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徐大轉貼電子報:領導式管理：如何有效的輔佐上司

“追隨容易，輔佐難”，難在哪裡？因為多數人認為當部屬的要察言觀色，以不得罪上司為原則，做到這點，頂多是會追隨而已，這就是所謂的“追隨容易”，難是難在你如何成為上司的好幫手。

要成為上司的好幫手，為什麼困難？我先說一個故事。這是我輔導的一個案例，某家公司的老闆，用了一個助理，助理幫他排行程、過濾訪客、打點個人的行政事務，甚至包括家裡的水電費繳了沒有？小孩的接送問題等。這位助理應該是他身邊最貼心而且最信賴的人，但是這位老闆並不滿意，因為他要助理幫他收集訊息，助理將他的命令傳達下去後，往往得到的回音是下面的人能力不行、或是工作態度不好、或是今天有事情無法立即處理等等，一開始的時候，他覺得的確是公司其他員工的能力不行造成的，但是時間一久，他也起疑心，於是就觀察這位助理是如何交代任務的？他發現助理對他的態度和對其他同事的態度完全不一樣，幾乎是180度的不同，他想問題是出在助理身上，他問我該怎麼辦？

這是一種“狐假虎威”的典型，我認為問題一部分是出在老闆身上，他縱容助理用這種方式傳達他的命令太久了，公司的上上下下因為不滿這位助理，以致於根本不配合他的指示，連帶的傷害到老闆的威信。助理有沒有責任？當然有，在理解上司的訊息與傳達上司的訊息都是輔佐工作中很重要的一環。

首先，有效的輔佐上司要先分析上司的所需訊息的類型。一般而言，主管在獲得訊息可以分為【事實型】與【感覺型】。前者事實型的主管是希望部屬能提供較詳盡的文字或數字分析數據，他對邏輯關係、數據來源、分析的基礎很感興趣，也常從架構的角度去發現問題，這樣的主管，你應該試圖用一個較嚴謹的結構去作簡報或作說明。後者感覺型的主管則是對圖表、案例、故事有興趣，對於陳述的邏輯、文字的流暢、結構的嚴謹會希望一表而過，這兩種類型主管因為感興趣的部分不同，部屬如果不能投其所好，就會讓上司覺的不得力。

其實這兩種偏好無所謂好壞，一般人也是如此。你對看書有興趣，還是對看電影有興趣，大多數人偏好看電影，電影有情節、有圖像、有聲光背景、有人物對白等，但是有的人認為看電影浪費時間，他不希望被劇情引導，他希望自己去找尋邏輯關係或自己去發現線索，所以他偏好讀文字性的資料，從大量的資料中去比對、搜尋等。主管也是如此，這種偏好我們只能適應，不能改變。

對於事實型的主管，我們要善於提供資料讓他查詢、讓他提問；對於感覺型的主管，我們要將重要的結果、案例整理出來讓他體會、讓他感受。

不過，並不是說感覺型的主管邏輯分析能力不行，或是事實型主管只重視過程，不重視結果，而是兩者的習慣不同，關切的重點不一樣而已。

有的主管做決定很迅速，因為他的習慣只要掌握少數的訊息即可，這是感覺型的主管。但是如果他的能力不足，掌握的不是重要的信息，可能就會對決策的後果後悔，這也是感覺型主管的缺點；但是，事實型的主管儘管他收集了一大堆的信息，他也未必會做出正確的決定，因為那只是他的習慣，希望有更多的資料在手上才安心，因此，當部屬的人除了了解主管的習慣外，也要了解主管的決策能力如何？

如果主管決策能力很強，那麼對於感覺型的主管要提供簡明扼要的信息，所謂one page report就夠了，如果他是一位決策能力很強的事實型主管，就要準備各種可能的題庫，供主管備詢。

了解主管的決策風格與能力對一個部屬來說非常重要，有的主管認為自己是一個很能授權的人，但是根據實際的經驗，他會視部屬的能力而定，部屬能力好自然授權大，部屬能力不行，他就會管很多的細節，直到他換一個稱職的部屬。情境領導(Situational Leadership)就是根據部屬的能力(或者稱為準備度)來調整主管的領導風格，但儘管如此，我還是建議部屬根據主管的風格調整自己，而非主管根據部屬的能力調整風格。

在過去的官場上，當部屬的人只要投主管所好，就是稱職的輔佐者，今天的職場很多人也是認為如此。根據我的輔導經驗，一個人的能力層次如果只是停留在洞悉上司的情緒或是滿足他個人的需求是不夠的，作為一個稱職的部屬，還要進而從組織的角度來思考他該做什麼？這種思考是360度的，而不是只有對上的。所以，有一個部屬跟你說：「老闆，你告訴我去東，我絕不去西！」，也許你很高興，有這麼一個高服從性的部屬，但是，你不要忘了問他：「為什麼我要去東，而不是去西？」。