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◆風雅頌★幸福心靈報




第二十二章 邁向嶄新的日子 ~ 青少年的覺醒全書





第二十二章 邁向嶄新的日子

親愛的青少年朋友,「休息是為了走更遠的路。」


漫長的暑假,已經結束,新的學期來臨了,你們是否已經作了充份的準備,邁向新的階段,面對新的挑戰!

現在漫長的假期,已告一段落,應該定下心來,重新調整步伐前進。

一、檢討過去—靜下來徹底的檢討,毫不保留的反省,過去自己的品行上有沒有錯失,在學業上有沒有盡心的學習,在家庭生活中有無違逆的地方,作全面的省察,最好還能逐項紀錄,完整的規過,如此你就會更具信心,使自己成為好青年。


一個人成就的高低,要看他檢討反省的工夫如何而定,因為能經常檢討反省,才會使自己缺點減少到最低限度。越早開始,成功率就越高。

二、發揮長處—在經過一連串的反省之後,你們也必定會發現到,你自己還存有別人所沒有的優點,只是未能充分的施展出來罷了。


所以,定心思省,除了能改過以外,尚可瞭解自己的長處,多在自己的才能上求進步、求發展,去蕪存菁,在新的階段,努力朝理想目標而邁進。

三、策勵將來—你們現在年輕,往後的日子很長,前一階段的行為,影響後一階段的成果,所以要慎重的計劃,妥善的安排,每一舉步都得小心,向著美好的未來邁進,寧可慢一點, 即使是小階段的開始,都不可輕易放過,都得好好的努力,因為每一個小過程,都會影響整個一生,絕對不可大意,「下錯一步棋,全盤皆輸。」不可不慎。

新的學期又開始了,收回你的心,定下你的心,調整最和諧的腳步,直奔前程。祝福你們!

◎ 世間一切偉大的事業,絕不可能建立在畏縮與失敗的心理基礎上,惟有「信心」不動 搖,成功的希望,永遠在你面前。




◎ 有逆境、挫折和悲傷,人生才有意義,因為人生價值,往往是在艱苦的奮鬥中顯現出 來的。


◎ 古住今來,凡成就事業,對人類有作為的人,無不是腳踏實地、艱苦攀登的結果。



◎ 雄心是要有的,但更重要的是步步可行的計劃和專心致志的工作。


不要一次開始就抱著「一鳴驚人」的思想。


青少年的覺醒全書

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傳家寶 









傳家寶


領導者必須對組織的效能負責。

 

領導者可以用指派的方式達到效率,但他們必須親自處理效能問題。

 
出處:麥克斯‧帝普雷(Max De Pree)~全球知名家具設計公司Herman Miller前董事長
總裁學苑
http://www.ceolearning.org/





石滋宜觀點 







省思錄:下一個「第一」是什麼?


作者:石滋宜、黃祖強/總裁學苑創辦人、總裁學苑總編輯

宏碁集團創辦人施振榮昨(29)日坦承,智慧型手機、平板電腦對原有個人電腦(PC)產業造成影響,宏碁在PC市場「爭第一」的目標已經不重要,應該啟動新的再造,思考提升利潤,而非一味追求量的成長。 ~摘自台北2011/3/30《經濟日報》

啟示:

每個產業在經過一段時間,都會面臨結構性的改變,所謂結構性的改變,並不是只去調整產業的某些部份,因為調整的部份是在整個產業成長過程中正在進行的事,但是當一個產業已經達到成長飽和之後,如果不突破,整個產業就會往下墜落,這時必須跳脫過去的模式,從根本去改變,跳到另一個新的結構上。

因此不難理解施振榮先生的想法,他說宏碁的致勝方程式沿用太久,蘋果的產品對科技產業帶來新的思維,產業外部環境正在轉變,宏碁要改造就要快。

此言用意很深!

事實上,能先知先覺的企業(如蘋果電腦的賈伯斯),通常能在產業還沒有改變的時候,就已經預知未來整個產業可能發生的變化,甚至能成為改變(制定新規則)的領導者,從產業界脫穎而出。

當然很多企業,不能及時掌握住產業改變的先機,只能因為產業改變,才不得不跟著改變,遂淪為產業界中浮沈的追隨者。

要強調的是,雖然常說企業要變變變,但變革不是為變而變,而是因應市場環境、顧客需求與競爭者的動態調整,也因此經營團隊要永遠保持虛心的態度,不斷去吸收新的觀念與汲取貼近市場的真實,組織得以彈性應變。

 

否則,毫無章法的改變以及不想改變,都會讓組織競爭力陷入困境。

從宏碁來看,爭第一的規模經濟已不是最重要的,而是優先思考如何提升利潤,拿出引領改變的策略與執行力。

 

所以未來的競爭獲利機制是什麼?

 

下一個第一在哪裡?是經營者每天要問的課題!

 

(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表。)

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◆風雅頌★幸福心靈報




第二十一章 與人相處之道 ~ 青少年的覺醒





第二十一章 與人相處之道

至聖先師孔子,教育學生,主要的重點是「如何為人與處世」。

青少年朋友們,在全校那麼多的同學之間,應該學習如何與人相處,想要很和諧,很融洽,那可就不容易了。

何謂處世?從廣義方面來說:「則應當包括處人與處事兩方面。」 這真是一門大學問,也是一項高深的技術。

處人與處事是相互關連,相輔為用的。真正會與人相處的人,必然會處事,真正會處事的人,也必然會處人。


俗語說:「處事容易處人難」、「做事難,做人更難」。

處世就是接物待人的道理。

孔夫子教人,特別講求「恕道」和「敬」字,並以「誠」和「拙」字為待人接物的要訣,這是為人處世的基本態度。


現在分析歸納成四則,供作你們的參考:

一、相互了解—同學之間的磨擦與衝突,往往因為誤會與隔閡,彼此間多接觸,直接間接的瞭解對方的才能、個性、嗜好、特長、優缺點等,一起參加體育、文娛活動,逐漸增進友誼,成為知心朋友。

二、建立情感—人是有感情的動物,主動的去建立深厚的感情,首先必須對別人關心、友好多交談,多接近,別人痛苦或困難時,竭力設法幫忙,或在精神上多給予鼓勵與安慰,就會有意想不到的效果。

三、容忍與寬恕—同學之間為了一些小事,而吵架鬧事,是多不值得啊!要學會吃虧,吃虧並非懦弱,唯有懂得吃虧的人,才是最剛強最有作為的人,如歷史上藺相如與廉頗交惡的故事,藺相如為了國家的安危,處處容忍了廉頗的侮辱使秦國不敢侵犯趙國, 折服廉頗而負荊請罪,此事件足以說明吃虧並不是懦弱的。


同時也要學會寬恕別人,人非聖賢,誰能無過,唯有能夠寬恕別人的人,才會得到別人的尊重,所以在處世上,要盡量用理智去克服自己感情的衝動,多在此處下工夫,與人相處就可圓滿。

四、避免太出風頭—樹大招風,才大招嫉,乃是必然之理,與同學相處,雖自己有才華,也要收歛鋒芒,以免傷害到別人的自尊心,適可而止,恰到好處,便可得到別人的愛戴。

盼望你們從青年少年開始,在這方面多努力,本著「誠」與「敬」必可迎刃而解,勉之。

◎ 有品德的人,能夠守節操,不斷向上,能夠克盡職責,對自己的家庭,社會,國家貢 獻愛心與才能,最後自然嬴得眾人的仰望。


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業務力,銷售天王 vs. 三天陣亡 








e世代業務要會分析,懂成本概念


【客情無用論】

許多老一輩的業務會告訴你,客戶要多跑,跟客戶建立感情,這樣東西才能賣個好價錢、博個好條件。

 

我只能說,或許三十年前真的是這樣的吧!

 

畢竟那是一個有著濃濃人情味,加上資訊物流不流通的年代。

 

在這個資訊特別透明且流通又變化快速的時代,所有客人都具備著搜尋最低價的能力,所以,現代業務圈子裡流傳著這麼一句名言:「Low Price is Power!」

 

可見,「單純的客情」在現代的交易模式裡,根本就是個屁!

基於上述理由,現今所謂的客情,已經變成在相同品質、價格、付款條件、服務,以及其他所有條件之下,客戶選擇去跟你買,這就叫作「很好的客情」了。

 

其他的,只是用錢、用條件、用利益交換去換出來的,都只叫作「生意往來」。

所以,不要再相信砸大錢花時間跟客戶在那廝磨,就能拿到令人滿意的案子了。

 

這年頭因為經濟不景氣,就連建築業這種酒店以往的衣食父母,許多老闆都對採購直接講明:「所有的交際費用,一律折抵貨款」,而那些曾經要求在中間抽佣的承辦人員,多數也都因為公司績效逼得緊,不得不把手中的回扣吐出,做為情商業務配合降價的條件。畢竟沒回扣抽比沒工作來得好!

現今少數會實際發生的交際費用,除了偶爾碰面吃個飯之外,就只剩公務機關少部分不肖驗收小組的「第二攤費用」,最多擴及到少數外銷國外客戶來台訪問的「夜渡資」,而這些部分跟以往那種總採購金額的5%作為交際費用的那個時代,根本就是九牛一毛,等同於沒有了!

也就是說,目前的交際費花在業務端的其實甚少,會發生的多數交際費用,其實是在驗收端。

 

尤其業務一定要有一個觀念,那就是「絕對不花錢做無謂的投資,Low Price is Power!」


這年頭,許多利潤反而都建立在上游供應商的回饋上。

因為多數產品都到了一個成熟期的階段,市場價格有如一潭死水,與其冀望客戶能給予一個較高的購買價格,倒不如反倒要求供應商給一個漂亮的進貨折扣。

 

坊間絕多數所謂的成熟產品,不管是原料還是成品,都存在一個所謂「進貨獎勵」的制度,也就是說,進貨進得愈多,上游給予的折扣也就愈多。

 

當然,就算上游給的折扣再高,客戶一定還是要跑熟,只是說這年頭跟客戶的交情若好得不合常理,到最後絕對是給公司帶來負面的影響,沒有加分效果!

就像現在很多消費者,在購買心目中理想的產品時,多半會希望賣方價錢算便宜一點、贈品多送一點、保固延長一點。

 

尤其自己是常去光顧的老店,一定能拗盡量拗,畢竟不景氣的年代,大家都希望能以比較優惠的價格,買到最最實用的東西!這部分對於業務圈子來說也是一樣的!

以通路業者為例,通路業者對於跑通路的業務,通常都是要求搭贈費用(等同於進貨折扣)及駐場代表(等同於幫通路請一個短期工供其使喚)等。

 

每個通路或每個行業都在這些因為客戶要求,而必需額外支付的成本中,有著一定的行情。

 

想達成交易,這個基本行情就必需要能達得到買方的標準。

 

業務若只是勤於拜訪,卻拒絕支付這些額外的「市場行情費用」時,那麼過多的拜訪,只是讓買方覺得「業務不上道,愈看愈生氣」而已!

現代公司為了節省資源、油錢及出差費用,許多例行性的拜訪(如單純的報價)都變成以傳真機代勞了。

 

報價單上面寫好交易條件,合則來、不合則散。一台傳真機可以抵上全省請十八個業務的費用,效果又好又省──啟動傳真後,只要確認對方有沒有收到,這就等於直接切入重點,毫不囉嗦!


而且可以發現,由於市場成熟,跟客人交情愈熟,最後拿到的條件往往愈差!

 

交情愈好、認識愈久的老客戶,基於對雙方的深厚瞭解,更了解對方的底限,所以砍起價來反而都刀刀見骨。

所以,通常說自己跟客戶客情非常深厚的,其中多數往往摻雜著濃濃的「奸情」!

