復平常心，反而以更親切的態度對待下一個客人。

今天清晨，當我下班回家時，回想過去的種種，突然間我發現這些都是積極思想的驚人效果。

 

過去的種種問題，已經都不存在了。

 

以前，我從未想過可以奉獻，如今，教我不奉獻也很困難！


這句話的驚嘆號是羅伊加上去的。

 

他似乎要向全世界宣稱，要讓所有人知道他所產生的新觀念。

 

當他開始將內心中的一切及收入奉獻出來時，他發現了宇宙間最重要的精神原則。

 

他也找到了成功人生的基本事實─要接受人生中美好的一切時，你必須先有所付出。

這也就是豐足法則的訣竅。


讓我再為你重覆一次，你應將這個觀念深深記住。

 

它可使你的人生豐足，你想要的一切均可提供給你。

 

但是要接受人生中美好的一切時，你必須先有所付出。


你務必要將這個觀念牢牢記在你的腦海裡，重覆地說，而心裡也需常常唸著它，直到它成為你的思想模式。

 

所以，再重覆一次這句話─要接受人生中美好的事物，你必須先付出。

 

這句話的確很重要，它可以改變任何人的情況。





預告書 







自信的力量


自信表達技巧，完整的步驟和方法的典


自卑與自大 讓你成為弱者


自信與力量 讓你成為自我實現的強者

你能不能對人表達出溫暖而正面的情緒？

你在派對中是否能自然地跟陌生人談話？


你是否有時候覺得無法對人講清楚自己的願望？


你是否經常遭受委屈，像身處社會中的低階層？

許多人隱忍自己的情緒，什麼都不說，結果自己生悶氣。


有的人則是以懲罰性的貶低言詞回擊侵略者。


在這樣的時刻，我們都需要「自信表達改善人際關係」不需要威脅別人以避免被威脅，也不需要別人委屈你，藉由學習有效的自信表達技巧，可以正面且坦誠地應對，不讓壞情緒伴隨壞溝通。

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