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【解讀巴菲特】CEO巴菲特•經營法則
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誠信正直，是最高美德
“我犯了很多錯：未來，我只會犯更多錯。那是遊戲的一部分。只要確定做對的部分，能彌補做錯的部分就好了”
即使被封為「股神」，巴菲特也犯過不少一般投資人都會犯的錯誤，像是賣得太早、買得太貴、進入錯誤的產業等等。但相對於許多規避錯誤、找藉口推託的經營者，巴菲特對「犯錯」顯得相當坦然。
公開認錯，提醒自己記取教訓
巴菲特經常在年報中承認、討論自己的失敗經驗。《巴菲特寫給股東的信》（The Essays of Warren Buffett）中提到，當有明顯的決策錯誤時，巴菲特就會頒發「最佳錯誤獎」給自己。1994年更被他稱為是「金牌獎競爭最激烈的一年」：包括太早賣出首都企業（Capital Cities Broadcasting），以及因為評估錯誤，進入有嚴重管理問題、複雜度超乎想像的美國航空（USAir）等等。
2003年，巴菲特再度在年報中，為了通用再保險（General Re）公司的投資失利，向股東道歉。他嚴肅地自我檢討：「如果我更果斷地早點關掉通用再保險證券子公司，我確定我可以替大家省下1億美元。
2008年金融風暴，波克夏•海瑟威（Berkshire Hathway）的股價淨值下跌9.6%，儘管仍勝於標準普爾500（S&P500）指數（平均下跌37%），巴菲特仍為幾個虧損金額從數億到數十億美元不等的投資錯誤，數落自己的「非受迫性失誤」（Unforced Error，網球術語，意指在未受對手壓迫下所犯的錯誤）。
財報透明，協助股東了解公司
無論是嚴厲自省或幽默自嘲，巴菲特總是公開自己的錯誤。
這得歸功於他長年的投資伙伴查理•孟格（Charlie Munger），讓巴菲特能「研究他人錯誤的價值，而不只是看到別人的成功」。
因為，孟格注重的是「認錯」行為的背後心態，他認為「會公開承認錯誤的經理人，較有可能改正錯誤」。因此，巴菲特十分敬重能完整並真實揭露公司財務狀況，尤其是不以「一般公認會計原則」（GAAP，General Accepted Accounting Principles）為藉口，勇於公開其經營績效的企業及經理人。
《巴菲特勝券在握2》（The Warren Buffett Way 2nd Edition）中提到，巴菲特認為，無論根據何種會計原則，財務報表都要幫助股東了解3個關鍵問題：
1.公司大約值多少錢？
2.未來償債能力如何？
3.經理人到底表現如何？
波克夏的年報就是如此。
除了整體營運績效，也會單獨提列旗下各子公司，如蓋可保險（GEICO Insurance）、克萊頓房屋（Clayton Homes）的收益報告，並詳細解釋其每個投資舉動的原因和成果。
《雪球》（The Snowball）作者愛莉絲•施洛德（Alice Schroeder）解讀，巴菲特和孟格都認為「誠實和正直是最高美德，衝動和自欺是犯錯主因」，也造就了波克夏的文化。
有評論家認為，要巴菲特公開認錯並不困難，因為他不必擔心丟工作。
但話說回來，過去53年來，波克夏只有6年的股價淨值低於S&P500指數，「績優的投資大師」其實並不太需要向股東解釋投資細節。
《巴菲特的管理祕訣》（暫譯，Warren Buffett's Management Secrets）則寫道，務實如巴菲特，當然會記住教訓，讓錯誤留在過去，因為未來還有更多錢要賺呢！
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【領導祕技】中階主管必備4技能，收服部屬的心
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當上主管是一件讓人開心的事，卻也是操心的開始，不但要達成上級交付的任務，還要帶領部屬有效率地工作。
這種情形，最常發生在中階主管身上。
中階主管必須具備的能力很多，像專業能力、溝通能力等等，但更重要的是必須體認和熟悉自己應該扮演的角色：連結高層和基層彼此不同的想法，化解價值觀差異，並創造溝通機會。
由於公司經營者和第一線人員負責的任務大不相同，所以中階管理者須設法將領導者的願景，轉化成可實行的計畫，再交由部屬付諸行動。
這個「承上啟下」的角色，正是中階主管最大的考驗，因為中階主管的績效優劣，除了自身的專業能力之外，最主要是取決於旗下部屬的工作成效，而管理高層也會以此做為評斷中階主管管理能力的標準。
為了贏得部屬的心，帶領他們合力達成公司的目標，主管不妨培養以下4項技巧：
1.營造坦誠文化，讓部屬敢說真話：組織很常發生報喜不報憂的情形，許多像是應收帳款還未收回或客戶跑單之類的壞消息，部屬有時會選擇隱匿不報，這對公司絕對有害無益。
為營造坦誠的企業文化，主管在碰到問題時，應和部屬一起面對，而非一味怪罪，如此才能取得員工的信任，也才能在碰到壞消息時，及早被告知，即時採取適當的解決方式。
2.部屬表現好壞，都要給予評價：對於績效良好的員工，應公開給予讚美，一方面表達謝意，另一方面也要讓員工了解目前的努力方向是正確的。
對待表現欠佳的員工，則應在確實了解問題之後，於私下場合責備並提供指導。
主管若是對於員工的表現漠不關心，部屬不但無法了解主管的想法，也可能會在工作上草率應付。
3.「重視」、而非「監視」部屬：所謂「走動式管理」，是為了讓主管可以從現場工作中，掌握及了解第一手資訊。
然而，許多主管接觸基層職員的目的，卻是為了監控部屬的工作進度，連瑣碎的雜事也不放過，結果只會適得其反。
主管一旦將任務交派給部屬，就應該信任員工的能力，放手讓他們盡情發揮，才能創造最大的功效。
4.引導部屬自己找答案：部屬遇到問題時，在條件許可下，主管未必要馬上提供協助，反倒可以透過提問，試著讓對方自行找尋解決方案，如此將有助於激發員工潛能，提升員工的信心。
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