有根本自己就是客戶公司的股東,進貨條件什麼的當然都好談;

 

有的是用超低價將商品賣給客戶後,客戶再折一定的回饋給業務,業務業績獎金跟客戶佣金雙頭賺!

當然,一旦遇到業務每次都能以高於市價許多的價格賣出商品,而且貨量還不少時,也不用開心的太早!

 

通常,會遇到這種願意以高於市價兩成買入商品的客戶,財務體質通常不良!同業一定有所警惕而不願出貨,不肖客戶極有可能打算先下一大筆訂單之後就賴帳倒閉。

 

若業務在得知客戶財務不穩,在未收現金的前提之下執意出貨,就更代表業務跟客戶之間,絕對有著重重的關係!

因為業務在外就代表公司,而公司跟客戶之間在利益的立場上,絕對是對立的。

 

公司賺得多就代表客戶賺得少,而客戶一但賺得少,對業務就有所怨懟。

 

所以當客戶一昧的讚許業務人員,對業務人員毫無抱怨,刻意強調業務與客戶之間的客情很好時,絕多數的狀況,都代表著業務跟客戶有著深厚的「奸情」。

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Manager Today經理人電子報:一則情報咀嚼四次,十年練就犀利洞察















創意人物 









【CEO管理講堂】全聯福利中心董事長 林敏雄「競爭策略」3堂課


讓利,所以成就全局

關於全聯福利中心董事長林敏雄,有三個很經典的故事。


1998年,全聯福利中心改為民營。林敏雄接手時,也接收了1000名舊員工。

 

苦撐5年後,全聯達到250店,開始轉虧為盈;

 

 

去年更超越外商對手,成為全台最大超市。

 

然而,當初那群舊員工,不但沒像我們熟知的收購邏輯──全面遭到替換,還紛紛晉升決策核心,副總經理陳玲瑗就是其中之一。

 

她回憶,當時的福利,林敏雄接手後也沒有取消。

2006年,全聯社購併善美的超市。

 

財產點交之際,帳務一時無法釐清,林敏雄立刻決定直接處理,並保證全聯將負責所有後續問題,希望供應商別再煩原經營者。

 

最後,購併順利完成,也補強全聯在生鮮食品的不足。

2008年,「毒奶事件」發生,政府宣布所有含三聚氫氨的乳製品,一律下架。林敏雄進一步決定,無論消費者有沒有發票,都可以退貨,結果,消費者卻把別家買的商品也拿來退。

 

原本預估,全聯將損失超過一億元。

 

但因為這個決定,幫大廠解決了問題,不但退款給全聯,還優先補貨;

 

這個舉動,也讓全聯贏得消費者
的信任。

三個故事,談的都是「讓利」。

 

用林敏雄自己的話說,就是「先放給人」──把自己的權利放一邊,先為對方設想,先保護對方利益,信任和合作,就能水到渠成。

或許是因為,建築業起家的林敏雄擁有雄厚的資本實力,對於金錢損失,都能用「讓別人占點便宜沒關係」一語帶過。

 

然而,並非每個資金無虞的經營者,都像他一樣,善於利用資本的優勢,來換取合作與信任。

其實,大多數的時候,合作和信任,都是比資本更重要的資產。

競爭策略1:


即使賠錢,也要比對手更便宜!


Q:你經營事業的信念是什麼?

 

你本來是做建設的,接全聯的時候,應該對零售業完全不熟悉。

 

但你為什麼知道,即使沒有賺錢,也要讓成本降得很低?

A:(思考幾秒)我做生意是「看長的,不看短的」,還要有競爭力。

 

競爭力就是要便宜、服務好、東西也要好!

我們的廣告,就代表我的經營理念:沒有很大的停車場、沒有很寬的走道,辦公室也很簡陋。

 

事實上,成本控制得很好,(產品)就可以比較便宜。

 

尤其是賣雜貨,一定得省下來。

13年前全聯成立的時候,是量販店來台灣開店的高峰期。對手開一個店,我們三、四個店的業績就會掉下來。

 

同行都一直要把我「壓死」(台語)(笑)這要怎麼突圍?

 

就是價格,就是比人家更便宜。

 

即使賠錢,也要比別人更便宜。

Q:賠錢,如果做不下去怎麼辦?

 

你怎麼確定,有一天能成長到這麼大?


A:我有計算啦(笑),如果廠商配合的話,250店就算是平衡了。

剛開始經營時候,我們都沒賺錢;

 

但我想,如果量衝到某個程度,管理費用降低,就可以稍微賺一點點。

 

100間店的時候,總公司人員是150人;全聯現在有570家,店數成長6倍,人數只成長2倍。

 

直到現在,我們還是不收信用卡。

 

銀行要拿到1.6%、1.8%(收單費用),我們就沒賺那麼多啊!銀行一直跟我們談,因為客戶一直抱怨「全聯不能刷卡!」它們一度妥協,說「三年不收卡費」,但三年以後呢?

只要廠商價錢給我的價錢低一點點,管理部門再省一點點,不收信用卡再省一點點,這省一點、那省一點,就等於「最便宜」。

但是,我們不會因為沒有賺錢,前面(指售價)就偷偷漲一點。不會,絕對不會!

 

我控制得很嚴,絕對不能漲!

 

即使虧錢,也一定要撐!

Q:你那時候怎麼沒想到跟一個外國品牌合作?


A:台灣的量販店都是國外來的(註:家樂福、大潤發、頂好超市等都是外商),只有全聯是真正的本土。

 

國外品牌授權,是照營業額來抽,我沒那個預算啊。

 

但我相信,店鋪只要整齊清潔明亮,服務好一點,東西比人家便宜一點,我覺得應該可以生存。

不過說實在的,摸索也要超過一年啦,才悟了一個道理出來。當你悟出,「如果比較便宜,怎麼會怕他?」就知道怎麼做了。

我們對廠商,就是「誠信」這個原則。

 

第一,剛開始廠商怕在我這邊寄賣收不到錢,我就給他銀行保證;

 

第二,我付現金。全聯開到現在十幾年,付款沒有慢過一天。

 

如果這個月對帳有問題,就下個月再對,不會先扣貨款。

 

生意是做永遠的,這麼多貨,帳款不可能完全沒有爭議。

但某些同行會不經過廠商同意,就把商品拿去降價促銷。如果廠商不服,財務部就把廠商請款卷宗放在一旁不處理;

 

或是廠商請5000萬元貨款,只有3∼5萬元帳不清楚,這個月就不付款。

 

就是要故意整他。

對廠商來說,拿不到錢,財務就會有問題,就只好投降了。這一招,我是絕對不用的;

 

全聯如果要降價,大家都要同意才會做。

 

做生意,誠信是必須的;

 

而且要講到做到,不是喊口號。

Q:很多人都主張「便宜」啊。

 

怎麼做才會讓消費者覺得,全聯的「便宜」是真正的「便宜」?


A:其實消費者的眼睛是雪亮的啦!

 

說實在的,量販店比較「靈活」。

 

比如說,他們進貨10元,但賣8元,然後打電視、報紙廣告,那一定最便宜嘛!

 

但是,如果管理不好,廣告播出當天下午就買不到了。

 

這種狀況經常發生的時候,會惡性循環,消費者就覺得被欺騙感情。

但我要做的是永續,所以要有信用。

 

全聯如果做促銷,絕對不會讓消費者第一天就買不到,一定會撐到第二天、第三天。

 

但是萬一量突然爆增20倍,實在沒辦法供應,我們就會用提貨券作為配套措施。

 

久而久之,消費者就知道我們不一樣。

 

「便宜」的品牌,是一點一滴、一點一滴做起來的,不是一夕之間用廣告打起來的!能打平、賺錢,是做生意的目的。

 

但是,如果操之過急的話,全聯以前打下來的根基,就被破壞掉了。

競爭策略2:


用授權、內升留人,順應優勢發展


Q:所以,你在接手新事業時,會去感覺它原本的優勢,不去破壞它,順著優勢去做發展,對嗎?

A:「全聯」因為是全國的合作社聯合經營,所以才如此命名。由於是內政部委託經營,甚至不需要開發票,也沒有稅金,政府還有補助;

 

有一些鄉鎮市公所為了吸引全聯開店,連房租都不收。

以前的成本低,所以售價也低。但改成民營之後,以前的優勢都沒有了。

 

但我接了之後,逐漸領悟到,價格優勢絕對不能改變!

但是,以前的賣場黑黑臭臭的,這就算是賠錢,也要改;但即使要改,也花很少錢。

 

改一個百貨公司的地下室超市,耗資一、兩億;我改一間店,幾百萬就改起來了。現在看我們的店,應該慢慢不會很討厭了吧?

 

(笑)清潔、明亮,都已經慢慢做到了。

我們的效率很好,就是靠授權。

 

圖都是制式的,施工一律發「小包」,一個副理喊一下就可以動了;

 

從租到房子到開店,一、兩個月就好了!

 

外商對手租到一個店面,要先畫設計圖;

 

設計圖審好以後,還要畫施工圖、還要算材料數量、叫三家廠商來比價。

 

等發包成功,都已經超過兩個月了。

建設我是內行,颱風淹水,廠家都回來幫我們清理呢,這個效率沒人能比!

 

否則,只買幾包水泥和沙,是要怎麼算?

Q:全聯購併這麼多次,從外面看,這是個雜牌軍,並不是陸戰隊。

 

你如何把團隊帶成現在這樣?你不覺得舊員工可能不符合你這個新老闆的理念?


A:那時候有1000人,現在有7、8000人了。

 

我就是就地取材,沒有刻意去外面找,他們本來就節省,成本控制得很好。

全聯所有的員工都是正職,因為這樣比較穩定。

 

計時員工只要找到好工作就會離開,流動很快;

 

但我們展店這麼快,升遷管道暢通,所以有些儲備幹部,最快一年就可以升店經理。

 

比較有企圖心的人,只要肯做,不怕沒有機會!

副總(指坐在一旁的副總經理陳玲瑗)也是從經理這樣一直上來;因為內升,所以我們士氣都很好。

 

其實董事長只是抓大方向而已,其餘就是授權。

 

我允許做錯;

 

做錯討論一下,再改就好了。

 

我都會做錯,一級主管怎麼不會做錯?

 

有時我看到主管的決定,會覺得「好像不太對耶⋯⋯」但我也不會刻意去改。

 

如果你每次都叫他改,他一下就會犯錯;

 

如果不是很大的事,等他自己改過來,不是更好?

Q:你為什麼要買「善美的超市」(註:全聯於2006年買下5間善美的超市門市)?

 

原本不賣生鮮、只賣乾貨,也好好的啊。


A:第一個是地點,剛開始,全聯台北沒幾個點,現在應該建立得差不多了;

 

第二個才是生鮮人才,沒有生鮮,總是缺一樣,消費者就不能一次購足。

開始做生鮮的時候,其實後台都還沒做好;但是我認為時機不能等了,資訊什麼後面再做,先讓它去啦!

 

生鮮的貨款很「盧」呢,3天後有颱風,菜價有時候就起3倍!這樣帳要怎麼核?

 

我想,這樣主管一定很難做,我就跟我兒子說,「這最難做,你來做!」別人打不倒他啊!(笑)

不過,地點還是最重要。

 

我也看過不少黃金地點,但那不是我們的店,因為租不起。

 

以我們的租金要在台北市租,只能租地下室;

 

但同一地點,地下室和一樓,業績至少差三成。

 

要兼顧地點和成本,還是鄉下比較便宜。

Q:你這麼重視成本,當初為什麼會決定要花錢打廣告?(全聯自2006年開始打電視廣告)


A:拍廣告時,全聯在台北市的知名度還差很多;

 

現在雖然店到處都有了,但還是要提醒消費者「有這個品牌」。

 

我覺得,至少要有200多個店,做廣告才有效益。

 

這是我的直覺。

當時,廣告公司問我有多少預算,我說「2000萬」。

 

他們嚇一跳,「如果預算沒有1億,我們是不會拍CF的。」我說真的沒辦法啊,他們只好破例幫我們做。

 

(副總陳玲瑗:董事長覺得,「我賣的這麼便宜,為什麼不能大聲地跟所有消費者說?」)

做建築,廣告費用和佣金占比約是4到5%;我在南港推案80億,廣告就要3億,但全聯還不到一個工地的廣告預算!我都說,「只要沒有人要的時段,我就上了啦!」

 

反正八點檔也上不起啊。

 

所以,做了6年,全聯的廣告預算只有幾千萬,但對手一年就要6、7億!

