1980年代，國際競爭加劇，許多跨國公司尋找競爭策略，波特（Michael Porter）的《競爭策略》一書因而受到許多經營者的重視，後來波特又出版《競爭優勢》，一時洛陽紙貴，變成許多企業主管的重要指南。
企業的優勢可以藉由許多新的想法、觀念取得，例如資訊科技的導入、價值聯盟網路的形成等。雅虎、亞馬遜、Google等新興公司迅速竄起，是因為它們創造出新的策略定位（strategic position）。
與其攻擊那些依循既定策略定位的知名競爭者，這些產業革新者創造出全然不同的新定位，並以不一樣的遊戲規則來發展事業。
由此觀之，新世紀企業成功的原因絕大部分是透過創造獨有的策略定位而來。
創新的來源
杜拉克曾於其著作中提到，創新的來源有下列七項：
一、發生非預期的意外事件；
二、出現不協調的情況；
三、基於程序的需要；
四、產業與市場發生改變；
五、人口結構發生變化；六、認知的改變；
七、出現新知識。
許多企業擅長發現並掌握以上的機會，例如楊致遠和他的博士班同學，發覺網際網路的使用即將大量增加，需要一種目錄找尋網 ，因而創立了雅虎。
很多企業創業成功的關鍵因素在於如何採取創新的經營策略，以因應快速變遷的市場需求。
大多數創業者一開始欲追求的利基市場，通常都不會引起大公司的注意，甚至面對一些可能有很高投資報酬率的小機會，大企業仍顯得意興闌珊，因為這類機會創造出的利潤，占他們龐大營收的比例微不足道。
具內部創業文化的公司比較會產生新的事業，以惠普為例，惠普進入電腦的行業，完全是為了量測的自動化，惠普的創辦人惠克雖曾親自走訪迪吉多、王安等迷你電腦公司，試探併購的可能性，但是去過以後反而認為惠普不該進入電腦領域。
惠普早期的努力，大多在製造能控制儀器的「控制器」。
基於在工業控制方面的經驗，惠普的第一個迷你電腦系列2100是以即時作業系統RTE為主要特點，在科學和工程領域大受歡迎，可以說是由利基市場切入而成功的典範。
在領域的擴張上，惠普採取穩健保守的做法，只進入自己有足夠能力的領域。
當一組研發人員以 32 位元開發「奧米茄」（Omega）的商用電腦時，惠普評估自己的資金不足以支持研發，而且欠缺大型商用電腦所需的軟體和服務團隊，因此決定放棄。
反而是桌上型電腦和HP35掌上型電腦，率先成為替惠普創造利潤的產品。
藉由這兩種產品，惠普積極建立大型積體電路的能力，後來才有機會與IBM、迪吉多在大型電腦上一較長短。
為市場帶來新價值
傾聽客戶的聲音，幫助惠普拓展新市場。
HP35團隊就曾拜訪舊金山的梅西百貨，從他們經理的一番話了解了零售業的需求，當時經理說：「你們這些年輕小夥子難道不明白，除非店裡能時常有貨，否則我們是不做這筆生意的。」
對惠普而言，將產品占滿貨架，當時是一個全新的觀念，但是為了能透過梅西這種有名的百貨公司銷售產品，就必須學會零售的物流管理。
惠普能夠在零售的電腦市場也獲致成功，可能是在銷售掌上型計算機時，就已經學習通路和零售的管理，特別是在物流和庫存管理上，比當時的電腦公司更能適應零售市場的需求。
創業，主要是利用新構想、進取心和努力工作來開創新事業，是一種無中生有的歷程。只要創業者具備求新求變的心態，以創造新價值的方式經營而追求利潤，這種過程就是企業家創業的精神。
創業精神所關注的在於「是否創造新的價值」，而不在設立新公司，因此創業管理的關鍵在創業過程能否「將新事物帶入現存的市場活動中」，包括新產品或服務、新的管理制度、新的流程等。
創業精神指的是一種追求機會的行為，這些機會還不存在於目前資源應用的範圍，但未來有可能創造資源應用的新價值。
因此我們可以說，創業精神即是促成新事業形成、發展和成長的原動力。
策略思維
波特強調企業策略的擬定必須同時考慮企業本身、顧客、與競爭者之間的三邊關係。
基本上，企業提供顧客價值，但競爭者也能提供類似的價值，企業應在增加顧客價值與降低成本之間選擇一種策略。
波特後來又發表競爭五力的鑽石模型以及競爭優勢等理論，成為近二十年來最受重視的策略大師。
晚近，研究企業策略變成管理學熱門的議題，學者認為企業的領導者應該制定創新的策略，在事業觀念和價值創造上，要能提出新的見解，而且要具有執行創新策略的能力。
像前面第一章提到的諾基亞，就是很好的例子。
諾基亞在前執行長歐里拉的領導下轉型，導入市場導向和顧客至上的思維，成功化解存亡的危機，而它的成功就在於策略正確，讓公司的銷售量從1992年到1995年成長了一倍，讓公司價值成長為 80 億美元。
英特爾的策略轉折
為更深一層研究企業的應變管理，我曾詳閱英特爾公司的《我看英代爾》及《十倍速時代》兩本介紹英特爾的書，試從其相關產業經營管理典範中學習成功之道，我採用內容分析法研究，結果發現「變革管理」所占的篇幅最大。
處在比以前快速變化的時代，英特爾也曾面臨過存亡危機。
在 1980年前後，英特爾是全世界記憶體（RAM）的最大生產者，也很以此自傲，但自從日本也投資加入生產競爭後，價格慘跌，英特爾一時競爭不過，幾乎快垮掉。
該公司當時面臨要在其所擅長的記憶體或市場尚未成熟的微處理器（Microprocessor CPU）二者間做一抉擇，公司上下也分成二派，看法不一，猶豫難決，後來派員到日本實地考察訪問評估後，自認難跟日本競爭，最後破斧沉舟，毅然關掉記憶體廠，而改投入微處理器的生產。
此一急轉彎的變革結果相當成功，迄今英特爾已執全球產業牛耳，除超微（AMD）的產品占部分市占率外，世上所有微處理器幾乎都由英特爾壟斷。
英特爾擅長的變革管理先是注重環境變化的偵測，努力注意在行業裡有那些因素會影響未來的成敗；
對於爭議性的看法，採用激烈而具建設性的辯論，每次都辯論很久，試圖釐清疑點，並獲致最佳解答；
接下來就勇於啟動轉型。
英特爾蘊藏的這種實力，使他們不但得以生存，而且還能獨霸一方，傲視群雄。
賽局理論
全球競爭激烈，促使企業一定要在經營策略上採用新思維，因此最近賽局理論（game theory） 常被企業界用來制定競爭策略。
一家企業若要與特定競爭者競爭，可以採用運動比賽或棋賽的決策模式，因為在對手尚未出手前，有經驗的教練和棋手通常會用未來可能的發展來思考下一個策略。
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