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天下文化•行銷管理電子報:組織的學習智障

本期簡介

第五項修練

《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？

被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。

聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。

這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。

第五項修練

組織的學習智障

歸罪於外

一位朋友告訴我他在訓練少棒聯盟時一個男孩的故事。

在右外野漏接了二個高飛球之後，男孩甩掉手套走進球員休息區，說：「在這爛球場沒有人能接得住球的。」

當事情出了問題，我們往往傾向歸罪於外界。

這種傾向在組織中最為明顯。

行銷部門責怪製造部門：「我們一直達不到銷售目標的原因，是我們的品質無法跟別人競爭」；

製造部門責怪工程部門；

工程部門又回頭責怪行銷部門：「如果他們不干擾我們的設計，讓我們盡情發揮設計產品，我們已經是業界的領導者。」

「歸罪於外」併發症實際上是局限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。

如果只專注在自己的職務，我們便看不見自身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外。

當有此，行動的影響回過頭來傷寄到自己，我們還誤認這些新問題是由外部引起的。

就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。

歸罪於外併發症不限於指責組織內的同仁，有些甚至指責組織以外的因素。

以美國的航空業為例，原本經營極度成功，曾被譽為企業新典範的人民航空公司(People Expres Airlinees)，在它營業的最後一年，曾大幅降低機票價格來增加競爭力，並買下邊境航空公司(Frontier Airlines)。

這些積極行動背後的假設，便是認為敵人在外面，意圖藉打擊競爭者，以使自己起死回生。

然而，最後這些行動沒有一項能使該公司改善愈來愈嚴重的虧損，或改變它服務品質的核心問題。

對許多美國公司來說，「敵人」已經變成是具競爭力的日本公司、工會、政府當局，或向別人購買產品而背叛我們的顧客。

「內」和「外」總是相對的，當我們擴大「系統」的範圍時，原先的「外」就成了「內」。

所以，當我們歸罪於外時，已將「系統」切割，而永遠無法認清那些存在於「內」與「外」互動關係中的許多問題及其解決之道。