Q:建築業資金進出都很大,零售是小錢都要算清楚。你怎麼看「成本」這件事?


A:做建築讓我看得比較遠,對錢不會看這麼重,這大概也跟個性有關,建築同行也有人把錢看很重(笑)。

 

但「把錢看很重」和「成本」是兩回事,做生意,成本一定要抓得很清楚。

 

做建築就是讓我有「一塊本」(有本錢),知道全聯要是賠錢,還可以賠幾年。(笑)

我常常說,「一定要比別人更便宜!

 

賠錢沒關係,做大了就好了。暫時不要管成本啦!」

 

比如說生鮮,才剛開始做兩年,量比人家少;

 

如果賣跟對手一樣的價錢,還不一定能賺到錢。

 

但是「實在真便宜」的品牌做十年了,生鮮要沒有比別人便宜,那要怎麼打?

 

所以數字我都不太敢看,我都說「算了算了,知道就好、知道就好!」(揮手)(眾人大笑)

競爭策略3:


先為對方想,營造三贏局面


Q:當時你接下全聯時,有想過它有一天會變成全台灣最大的超市嗎?你曾經後悔接下來嗎?


A:接下來一個月就後悔了!

 

哇,怎麼事情這麼多啊,都不是我想得那樣而已!

 

(眾人大笑)但是,給人家一個承諾,不能這樣放棄。

 

「生意啊,一樣徹,每項懂!」(台語)我既然接了,就要認命「僚」下去。

其實,華泰銀行前身是台北二信,是全聯的其中一個成員;我當時是被一些大老「告知」來接全聯;

 

更扯的是,在那之前,我根本沒去過全聯買東西!(眾人大笑)

Q:這種管理風格,有受到你母親的影響嗎?


A:我母親不識字,可是她處處先為對方想。

 

我周末陪她吃飯,她卻一定要司機一起吃;

 

我跟她解釋,公司會給晤餐費,但她還是要趕我四、五次,就是不要讓司機等,就是一直掛念別人沒有吃飯。

這樣的個性,多少有影響到我。我任何事也是先往對方的立場想,就比較不會有爭執。

全聯是本土企業,我不會欺侮鄉下人,我是本土長大的。全聯有留一個底給我,所以「吃水果要拜樹頭」(台語)。

 

即使在偏遠地區,都是全聯獨占,可是價格還是全部一致。

 

全聯在澎湖有三間,貨物船運,成本要多3∼5%;

 

如果因此提高價錢,也講得過去,可是它賣得還是跟本島一樣。

 

但同行的價格是不一樣的,愈競爭的地方,就愈便宜;

 

偏遠的地方,就跟你「吃死死」!

總之,就是先讓人、放給人,這是三贏啊,消費者、廠商都贏。我不會一直壓價錢,也不做自創品牌。

 

其實,全聯量最大,最有資格做自創品牌;但我尊重品牌,廠商當然挺我!

Q:你一直提到「先放給人」,難道沒有被人騙過?

A:(大笑)怎麼可能?

 

三聚氫氨事件(註:2008年9月傳出部分中國製乳製品三聚氫氨成分過高)發生時,衛生署宣布所有含三聚氫氨商品全部下架。

 

但是,有些產品的含量其實符合國際標準。

但我還是決定,既然是政府要下架的商品,就一定要讓消費者退。同仁提醒我,這樣大概要花1億元;

 

我算算之後,覺得還賠得起,應該不會造成公司危機。

 

但同仁又提醒我,「萬一供應商不讓我們退貨呢?」

 

我還是堅持,如果廠商不給退,我們就認賠。

最後,我甚至決定,消費者即使沒有發票,也可以退。

 

這是從消費者的立場想:一罐奶粉,他已經把十分之九吃到肚子裡,都一肚子氣了,怎麼還能怪人家不留發票?

非常時期做非常事,我們就把心胸放大一點,讓人家占一點便宜沒關係。

後來,有些消費者甚至把量販店規格的產品,也拿來全聯退,說是「沒有發票,量販店不讓我退」。

甚至還有人拿生鏽的桶子,把一罐奶粉分成三罐,也拿來退!(笑)幹部更是七嘴八舌,說不應該讓他們退。

 

但從另一個角度來想,量販店把生意推到全聯,我們為什麼不要收?

事件發生後一、兩個月,某大廠宣布,只要是全聯所收進來的產品,不用看帳,全部退款;

 

因為沒有發票,國稅局還幫我們解釋。這個大廠是國際企業,它若主動下令退貨,無法跟全世界的其他市場交代;

 

我們的做法,無形中幫他解決了大問題。

 

所以之後,雀巢從歐洲緊急進口的奶粉,都優先供貨給全聯。

全聯3次購併成功的兩個關鍵


全聯成立13年間共進行3次購併,買下楊聯社、善美的超市及台北農產超市。這個策略,不僅迅速鞏固全聯在台北縣市的店數布局,也補強了生鮮部門的人才與know-how。

購併前,經營者無不精打細算,深怕買貴了;

 

但林敏雄卻抱著「先讓人」的信念,把員工、廠商的利益放前面,但卻種下更長遠的關係。

 

「所有跟我交手的,都跟我很好。

 

『吃虧就是占便宜』,我一直覺得這個理念不錯啦,」他呵呵笑著說。

 

個性使然,讓他天生對錢比較看得開;

 

加上出身建築業,動輒數十億的投資看多了,對於百萬、千萬的金額也就釋然。

第一課:留人


許多經營者買下新公司第一件事,就是大換血;

 

但對於舊員工,林敏雄一律先完全接收,保存原本的文化。

13年前接全聯時,林敏雄卻直誇這群員工服從性高、執行力強;當時的採購主管,至今從未換過;

 

曾任門市主管的陳玲瑗,現也已升任副總。

 

「當時中秋端午獎金是5000元;

 

但董事長接手時,這部分並沒有減少,到現在還是依舊,」她回憶,儘管是在初期虧損階段,林敏雄仍把員工感受放在第一位。

購併善美的超市時,有些員工選擇結清年資後離開,也有人希望結清上一段年資後,再重新計算年資。

 

林敏雄一律答應。「你結清,要是人跑了,誰幫你做啊?」

 

老闆的回應,讓主管們都很擔心,但他不為所動。沒想到,員工領到錢之後,反而都留下來了,連離開的員工也陸續回來了。

 

林敏雄用度量,贏得員工的信任。

第二課:讓利


全聯購併善美的超市後,部分帳務一時無法釐清。

 

「去找全聯商品部要,不要找原經營者!」

 

林敏雄知道後,立刻如此告訴供應商。

 

最後,購併順利完成,全聯不但沒有賠錢,林敏雄更贏得廠商的敬重。

林敏雄的管理講義


DOs


❶ 看長不看短,利益先讓給別人。

❷ 授權團隊,容許犯錯,效率才會高。

❸ 管理、裝潢,到處都省一點,成本就會降低。

DON'Ts
❶ 不跟廠商爭利,對方就會挺你。

❷ 不用廣告欺騙,消費者的眼睛是雪亮的。

❸ 購併時,先觀察,不要急著破壞原本的優勢。

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主題學習 







一則情報咀嚼四次,十年練就犀利洞察


你是透過哪些方法,來獲取生活與工作上所需的資訊?

 

多數人常依賴電視和報紙,藉由媒體預先做好的整理報導,方便快速地理解一件事。

 

但這些資訊,就足夠讓你從現在競爭的社會中脫穎而出嗎?

日本策略大師大前研一在《低IQ時代》中表示,媒體雖已經將資訊整理歸類完成,但這些資訊是不是你真正該關心或學習的事情,卻是一大問號。

 

很多時候,媒體對議題的處理是以商業利益為考量,不僅流於偏頗,甚是還會為了追求收聽率,而做出譁眾取寵但沒有價值的內容。

他強調,要成為具有獨立思考的工作者,情報資料來源絕對不能再只依賴報紙和電視,唯有從網路上汲取第一手情報,經過自身分析與理解,才能創造專屬自己的思維與觀點。

 

盲目接受外界既有資訊,只會淪為沒有自身想法的低IQ人才,無法創造規畫未來的新概念。

在日本《President》雜誌2010年7月號中,大前公開自身「知識累積」40年集大成做法。

 

身為世界頂尖的商業顧問,了解世界動態是必須的,但大前平日並不讀報紙、也不看電視,閱讀新聞的來源一律透過網路。

 

但他並非每天花時間瀏覽Google或Yahoo!新聞等「恣意收集各種新聞連結的新聞網站」,而是針對諸如「世界經濟」「日本經濟」「地方自治」「重要國家和地區的政經文化」等自身有興趣與需要的範疇,透過RSS Reader(新聞資訊訂閱功能),進行有用資訊的專門收集。

如此,大前一天可收集到約500則情報、累計一周約3500則資訊。

 

稍事瀏覽之後,他接著會利用網路剪報系統,先將其中認為重要的情報複製、剪貼,然後寄送給助理,交由他們幫忙整理、修改與訂正,並製作成為投影片檔(Power Point),
最後再由大前親自確認、增刪。

將資訊做成投影片檔,其實是「大前流」的摘要術(memo)。他表示,投影片版面不大,必須只放重點,和「摘要」有異曲同工之妙;而且投影片版型適合橫式書寫,文字也能放大便於閱讀,最重要的是還能輕易插入相關圖表做為輔助,讓自己一眼就能了解用純文字難以表達的事項,是一個集美觀與實用的資訊整理技巧。

而整理過的情報投影片,剛好又可做為每周日播送「大前研一時間」廣播節目中的資料,方便大前對聽眾解說。

 

隔周,更可在網路學堂「AirCampus」上,與班上學員共同討論此一情報。

大前表示,如此一則情報,等於經過「瀏覽剪報」「理解摘要」「口頭解說」「與人討論」四次「反覆看、再認識」的加工作業,獲得徹底消化與咀嚼,不僅不會忘掉,更能深入新聞背後的意義,這件工作只要持續十年,就能建立起專屬自己的觀點,成為深具思考力與洞察力的專家。

 

「不管是受訪或演講,我都能對最新情勢提出獨到的分析,正是拜40年來持續這樣作業所賜,」大前強調。

情報加工四步驟,將原始新聞精煉為個人觀點


Step1:初步瀏覽RSS訂閱的新聞,剪貼下有用的部分
透過瀏覽與整理一天500則的資訊,掌握世界發生了哪些事情,並汲取出當中有用的部分。

Step2:將原始新聞做成投影片,進一步摘要重點內容
藉由製作投影片檔案,進行資訊的二度確認、修正與加工。

Step3:透過口頭解說,讓自己更熟習情報內容
能對別人解說一件事,表示自己一定對那件事有明確而肯定的了解,透過口頭解說的訓練,讓情報被自身吸收。

Step4:與人討論情報內容,獲取更多想法
透過和別人討論,可以補足一些沒有想到思考角度,讓自身對事情理解更圓滿。

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大前研一
世界知名策略大師、經濟評論家,日本早稻田大學理工學部畢業,曾任職於頂尖企管顧問公司麥肯錫(McKinsey&Company),被英國《經濟學人》評為全球「五大管理大師」之一,著有《企業參謀》等書。

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第二十章 團結友愛 ~ 青少年的覺醒





第二十章 團結友愛

團結友愛,就是講團結,講友愛,共同進步,和諧相處。

團結友愛,是人際關係的重要倫理 準則,也是評價人倫和諧的重要標準。

孔子提出的『仁』即是『愛人』的道德學說,孔子愛人、尊重人的倫理,成為中華民族繁榮昌盛的精神力量和道德支柱。

在人際交往中,孝順父母;


兄弟姐妹相親相愛;夫婦和順、相敬如賓、不忘貧賤;


樂善好施、濟世救窮;朋友交往,不忘故舊、不避貧賤、先人後己、捨己為人;


尊老慈幼、敬賢讓能、尊師重道;民族之間,和睦相處、平等互助、友好往來。

現在講一個故事—管仲和鮑叔牙

春秋戰國時代,管仲和鮑仲牙從小就是好朋友。


管仲貧窮,鮑叔牙富有。


有一次鮑叔牙提議合作做生意,管仲為難地說︰「我父親死後,母親和我吃飯都是有上頓沒有下頓的,哪兒有錢做生意。」

「沒關係,做生意的本錢由我出,你以後常幫我出主意就行了。」鮑叔牙慷慨地說。

就這樣,倆個真的做起生意來了。每次賺了錢,鮑叔牙總要把多一半分給管仲,自己留少一半。


管仲很過意不去,可是鮑叔牙說︰「朋友之間,應當互相幫助。你家裏不富裕,就別客氣了。」

後來,倆個人又一起去當兵。


每次作戰,前進的時候,鮑叔牙跑在管仲的前邊;


後退的時候,他又落在管仲的後面。


只要一遇到危險,鮑叔牙都毫不猶豫的用自己的身體去掩護管仲。

有一次,鮑叔牙受了傷,管仲為他包札傷口,難過說︰「你這都是為了我受傷!」

鮑叔牙不以為然地笑了笑說︰「這不算甚麼。」

鮑叔牙處處替管仲著想。


他知道管仲是個有智謀、有膽略的人,總有一天,會幹出一番大事業的。

後來,管仲成為齊國宰相,是春秋時的政治家。


由於管仲和鮑叔牙是患難朋友,今稱友誼深厚叫「管鮑之誼」。

※一心服務人群的墨子

戰國時代,魯國的墨子,一生提倡「兼愛非攻」,主張和平,反對侵略。


所以他到處奔走,為人排難解紛,不避一切的艱難困苦。

有一次,他把鞋子都跑破了,腳也腫了,便把帽子取下來裹著腳趕路。


有人勸他說︰「如今天下的人,只知爭權奪利,都不肯做合公道、有義氣的事,你又何苦這樣拚命的去做好事呢?」


墨子說︰「譬如一個人有十個兒子,九個兒子好吃懶做,只有一個兒子耕田;吃飯的人那麼多,耕田的人那麼少;


那個耕田的兒子就應當加倍努力的去耕田才對。


現在天下的人,都不肯做公義的事,你應當勸我多做些才對,為甚麼反而勸我不要做呢?」

墨子這種服務人群,以苦為樂的精神,實在值得我們效法。

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第十九章 確定我的方向 ~ 青少年的覺醒





第十九章 確定我的方向

年輕的朋友,當你們降生到這個世界來,每個人都必須面對同一個問題—就是如何來渡過這數十寒暑的人生旅程!


雖然只是短短幾十年的時光,而好與壞,成功與失敗,都由你們自己來選擇,自己來決定,自己來開創,這是誰也無法代替的。

有人說:「人生如一齣戲。」


大家都站在同一個舞臺上演出,扮演著所擔任的角色,盡情地表演,讓自己如戲中人物般的有聲有色,多彩多姿,演藝精湛優美,使人人稱讚叫好。

有人說:「人生就像下一盤棋。」


要謹慎、專心的下每一個棋子,為將來作最好的佈局,來達成理想的目標,雖然每個人的棋路不同,總希望自己能下嬴這盤棋,放射出生命的光芒。

有人說:「人生就像一連串無法避免的測驗。」


每個人所面對的題目都不同,往往沒有相同的答案,無法彼此抄襲,唯有竭盡自己的心力,提供最好的解答,答的好壞,全靠自己的表現,更希望在每個測驗中,都能嬴得勝利,使自己的人生更美滿。

人生都有其正面的意義。


你們正處年輕,應該及早確定自己的方向,生命才能燦爛,才有出眾的表現。

在生活中難免有順逆不同的際遇,遇到阻力不順心,當作是一種最好的激勵,發奮向上,不要怨天尤人,哀聲嘆氣,多珍惜寶貴時光,不虛度寶貴的生命。

確定我的方向三要素︰

第一:先充分認識自己|在各種不同環境中,自己的能力是否適應稱職,在適合自己能力範圍內尋找最適當的角色,努力的演出,而且經常反省檢討,迎接人生的一切挑戰。

第二:效古鑑今,擇善而行|讀聖賢書,所學何事,從小受教育開始,在求知過程中,注意觀察古人,擇其善者而從之,就其不善而改之,學習他們在不同的時代,所展現完美的高尚品格,作為自己努力的榜樣,效法古人行為,作為自我邁向前程的指標。

第三:藉師長,朋友,親人來幫助成長|一個人成長的過程,必須經過不斷的學習、考驗、磨練,才能成為一個有正確的人生目標、意志堅定、人格成熟的人。


在年輕時天真、純樸、無知,只有汲取別人的經驗去自我反省,勉勵自己。「三人行,必有我師焉。」


是說明藉著他人知識,來幫助自己健康的成長,與他人誠摯的相親相愛,攜手合作,運用群體智慧,共同開創未來的幸福。

綜合以上三點,希望你們多從「法古鑑今」中去選擇自己應走的方向,不違反現實生活的道德規範,不脫離實際的腳步,確實評量本身的能力與志願,以堅定的步伐,邁向成功的目標。

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第十八章 你孤寂嗎? ~ 青少年的覺醒






第十八章 你孤寂嗎?

青少年朋友!


你孤寂嗎?


在朋友面前,在同學的左右,抱怨生活周圍沒有溫暖,沒有體貼,怪父母不懂得你的心理;


兄弟姊妹不瞭解你感受,怪這,怨那,好像自己被遺棄了,好像生活在沒有光沒有熱的環境裏。

是的,你可能是孤寂的,因為你自己鎖住了心扉,不與外界來往,怎能不孤寂呢?


想想看,這孤寂究竟是誰造成的呢?


其實不是別人,而是你自己,因為你心靈的窄門,自己把它封閉了呀!


因為看不慣別的青少年在沉淪,在胡作非為,討厭太多青少年在自暴自棄,在放蕩自己,在迷失自己,不願意和他們同流合污,不願意降低自己的人格和他們在一起,所以逼著自己關鎖住心靈的門扉。

如果你喜歡讀書的話,可以在書中尋找知音,課餘閱讀小說、傳記、詩歌、勵志文學等,你都會驚訝的發現,原來還有人和你有相同的情況,和你的成長奮鬥過程相吻合,此時你會把書中的主角,當作你的知己,融合為你的朋友,體會到「四海之內,皆兄弟也」的感情,有些詩歌與勵志的文章,會激勵你發奮的情懷,無形中結合在一起,而成為你的知音,此時此刻,你還會感到孤寂嗎?

每逢寒假和暑假去旅遊,自然界中的鮮花、樹林、朝霞、初升的太陽、秀麗的山水—給人以朝氣逢勃、心胸開闊美的感受。


當我們投入大自然的懷抱之中,我們就彷彿進入畫境。


祖國的名山大川,珍寶勝景,比比皆是,是多麼雄偉壯觀,生機勃勃,自然界包羅萬象,時時處處都充滿著活躍的生活與瑰麗迷人的魅力。


欣賞自然美,可以增進對自然的觀察了解,啟發我們探索自然秘奧的智慧,增強我們堅韌奮發、積極進取的意志,從而提高文化素質,開闊視野,陶冶性情,砥礪品行,培養崇高美好的愛國情操。

「知己難逢,知音難尋。」


陌生人偶然間的相逢,微笑的點點頭,心靈便很快的結合在一起;


或共同追求某一項真理,人與人的心靈即可相通。


你要別人瞭解你,認識你,你得先親近別人,認識別人,也只有先做好別人的知音,知音才會追尋你,千萬不可驕傲,以為高人一等,可能別人的心靈比你還要美呢!

生活的領域是多麼的廣闊,敞開心靈的境界,放眼一切的事物,容納一切,結合一切,怎麼還會孤寂呢?

◎ 小故事大道理

一個有德的人,自然能顯現出一種美麗的光采來,根本無須靠美麗的面貌或娉婷的姿態來裝飾。

莊子說:「有個客棧老闆,娶了兩位妻子,一個花容玉貌,一個卻醜陋平凡,沒想到深得他喜愛的反而是醜陋的那位,他說:『美麗的驕傲無比,令人生厭;


醜陋的謙遜可親,令人見而歡喜。』」

由此可見外表美是不及內在美的。


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第十七章 心中的太陽—微笑 ~ 青少年的覺醒






第十七章 心中的太陽—微笑

微笑就像美麗的花朵,人見人愛,又像是一種磁力,拉近了人與人之間的距離,相親相近;


又像太陽驅散了黑暗,掃除了一切沮喪、恐懼和苦惱的情緒。

你們處於黃金時代,應該快快樂樂的,消除心中的煩惱和苦悶,然後注入新的氣象給自己帶來嶄新的感覺和希望,綻放出內心真誠的微笑!

一般青少年對於自己的微笑,並沒有正確的認識,只是當做禮貌的微笑,遇著熟人才微笑,見著自己願意打招呼的人才微笑,希望你們享有的,並不是這種微笑。

要把微笑視為你們的生命,成為血肉和心靈的一部份,不但有益於個人身體的健康,更有益於心理的健康及社會的健康。


在現實的生活裏,人人都微笑,洋溢著愉快,那麼處身其中,充滿安祥融洽的氣氛,沒有暴戾和怒氣,沒有爭吵與打鬥,這是平和健康的社會。

青少年朋友們,你們不要經常自怨自艾、鬱鬱寡歡,收歛你的愁容,打開美麗的心靈,把你內心深處最真誠的笑綻放出來,不要讓它枯萎了。


不是只對別人微笑,還要得在別人看不到的時候微笑,每天保持良好的狀態,在內心中充滿了對人間的熱愛與溫馨,對鄰居,甚至對路上的陌生人,都充滿了善意。

保持真誠而自然的微笑吧!不但有助人與人之間的相處,使你一生一世受用不盡,永遠的健康、喜悅、富有而更美好,讓你的眼睛,你的聲音,你的表情,你的呼吸,以及整個身心,都在微笑。

△ 人最怕「苦」臉,不帶笑容,也最怕「美」言不說,說怨言。


△ 請你不要用貪婪、瞋怒、愚痴的眼睛看這個世界,別忘了,你還有美麗、智慧、悲憫、寬 恕的眼睛。


△ 輕聲細語,微笑寬容待人,是一種心靈的提升。

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Manager Today經理人電子報:4招提升曝光度,讓老闆看見你工作認真















特別企劃 









提出好問題:傑出主管的領導祕訣


主管問出好問題,不但能讓組織上下溝通順暢,提升部屬的思辨能力,同時也可凝聚團隊共識與信任感,鼓勵成員表達自己的想法、勇於說真話。


訓練部屬獨立思考


Q1:你自己的想法是什麼呢?


當部屬發出「這件事該怎麼做比較好」的疑問時,主管應克制「立即給予答案或指示」的衝動,先反問部屬的意見,例如「你打算如何解決」「你基於什麼原因做出這樣的判斷」等,藉以培養部屬解決問題的能力。

 

《問對了,才能解決問題》一書指出,透過徵詢部屬的想法,不但可以展現對部屬的尊重,也能讓部屬養成在發問前先調查、分析的習慣,不致於一遇到困難仰賴上司指示。

 

某些主管可能會認為「直接下命令速度比較快」,但長久下來,主管的負擔不僅愈來愈重,部屬也難以學到解決問題的能力。

如果想訓練部屬更全面地觀照問題,可用「如果你是公司的高階主管,做法上會不會有所不同」這類問題,讓部屬練習從更高、更廣的視角來思考,進而提出更好的解決方法。

 

如果想激發部屬發揮創意,可以試著提出「可行的替代方案是什麼」「有沒有其他方法可以完成這件事」等問題。

 

《你會問問題嗎》指出,這類問題有助於人們「以全新、獨創性的方式來檢視舊議題」;

 

而有時候,部屬也可能得出比主管更好的想法。

主管:前任總監都是如何掌握大家的業務狀況呢?


部屬:我們會提出簡單的工作日報,遇到問題時,也會隨時詢問主管。


主管:聽起來相當自由。

 

你覺得這麼做的好處是什麼?


部屬:我們可以放手去做,感覺受到信任和尊重。


主管: 如果是我也會這麼覺得。但這個做法是不是也有讓人困擾的地方呢?


部屬: 因為沒有人可以掌握所有狀況,所以感覺每個同事都有點各行其事,少了團結感。


主管:如果要避免這個缺點,同時還能兼顧之前的優點,你覺得可以怎麼做呢?


部屬:我覺得大家可以把日報寫得更仔細,並由我們主動提案報告,應該就能兼顧。


主管:那就照你說的去做吧。


資料來源:《問對了,才能解決問題》,春光出版

與部屬順暢溝通


Q2:最近有哪個管理決策是你不太了解的?


這個問題的目的是讓主管確認是否該改變決策,或改善傳遞決定的方式。

 

《會問問題,才會帶人》指出,在缺乏縝密計畫、甚至完全沒有解釋的情況下,冒然向員工公布政策,不僅低估員工的情緒反彈,也會打擊士氣。

 

為避免員工在不知為何而戰的情況下執行公司政策,主管應幫助員工了解決策的理由,強化對組織的歸屬感;

 

如此一來,日後當員工需要自己做決定時,也較有判斷的依據,不致於偏離組織的大方向。

贏得部屬的信任


Q3:有什麼問題是我可以回答你的?


《問對了,才能解決問題》指出,以尊重的態度發問,並根據部屬的回答採取適當行動,是主管建立信任的辦法之一。

 

在討論執行細節時,主管則可以問「我可以怎麼幫你」。

 

《你會問問題嗎》認為,這個問題可以立刻顯示對方真正的目的:有時候,部屬只是想得到主管的同意,好照自己的想法行事而已。

鼓勵部屬說真話


Q4:組織裡的哪個人/制度妨礙你把事情做好?


這是一個誠實到有點風險的問題,因為答案可能直指某個部門或某個人名。

 

《會問問題,才會帶人》提醒,主管在提出這個敏感問題後,可輕鬆地暫停一下,讓對方能安心地「誠實作答」。

 

更重要的是,主管在得到答案之後,務必避免情緒波動或立刻回應,同時必須保證對此做出審慎判斷。

主管在聽到部屬的建言後,比較恰當的回應方式應該是:「謝謝你讓我注意到這件事。

 

就我了解,你的處境是○○○○(再次重申問題所在)。

 

我向你保證會調查此事,之後再讓你知道解決辦法。希望你了解,我很感謝你為改善組織所做的努力。」

品質管理大師戴明(W. Edward Deming)曾說,職場中85%的問題其實都與個人效率無關,而是與系統有關。

 

主管可以透過這個問題,找出組織中妨礙員工工作的政策和程序,發掘瓶頸發生的環節。

這樣問,NG!


「你覺得這個企畫案如何呢?」

 

這種問法過於抽象,難以探知員工的真正感受。

 

《問對了,才能解決問題》指出,如果把問題改成「這份企畫案中哪一點最值得參考?」

 

「如果要把先前的企畫案應用到目前工作上,可以怎麼做?」

 

就能鼓勵部屬說出具體的想法,甚至產生進一步的行動。

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實用祕技 







4招提升曝光度,讓老闆看見你工作認真


你常常覺得自己工作認真,但升遷嘉獎時卻總是被忽略嗎?

 

《Power!:面對權力叢林,你要會耍善良心機》作者傑夫瑞‧菲佛(JeffreyPfeffer)指出,想在職場上更上一層樓,不要指望只是默默努力,別人就會主動發現,因為如果你總是低調行事,當然不會有人注意到你,更何況是賞識你的能力與潛力了。

菲佛強調,「讓有決定權的人知道你表現有多好」是左右一個人升遷的關鍵,這不是逢迎拍馬,而是學會經營組織內的人際關係,做好自我形象管理。

 

想要擺脫「存在感薄弱」的窘境,他有以下4點建議:

1.替自己創造「曝光效應」:主管之所以常常沒看見員工的努力,並不是他們心存偏見,而是往往光自己的工作都忙不完了,無暇顧及所有細節。

 

所以絕對不可以假設上司對你完成了什麼事都瞭若指掌,要讓上司知道你做了什麼,最好的方法就是直接告訴他們,用數字或證據明白地陳述自己所達成的績效。

2.由你來定義績效評量標準:一件工作的表現,可以有各種面向的解讀,例如你為產品大做廣告,可能因此提升了產品市占率,卻也造成毛利率的下降。

 

因此,想要強化別人對你的良好印象,你可以不斷強調自己表現出色的那一面,並防堵對你不利的那一面。

3.永遠要記得老闆重視什麼:你認為重要的事,老闆不見得認為重要。想要知道老闆在意的到底是什麼,與其「自以為」,真正有效的方法是「定期去問問」,看看他們認為哪部分的工作最重要,以及他們覺得你應該做些什麼。

 

而在問過之後,務必要遵照他們的話行事。

4.善用奉承策略:菲佛指出,大家都會希望獲得別人的正面反應,避免負面反應,因此別讓自己成為會讓上司感到不安、或覺得難以相處的人。如果上司犯了錯,最好由別人指出來,就算你真的要點出某些錯誤或問題,也千萬不要攻擊上司的自我認知或能力,可以適時地將重點轉往外部環境或整體情勢,以維持上司的自尊心。

 

(本文取材自《Power!:面對權力叢林,你要會耍善良心機》,時報出版。整理 / 謝明彧)

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傳家寶 









傳家寶


你要有膽識,錯的事及早放棄,對的事堅持下去。


出處:賽斯‧高汀(Seth Godin)~暢銷書作家 總裁學苑網站
http://www.ceolearning.org





石滋宜觀點 









從論語中體會領導力


作者:石滋宜/總裁學苑創辦人

我是69歲看論語,對我而言,確實能夠得到一種生命共振的啟發。

 

如果我是小時候為了考試背誦論語,可能對論語也無法認識這麼深。

我讀了後,回想過去所接觸的人事物,確實感受到論語是在生活中可以應用的道理。

以企業的領導統御來說,也有很多可以從中學習的。

譬如,有些領導者喜歡聽好話也使得周圍的人養成逢迎拍馬的習慣,如果風氣一旦形成,這對組織會產生很大的無形傷害。

在論語中子路請教孔子怎樣事奉君主。

 

孔子回答說:「勿欺也,而犯之」。

 

意思即是對君主的無知或過錯要當面規勸、犯顏直諫。

如果領導者懂得論語,能有這樣的雅量與格局,則下面的人敢於說真話,則這個組織肯定是個有競爭力的單位。

在台灣重大經濟建設的年代時,我從孫運璿院長、李國鼎資政、趙耀東部長身上,確實看到儒學仁者的展現。

 

甚麼叫作忠,忠是忠於自己的良知。

譬如蔣經國總統要趙耀東先生籌建鋼鐵廠,他向蔣經國總統建議,國營企業的那一套不能用,如果不改他就不幹,所以中鋼的管理與其他國營企業完全不同,因為如果用原有的管理辦法,將會沒有國際競爭力徒浪費國家資源。

 

現在來看趙部長的話是對的,但如果當時蔣經國不察雅言,不尊重專業,恐怕今天的中鋼就不是一家在國際上有名的企業了!

而「勿欺也,而犯之」從另一個角度來看就是組織發揮創意的開始。

事實上,論語一點也不封建,充滿了自由、民主和博愛的精神,更不是只是要人愚忠的服伺長官。

 

而是處處在講一個君臣之間,進退有據的相處方式。

除了闡述怎麼樣作一個臣,但也相對的要求「君使臣以禮」。就如同李國鼎資政,非常的愛護我這個末學後進。

 

李國鼎資政真正是以禮相待,他比我大20幾歲,處處稱我:「滋宜兄。」

 

常要我提出很多政策的看法,不恥下問我這個末學後進。

這種君君臣臣,對用人的尊重,都可以從論語中去挖掘,而找到組織足以前進的DNA,非常值得領導者學習。

 

(本文刊登於總裁學苑。歡迎您在讀者論壇上交流發表)

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第十六章 你們有話要說?~青少年的覺醒全書





第十六章 你們有話要說?

青少年朋友們,經常聽到你們說:「我有話要說,我有話要說。」


似乎心裏有些委屈和不平,為什麼會有煩惱呢?


你們有沒有想過,你們很 幸運生長在這個和平時代,有政府的培養,社會的精英集智慧及體力建設繁榮的社會,使你們不知什麼是憂愁,什麼是苦難,怎麼還會有不滿呢?

現在談談為什麼你們有那麼多話要說:

一、父母殷切的期望,帶來了壓力,天下的父母都是一樣的,那個不疼愛自己的子女,那個父母不盼自己子女受到良好的教育,得到最好的照顧,望子成龍,望女成鳳,希望子女能出人頭地,難道這種想法是錯了嗎?


但是你們都抱怨說:「用功,用功,成天用功。」


有時你們會因成績不理想而挨罵,罵多了,會不滿,甚至於因而自暴自棄,但是你們有沒有想一想:是否已盡力去從事?


是否已盡心去完成?


不讀書、瞎混、帶女孩玩、抽煙、打架滋事等,反而責備父母囉嗦,不關心你才會這麼做,埋怨父母不瞭解你,沒有提供你最好的生活享受,才會有這種事,父母責罵中含藏著多少愛憐,多少真誠與關懷。

二、學校是集合不同生活環境中成長的孩子,各種人有不同的生活方式、思想和看法,不會每一個人都合你意,這中間難免有磨擦有苦惱,學校是求知識的地方,訓練你們如何與人和睦相處,所以,如何在求學之外,學習處世的道理?


這才是最重要的,聰明的你們,一定有這個能力去做,而且做的很好,不但可拋棄煩惱,還可生活的很愉快。

三、在現在的年代裏,一切都是電器化、科學化,你們受到社會環境的影響,感染不良的習氣,不如此便好似自己落伍了,成天沉迷於電動遊樂場、卡拉OK等等場所,甚至於租借不良影片觀賞,不知珍惜自己,浪費時間,蹧蹋自己。


如果有人過問或家長批評,你們強辯說大家都如此,這是正當的娛樂。


試想,在年輕的時光裏,懵懂無知,失了方向,走錯了路,難道親人的關注,師長的關懷,你也無動於衷嗎?


為何不 以單純的熱情,一顆不被現實污染的赤子之心,珍惜自己所擁有的一切,認真地好好讀書,注重健康,愛護自己,愉快地與人相處,減少無謂紛擾,如此,也就不會有往後一切的感傷與悔恨了。

憑著年輕人的一股衝勁,缺乏冷靜思考,對現實的不滿,你們也有意見;或因為想法觀念的不同,強烈反應,只知抱怨、排斥是不合實際的,惟有拋棄了這些自以為是的觀念後,才能讓你們健康成長。

青少年朋友們,假如你們有難題的時候,應該向父母、老師和家庭服務中心傾訴,他們對你們的體諒與關懷是真誠的,他們沒有怨言,沒有怒意,他們的體貼、關愛是你們成長的最佳伴侶,不論大小之事,可以開誠佈公的談,可以毫不隱瞞的講,在錯得還不深時,就可以醒過來反省檢討,使得你們更成熟、更長進,減少不必要的過錯。

◎ 青春是有限的,而智慧是無窮的,趁短暫的青春,去學無窮的智慧。




◎ 庸人費心是消磨時光,能人費盡心計利用時間。


◎ 人生最大的悲痛莫過於辜負青春。



◎ 要迎著晨光實幹,不要面對晚霞幻想。

青少年的覺醒全書

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第十五章 讀書的方法 ~ 青少年的覺醒





第十五章 讀書的方法

為學,就是求學,求知,每一個人的學問知識都是求來的、問來的,沒有人一生下來,不必學習,就能學識淵博。


學問是在日常生活中去學、去問,更何況學識是那麼的寬廣,永遠也無法學得完,因此更應該勉勵自己,訓練自己,以謙虛求真的精神去請教老師,請教有學問、有知識的人,只要誠懇有禮,是不會遭人拒絕的。


人不學則不知,事不問則不明,現在是科技進步的時代,為了吸收日新又新的知識,必須深究為學之道,所以更應該好好的學與問了。

讀書似乎很平常,也很容易,人人都做得到,但為什麼不同的人,花上同樣的時間,成效卻不同,問題是讀書方法。

自古以「書中自有千鍾粟,書中自有黃金屋,書中自有顏如玉。」


等等勉勵勸人讀書。現在讀書就是求知識,學做人。

能夠讀好書,方法有兩個要素:第一要精,第二要博。

(一) 什麼叫精:

讀書須要四到:即是眼到、口到、心到、手到。

一、眼到是個個字都要認得,不可隨便放過。


中國字一點一撇,一筆一劃,每個字都不可含糊,不可大意,這句話起初看去,似乎很容易,然而,你們偏犯這毛病,書是文字集成的,不肯仔細認字,做到眼到的工夫,那就不必讀書求學了。

二、口到,是一句一句唸到滾瓜爛熟的地步,如果遇到好的詩詞,以及精采的文章,最好背下來,能使自己在作文的時候,得到良好的效果,國文如此,英文也要如此,唸書的功效,在於明瞭每一句的構造,和句中各部分的關係。


書往往十遍唸不通,要唸上 二十遍以上,才能明白,才能品味出書中的含義。

三、心到,就是要懂得每一章、節、字句的意義。俗語說:「工欲善其事,必先利其器。」


諸如:參考書、字典、辭典等等,可以幫助你們達成心到的目的。


同時多作分析,融會貫通,就可以悟而達到真明白了。

四、手到,就是要動手去做,諸如翻查字典、參考書,做數學題目的演練,做重點筆記、綱要、記錄心得、科學實驗的報告等,必須自己動手,才有所得。


手到也可以幫助心到,可將平常所吸收到的思想,不論是聽來的,看來的,綜合整理起來,就有很大的收穫。

(二) 什麼叫博:

博是什麼書都讀,所謂「開卷有益」就是博的意思。


這並非指武俠小說、文藝愛情小說、漫畫等諸類的書,而是對你們學業課程有幫助的參考書,要能多看、多讀,數學不精的,題目多做演練,英文不行的多看些水準相同的補充教材,資料多,讀得比別人多,你在課業上,就比別人強。

青少年朋友們,你們是不是都按此讀書的方法做呢?


果能如此,腳踏實地的在求學,實實在在充實自己,你就可從容應付任何階段及任何考試的挑戰,不會恐懼、畏縮、害怕,而且可名列前茅。


在此考試的季節裏,特提供你們參考,並勉勵你們:

「提前準備,踏實的做,就可以平常心面對一切。」

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第十四章 青少年—初升的太陽 ~ 青少年的覺醒全書





第十四章 青少年—初升的太陽

為挽救青年少年問題,著作「青少年的覺醒」這本書,主要有二個目的:


一是激勵有志向上的青少年,支持你們,更上一層樓,臻於理想美好的境界。


二是挽救正值迷失的青少年,喚醒你們,懸崖勒馬,快快回首,重新調整自己的腳步。使你們好的能更好,一時迷失的也能改過自新,只要能接受勸導,你們的未來將是無限光明。

是什麼因素使得你們漸漸的墮落,甚至於犯罪,主要理由下列幾點:

(一) 社會的誘因:社會是一個大染缸,最容易受到污染。


例如電動遊戲機,遍佈各個角落,提供你們享樂,對著電腦軟體放手一賭,失望、期待的心理互相交替,追求剌激,獲得玩樂方面的滿足,沒錢玩了就開始偷、騙,甚至於搶,進而犯罪,成為竊盜案主要發生的原因。

(二) 缺乏職業道德:開電動遊戲機的商人,只知為了賺錢,哪裏會顧及你們的心理和行為呢?


哪裏會想到你們不良後果的影響呢?

(三) 破碎的家,疏於管教:有的家庭父母不和離婚,有的長期在外謀生,對你們不聞不問,致使你們為所欲為,等到一旦犯錯,後悔已經來不及了。

知道了原因,就可謀求解決之道。


你們生活在這複雜的社會裏,必定會接觸到不良環境,最重要的還是要把持住自己,不可存好奇、幻想、愛玩的心理而受到了引誘。


聰明的你們,明明知道缺乏道德心的老闆,是始作俑者,偏偏又掉入他們的虎口,(明知山有虎,偏向虎山行。)


所以要堅定自己,不要沉迷。


當屢遇挫折,正是堅強自己、磨鍊自己的好機會,更當潔身自愛,怎麼可以自暴自棄呢?

任何的舉步,不可不慎,否則墜入黑暗的深淵,就難以自拔,自毀前程,應該積極樂觀的重整自己,朝向陽光,茁壯自己,一時的錯失,可作為一生深刻的借鏡,多看看你的周圍,處處充滿著光明和希望。

▲ 青春多麼美麗!


發光發熱充滿了彩色與夢想,青春是書的第一章,是永無終結的故事。—朗費羅




▲ 青春是一個普通的名稱,它是幸福美好的,但它也充滿著艱苦的磨煉。—高爾基



▲ 青春是一個不可思議的偉大力量,它催發青年人的軀體,啟廸著他們的智慧。


同時也 灌輸著熱烈的感情和堅強的理智。—李准


青少年的覺醒全書

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創新發現誌電子報:創業成功經典



















創業筆記 









創業成功經典


文/劉助

今年2月6日,美國digital 的創辦人歐森(Ken Olsen)去世。

 

他的一生代表著迷你電腦的一代,digital的成功與消逝也代表著迷你電腦的興起與衰退。

 

他是繼美國福特之後由零創業而使公司漲到最大的創業家,後來的蓋茲又超越了他。

 

歐森的成功使美國創投業得以開展,成為一個產業。

美國早期的創投大多是家族企業,最有名的就是洛克菲勒的創投公司(RBI),以及JHWhitney,P&T(Payson& Trask),他們的經營基本上都是老闆說了算的。

 

真正成為專業投資的創投業是由ARD開始的。

 

而ARD是由MIT與哈佛大學管理學院的教授們組成的經營團隊—MIT的Compton教授,哈佛的Doriot教授,他們兩位都是對創業投資最感興趣的學者,是推動創投的主力。

 

他們在1958年投資歐森的digital,從7萬美元占70%開始。

 

到了1971年把digital股票分給股東時,就變成價值3億5,500萬美元,得到50倍的回報。

由於這個投資的成功,使得創投業被社會肯定,而發展成為一個新興產業。

 

後來的創投就不一定是家族企業了,而是可以公開招募的基金,形成把社會剩餘資金導向由創意而成立的公司的管道,為社會創造了不少財富。

 

因此我們也可以說,digital的成功也順道帶來了創投業的開始。

 

而digital的歷史正好也是迷你電腦的歷史。

創業要選擇熟悉的事

由digital的興衰,我們可以見到企業的成與敗是有跡可循的。

 

成功需要長期的努力,衰敗卻是一瞬間。

 

digital是1957年由三名工程師創立的。

 

一個是歐森,另一個是他的弟弟Stan,第三個是安德森(Anderson)。

 

他們用簡單的模組讓工程師可在實驗室裡享用電腦運算的方便。

 

當時的背景是,電腦是用來做計算的,人們把程式寫好,打成卡片,然後送給電腦室的員工,將卡片送到電腦裡進行處理。

 

這對研究的教授們很不方便,常因為一點小差錯,就得等上一天。

 

因此若能把電腦縮小,放到實驗室,讓研究員自行操作,應該是有市場的。

歐森團隊就在這情況下,設計出digital迷你電腦。

 

他們設計出一個板子賣給研究人員,讓他們連到實驗對象,直接取得數據,進行處理。

 

歐森本來就在美國MIT的林肯實驗室工作,因此他對工程師的需求最為了解。

 

我們常說,做你最內行的事,才容易成功。

 

歐森選擇他最懂的電腦硬體設計,應用在他最熟悉的科技研究的工程師市場,就是一個明證。

由於市場定位策略正確,digital第一年就獲利,然後連續35年獲利,直到1992年才出現一次虧損。

 

這一次虧損28億美元,可謂不小,也因此導致歐森下台。

 

我是歐森時代被升為公司副總裁的。

 

有機緣與歐森共事10年之久,見證了他的輝煌年代,也見證了他的衰敗,對一個成功的創業者的成敗有著深深的感受。

 

這也造就了我後來努力尋找創業成功的基因,在此與有意創業的朋友分享。

管理典範 值得學習

為人:歐森為人誠懇認真、樸實用心,工作有分大小,使得時間的使用有效率。

 

當digital由小而大,成為僅次於IBM而為美國第二大電腦公司時,他仍然保持早上8點上班,下午5點下班的習慣,我有一次問他,難道你不忙嗎?

 

怎麼可以下午5點鐘就下班?

 

他告訴我,事情只能撿重要的做,否則永遠忙不完,我們應該把精力放在最有意義的地方。

 

這與《易經》所說的「簡易」是一樣的。

 

也就是說,事情必須簡化,抓大放小,才能處理好日常工作;

 

每天忙得團團轉,並不會增加多少效益。

 

有的同事工作效率不好,又擔心被看成不努力,於是以長長的工時來表達努力,雖無事卻要做得像很忙的樣子,以求心安。

 

企業可以檢驗一下公司是否有此情況。

注意細節,重視數字:歐森在設計電子產品時,對所有的設計細節都仔細過問,對工廠製造過程也都仔細過問,他說生產力就在細節裡。

 

這被許多副總級但比較懶惰的同事取笑,謂CEO不該如此注重細節。

 

我猜歐森是由小地方看公司同事的努力是否有效,很多同事一知半解,竟誤以為他是重視小事而嘲笑(當然也有不知所以的CEO只會看小事)。

 

有一次在公司高階會議時,有工廠廠長回答不出存貨的量,就被要求停止報告,回去整理數字再來。

 

對產品經理,他就會要求對本公司、對手的產品價格一清二楚,把數字拿出來琅琅上口。

 

我因為對產品價格、製造零件的成本,以及產品的功能一清二楚,他才漸漸的把工作給我,使我有機會成為負責一個部門的副總裁。

時時刻刻都在創新:他經常在夜間打電話給同事,尤其是高階的同事,下班後,我經常接到他打來的電話,討論創新的idea。

 

包括他當日去哪裡看到什麼產品,什麼客戶的反應,以及他的臨時想法。都會把它丟給我,要我跟進,那時我就變成了他的創新跟班了。

謀於內,成於外。

 

他的工作基本上就是謀略性的工作。把idea丟出去,希望它會發展成有用的新產品。

失敗的原因:缺乏對自然事物演化的了解及應變,勢易則事異。時代變了,所需要的核心價值也變了。

 

CEO應時時觀察經濟形勢是否變了,如果有異,則須及早因應。

 

他對PC功能的誤解,導致他無法對PC應變。

 

《易經》說一切事物都可用「象」與「變」來描述;

 

CEO不能只觀察「象」,也必須對「變」做仔細的觀察,「變」實際上就是微分,當事跡有異時,就該提出應變的策略。

 

戴爾提出直銷時,就該認識到,獲利的來源是通路,而非已經標準化的硬體本身了。

作為一個創業者,利益分配也是一門重要課題。

 

如果他第一年就賺錢,而後連續35年都賺錢,不需要創投的資金;

 

更沒有道理用70%股份換得7萬美元的投資。

 

他不懂得這些企業價值的計算而放棄了太多,則是他本人的損失。

 

後來,我也問他這個事情,他輕輕地回答「過去了,往前看」。

 

他答得輕鬆,但是否如此我們不知。

 

從他因董事會壓力而去職以後的痛苦懊惱,我深知他是有所感悟的。

 

創業者至少要懂簡單的財務知識,才能把工作與分配都做到適當,才會過著快樂的創業生活。





關鍵報告 









資策會與工研院攜手 開發微電腦控制睡眠環境 國產智慧床 揚名國際


文╱何乾瑋 照片提供╱綠樣實業公司

占據人們一天三分之一的睡眠時間,是人類儲備第二天戰力的重要關鍵,但據世界衛生組織2007年對14個國家、15個地區在基層醫療就診的病人進行調查,發現27%的人有睡眠問題。

 

美國的失眠發生率高達32%至50%,英國為10%至14%,日本為20%,法國為30%,中國也在30%以上,可見失眠已成為全球一致性的健康問題。

根據2009年台灣睡眠醫學學會所做的「國人睡眠趨勢大調查」顯示,台灣有6成國人有失眠現象,慢性失眠人口較2006年大幅增加1倍,由11.5%上升至21.8%。

 

值得注意的是,台灣睡眠醫學會自2000年開始,每隔3年進行國人睡眠狀況大調查,至今已進行第4次,國人睡眠滿意度逐年下降,從2000年的89%掉到2009年的63%,為歷來最低。

台灣每年吃掉8.5億元安眠藥

中央健保局統計,2004年國人吃掉近新台幣8億5,000萬元的安眠藥,在台灣,有許多人至醫院或睡眠中心尋求短暫的好眠,睡一晚的價格從5,000元至上萬元不等。

 

擁有百年發展歷史的兩大床墊公司美國禮恩派(Leggett& Platt)與日本席夢思(Simmons)看見失眠市場的大餅,分別研究發展並製造出科技床組Starry Night與Restino。

Starry Night是將音響、投影機與電腦等整合進床墊中,打造床墊上的家庭劇院。

 

特別的是,Starry Night床墊中配備水管系統,可以根據微電腦測量到的人體溫度,調整至最令使用者舒適的床墊溫度;還有利用震動感測器與壓力偵測系統,當感知到使用者打呼時,微電腦便使床微微提高7度,幫助使用者暢通呼吸道,舒緩或停止打鼾。

Restino則是日本席夢思與Panasonic電工技術合作,該床墊在入睡前會啟動低音波震動,藉此消除使用者壓力以幫助入睡。

 

入睡後,床墊下方的震動感測器會與床頭的溫度感測器連結,紅外線裝置即能啟動冷、暖氣,自動提供最舒適的溫度。

此外,Restino提供35組經研究證實的舒眠音樂模組供挑選,搭配不同的燈光模式,隨感測器偵測到使用者狀態的不同,選擇適當的音樂幫助入睡。

代表健康睡眠品牌形象的本土床墊業者綠樣實業,在2001年與德國床墊品牌商艾爾莎(ELZA)共同合作成立Power Sleep品牌,利用長期與艾爾莎合作的研發與製造能力,陸續成功地開發出量身訂作系統與WBPA運動床墊系統,大獲市場青睞。

其中量身訂作系統是Power Sleep與國立體育大學合作研發,包含一睡眠測試台,與量身訂作演算法,以軟硬結合方式解決睡眠的根本問題。

該系統除了軟硬體開發外,還進行了約百人的睡眠實驗所建立。Power Sleep總經理劉智源長期投入健康睡眠寢具開發,此一系統成功研發後也已申請專利保護。

其中系統包含影像的脊椎模擬推估,與軀幹壓力分布測試等綜合推估,經由建立的演算法計算後可得到軀段位置、支撐與平衡等三個參數,作為客戶量身訂作專屬床墊的依據。

量身訂做專屬床墊 解決失眠

實際的作法是,量身訂作系統將受測者身體區分為頭、頸、肩、背、腰、臀、足等7個軀段,當操作人員依受測者需求分別測量軀段的不同長度並將其輸入後,系統將依照其軀段數據製作床墊的區段,提供製造人員生產之參考數值。

2011 年1月Power Sleep在全球最負盛名的家具展覽會-imm科隆國際家具展的展示中,更是導入工研院最新發展、獲2010華爾街日報科技創新獎半導體類優選的「大面積壓力陣列感測技術」,同時與資策會創研所合作開發,更新量身訂作系統,將工研院之創新技術與原本的系統成功結合,在科隆展中吸引來自各國買家與媒體的目光。

有別於知名的床墊製造大廠製造科技床墊,以微電腦進行睡眠環境控制的睡眠解決方案,Power Sleep根據每位消費者不同且獨特的個人特質,結合睡眠醫學打造出一張終極客製化的量身定作床墊,從睡眠最根本的地方開始改善睡眠。

第一步成功後,Power Sleep也將持續與資策會及工研院合作,著手研發科技床墊,但該床墊與其他大廠推出床墊將有顯著的差異,Power Sleep要搭配量身訂做系統的成功經驗,進一步利用大面積壓力感測技術,提供使用者進行客製化的睡眠環境調控,打造最完美的健康睡眠體驗。








 
 








新媒體價值鏈 行動廣告是關鍵戰場


文/尹皓

隨著Google、Apple、Facebook在行動服務與廣告市場的布局,近年來這些大廠更在智慧型手機與行動上網服務方面,策略地整合了系統晶片、軟體與服務平台,將帶動未來10年在行動服務應用與媒體廣告的成長,發展出一個新媒體價值鏈,預告下一局「媒體與廣告」將是關鍵戰場。

推動百花齊放的市場

所謂「新媒體」,係泛指利用網路、通訊、感知等新科技,與消費者溝通產品資訊、傳遞廣告內容,對於傳統媒體之形式、內容及類型所產生的質變,包含移動、互動、觸動以及客製化等特性,有別於傳統媒體如電視、廣播、報章雜誌等。

根據資策會創研所統計發現,以往電信業者雖掌握90%以上的行銷平台和消費者資源,但態度保守,使得市場呈寡占局面,廣告與媒體創新能力低;

 

而技術與內容業者雖擁有技術、創意與遠見,但由於規模小、知名度低,更因為受制於「最後一哩(用戶資料)」把持在電信業者手中,最後導致廣告主的整體廣告資源主要仍委託代理商執行,因廣告主看不到投資效益(ROI),新媒體廣告採用率僅一成,且多停留在簡訊應用。

隨著智慧型載具的發展,相關業者皆認為「媒體與廣告」是下階段行動服務與應用的關鍵戰場。然而,廣告服務的效益指標定義與範疇不清,再加上消費者反應與個人隱私問題等,使得廣告服務發展受限。其他類比手機廣告,如行動裝置、看板廣告,亦存在相同議題。

結合地緣關係 貼近顧客生活

資策會創研所服務創意中心消費研究與市場預測組組長鄭仁富表示,國內行動廣告的接觸率已和電視媒體並駕齊驅,並達到8成以上,表示在人手一機的時代中,行動廣告已趕上過去由電視媒體主導的時代,成為到達率最高的媒體之一。

 

在心占率部分,有超過兩成的消費者對行動廣告內容有印象,消費者對這些廣告的記憶度已超越網路、看板或報紙。

 

至於廣告主最關心的廣告能否直接回饋在銷售量問題部分,行動廣告促購率已達20.6%,也僅次電視和網路。雖然行動廣告逐漸成為媒體廣告主流之一,但消費者對廣告模式與行為也絕非照單全收。

從消費者對各類型行動廣告的接觸經驗中發現,消費者認為有參考價值為的行動廣告,是「和地點相關」的內容,例如消費者主動搜尋適地性廣告(Pull LBS-Location Based Service)和被動接收的適地性廣告(Push LBS),前者被認定的價值達到43.3%,後者則為29.8%。

適地性廣告比較可擄獲消費者的心,因為這些內容讓消費者無論身處哪裡,都能隨時查看周遭發生什麼事,或在自己的生活空間內有什麼新鮮事正在發生,如果從中出現即時需求,還能自己搜尋服務,這種「寓廣告於服務中」的作法,讓消費者難以抵擋。

成立行動廣告SIG 延伸5大研究主題

2010年,資策會創研所服務創意中心即開始結合業者實務經驗,共同制訂行動廣告定義、指標與效益分析,作為業界共通評估效益的基準;

 

並成立行動廣告SIG,集結貝立德等近十家業者,形成一個常態性的互動與交流機制。

 

2011年計畫將現行雙周報機制推廣為每周出刊一次,並延伸到行動廣告、社群媒體、手機行為監測、連網電視(寬頻影音)、口碑行銷等五項主題。

對廣告業者而言,具特定區隔特性的網路社群,可以讓他們更容易將行銷訊息以鎖定目標消費群的方式傳遞,主要是透過找出關鍵意見領袖,有效快速的影響群眾,並適時進行正面口碑的置入,以優化行銷效益,促進廣告最終目的:完成銷售目標。

從網路社群中觀測對於廣告主有直接參考價值的面向,包括:推薦、購買意願、喜愛,讓廣告主能感受廣告成效,提高廣告主對廣告效果的信心。

 

而透過歷史資料的分析,提供廣告商進行網路社群行銷的參考指南。

 

更精確來說,希望能夠預測在網路社群進行行銷操作所產生的影響力,降低廣告商操作的風險。





台灣亮點 







一個人的台北小旅行 發現秋惠文庫咖啡館


曾經是這兒的上班族,每天朝九晚六在此廝混;

曾經是這兒的常客,每週末大包小包吃喝買樂;


曾經是偶然的過客,在約會與約會之間經過;


永康街總有新發現。


真的!


文/雄獅集團文創中心總編輯韓小蒂
圖片提供/北區國際光點計畫、交通部觀光局、南村落、韓小蒂


曾經在台北信義路、永康街一帶上過兩年多的班,常常在永康街廝混。

 

有時是早晨,可能從金山南路的某條巷弄穿進來,可能從和平東路的無名小巷直搗黃龍;

 

有時是午餐時段,眼中只看到各式攤販與小吃店,錙銖必較地覓食;

 

有時是下班後,從信義路這岸隨便哪個巷口混將進去,或者從新生南路隨性地晃進街區。

總之,這片巷弄糾纏的永康地帶,總有新事物等著我去發現。

韓總編的永康街私路線

我的起點一定是信義路、新生南路口的星巴克,然後是幾家服飾店;

 

接著是生意興隆的正記南京板鴨,會跟玻璃窗裡的板鴨們打聲招呼;

 

再到金石堂書店看看入口處的台灣美食專書,以及鼎泰豐的周邊商品;

 

然後穿過日本人、阿度仔擠滿滿的鼎泰豐騎樓,感受一下台灣美食的無敵魅力;

 

再晃進阿瘦皮鞋店看看廣告鞋;接著往前到永康街口就左轉進去啦。

高記的人潮也不弱,我喜歡他們家的生煎包,但重新裝潢後改以黑鐵淺鍋盛裝,份量變大反而讓我傷腦筋。

 

另一家有名的點心店不太合我的胃口。

 

來到小巷口,這兒曾是日本客必到的台北冰館,超級豪華美味的芒果冰,真的又貴又有人氣。

 

2010年夫妻離婚扯出關店風波,爾後重新開業依然人氣旺旺。

 

美食是台灣重寶,真的不能亂了方寸!

 

左邊分岔的小巷有便宜又好吃的台南小吃點心總匯,中餐與加班晚餐常在這兒解決。

逛街的話,我會沿著永康街右側去探視老店「游於藝」,然後穿過永康公園,經過騎樓義大利麵,往金華街巷弄裡鑽,這裡有主張公平交易的「地球樹」小店,東西不便宜,之前這兒是「三階」服飾店,後來搬到「游於藝」附近。

 

永康街的店家常常會乾坤大挪移,儘管換來換去,會吸引我的,就是會被我找出來!

我的永康掃街熱身儀式到此,接著我會折回永康街探訪新店家。

曾經帶著報紙的美食報導版,在這一帶找到由帥哥當爐、元氣充滿的日式拉麵店,真不錯吃唷;

 

也曾經越過金華街找到溫馨的二樓咖啡館。

 

我通常在離開永康街時會在信義路口左轉,去看看衣服永遠像沒做完的a la sha,還有幾家知名品牌服飾店。

 

2010年7月忽然發現一塊新招牌「秋惠文庫」,我以為是書店,就開心地衝上三樓,沒想到挖到寶了!

書店與咖啡館的模糊界線

秋惠文庫是間咖啡館,而且是滿載台灣百年文物的私人展示空間,彷彿闖進了老教授的研究室,從荷蘭人、原住民、日據時代、光復初期、反共抗俄、十大建設、三民主義統一中國等等,一件件古老文物被井然有序地收藏在玻璃展示櫃裡,有的是公仔、有的是文件、有的是日常用品、有的是刀具、有的是玩具,每件都鮮明地展現自己所處的時代。

 

我是個愛看書、愛看展覽、愛看文物的人,在這裡看到好多素未謀面的古早器物,不僅驚嘆連連,甚至還為以往所讀的資料找到了確切的印證,真是大有收穫。

館內的桌椅也饒富古趣,有民居的矮背圓木椅,也有老診所裡真皮的醫師診療椅,皮面斑駁仿舊,坐起來超有FU。

 

館內隔間全以半人高的書櫃引導,欣賞展示的大型台灣文物時,書架上通常都可以找到圖鑑或專書的導覽解說。

 

館裡的阿姨與櫃檯的帥哥對展示的文物瞭如指掌,包括《海角七號》遣返船的原型、丘逢甲的「文魁」匾額、台灣第一位春宮畫家陳朝和的作品,都可以指點你在哪裡展示唷!

沖繩黑糖卡布奇諾與韓良露

當天我點了一杯120元的沖繩黑糖卡布奇諾,黑糖在奶泡上口感甜脆,好似一層焦糖般相當特殊的風味。忽然一個熟悉的身影踏進來—韓良露!

 

也跟我一樣發現新開的店就衝上來,而且她還是這一帶的熟手,從小就在二樓的秋江外科診所看病。

秋惠文庫的主人林于昉醫師係林秋江醫師之子,是位牙醫師。留日期間迷上古書,回國後熱中台灣古文物收藏,從荷蘭時代、鄭成功、清廷、日據、民國迄今,林林總總,量多質精,歷史性、故事性與趣味性俱足,非常貼近常民生活層面。

 

林醫師特別將父親的起居室加以改裝,以「秋惠文庫」之名—為紀念父母乃從父親林秋江、母親陳淑惠名字中各取一字作為店名,開設一間以「台灣歷史文物文獻館」為定位的咖啡館。

寫字台上一本簽名簿,自2010年6月開幕以來,已有不少日本朋友前來參觀,留下簽名為紀念。韓良露仔細地參觀整間咖啡館,馬上約了時間再做拜訪。

 

如果大家對藝文活動很熱中的話,2010年12月觀光局與南村落共同推廣的「北區國際光點」,首先登場的「康青龍生活街區光點」,就看見秋惠文庫咖啡館的美麗現身。

 

很高興看到有心人讓這間咖啡館的動人故事感動更多人,因為這已經不是一家人的回憶與懷念空間,他的豐富蘊含與細膩的保存心緒,讓這些文物成為台灣共有的有形文化財。

單放點放之後的不絕餘韻

自從認識了秋惠文庫,我的永康街路線開始越過金華街往師大方向邁進,因為想要親自看看讓林醫師流連的昭和町文物市集,同時也才發現這一帶有好多風味十足的居酒屋,以及新開的咖啡館與PUB,還有轉到麗水街找到風聞已久的珠寶盒法式麵包點心坊,粉貴唷。

 

從師大圖書館旁冒出來就是兔子聽音樂餐坊,還有一間頗具規模、整理得很整齊的舊書店。

熱鬧過後終有落幕的時刻,對於秋惠文庫咖啡館,我不希望她只是一則永康傳說。

 

於是我親自邀約國旅的產品設計同仁一起來喝咖啡。

 

國旅可能很難安排這樣散客易達的點,但或許外國人來台的旅遊產品可以安排到此,應該會是一個認識台灣前世今生的好起點。

至於我自己,則悄悄盤算應該挑個陽光灑滿的午後,帶本小書挑個信義路窗邊的座位,點杯黑糖卡布奇諾,在現在與過去的時光倒流縫隙裡,享受大隱於台北市的獨處時光。

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能力雜誌電子報:啟動暫停交易機制避免住套房













競爭優勢 









啟動暫停交易機制避免住套房


私募制度具程序簡便、籌資時間短,成為企業併購的新利器。

 

然而,上市櫃公司股票重大訊息公告時間落差,容易造成股民「摸黑交易」而蒙受重大損失,因此,宜引入上市櫃公司股票重大事件「暫停交易的機制」健全制度,以保護股民權益。

【文/馮震宇】

2011年開春,鴻海與益通37小時聯姻與分手新聞事件震撼台灣股市。這樁私募案,原本投資人喜出望外,衝著過去只要鴻海入主,股價就會大漲的歷史經驗而搶先介入。

 

但是隨著雙方攻防不斷,數天內3次漲停跌停。

首先益通於1月20日否認鴻海將入主,使得股價跌停。

 

旋即鴻海於1月25日自行發布重大訊息,公布將由旗下4家投資公司與建漢共同斥資40.4億元,以每股20元的4折價參與益通私募後,益通股價第二天開盤漲停;

 

37小時後,鴻海又於1月27日開盤後4分鐘,發布重大訊息宣布私募案破局,益通股價轉眼跌停。

更戲劇化的是,5個小時內益通立即宣布英業達將斥資50.6億元,取得47.97%股權,而且私募價格還從20元增加為22元,等於總額增加10億元。

益通上演的私募交易連續劇,股價劇烈變動讓股民大洗三溫暖,證期局因此要求證交所調查,結果鴻海與英業達都因為重大資訊揭露過慢,而遭證交所分別處罰10萬元。

從此一事件反應出台灣私募制度對投資人保護的不足,未來對影響投資人權益的重大事件或涉及發行公司的敏感資訊出現時,應引入「暫停交易制度」,以免投資人摸黑交易反而住進套房。

解套 雞蛋水餃股身價漲

在美國聯準會(FED)刻意的量化寬鬆政策下,熱錢在國際間流竄,為併購提供支援。

 

根據路透社統計,僅在2011年第一個星期,國際間的併購案總金額就高達3,516億美元,比2010年同期還要高出78%。

而在台灣,企業更能藉由私募的方式入主目標公司。一來不需支付溢價;

 

二來可優惠價格取得大量的股份。

 

去諸多的案例,例如:仁寶參與華映私募,到這次鴻海與英業達爭相入主益通,都可以看到驚人的折價幅度。

對發行公司而言,若要從資本市場募資,可以採行的方式包括:以現金增資發行新股與發行公司債等方式。

 

而就發行新股而言,則可以用公開募集或是私募等方式取得所需要資金。

台灣過去僅有公開募集的制度,但在2000年科技泡沫破滅後,台股充斥「雞蛋水餃股」,但由於此種股票的市場認同度偏低,且股價均低於10元的面額,因此不容易以公開募資的方式對外集資,但是若讓這些雞蛋水餃股下市,又會使投資人面臨無法交易、永遠套牢的命運。

【完整內容請見《
能力雜誌》2011年3月號,非經同意不得轉載、刊登】

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◆風雅頌★幸福心靈報




第十三章 信心—生活的動力 ~ 青少年的覺醒





第十三章 信心—生活的動力

信心使人勇往直前,成功的人生,雖然有很多因素,但是如果缺少了信心的動力,其他條件也發揮不了作用。

信心之所在,無所不能,無所不克。只要具有信心,則無往而不勝,由於有信心,才能使人的精神有所寄託,有所專注,才能使人的行為有其導引,有其目標。


更由於有信心,才能使人的生活朝氣蓬勃,神采洋溢,勇往直前。

惟有信心,才會使人心中滿懷希望,期待更美好的明天,更遠大的理想。


只有信心,才能使人從黑暗中找到了光明,在困苦中鬥志昂揚。

青少年朋友們!你的信心是不是掉落了,使得自己無法把持正確生活的方向,遂而自暴自棄,墮落自卑,舉止不當,行為荒唐,渾渾噩噩的活著,無法肯定生活的價值與意義。


在今天這個時代,因物質的誘惑,大多數人忽略了精神作用的重要,不知培養和提昇為人不可少的信心。


因此現在這個主題,目的就是針對你們危機的癥結所在,作最好的分析,作最佳勸勉,使大家肯定信心的力量,並進而增益生命的內容。

信心的建立,必須先打破自己本身的心理障礙,掃除存在於自己思想中自卑的意識,培養積極進取的思想,獲有它,持有它,並發揮它的功能。


年青的你們,正值起步,培養信心是最適當的時候,作為邁向未來的動力,突破即將來臨的環境,卓然挺立在優勝劣敗的世界,化柔為剛,迎接時代的一切挑戰。

信心是行動的指南,是生命價值的動力。


要使生命展現出光輝燦爛,你必須充滿信心。

時間不會倒流。


過去的已經過去,不必再為昨天的挫折、不幸而悲傷。


過去的經驗教訓經過總結反省,讓你們認清人生的陷阱,必須朝前看,對未來滿懷信心。


很多人在受了創傷之後,就一蹶不振地被打倒了,無法再面對挫折和解決現實問題。


你們看看花木,當它被狂風暴雨摧殘之後,枯枝敗葉,但過一段時間,那些傷痕早已痊癒,它又欣欣向榮了。

抬起頭,挺起胸,要怎樣收穫,就要怎麼栽,對自己充滿信心,那麼成功就會隨著到來。

◎ 一聲讚美,一掬笑容,一點服務,就可廣結無數善緣,一念隨喜,無私布施,就能成就無 限功德,只要有心,自然善緣處處,法喜恆常。

青少年的覺醒全書
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◆風雅頌★幸福心靈報




第十二章 勤為無價之寶 ~ 青少年的覺醒全書





第十二章 勤為無價之寶

俗話說:「業精於勤而荒於嬉」,一切事業的專精與成功,在於勤奮的努力獲得名譽和光榮的因素,就是勤勞所結的果實。

人生最需要注意防範的,就是逸樂。

不流動的水,生腐敗的細菌。


逸樂並非幸福,逸樂慣了的人,愈逸樂愈覺不足,致使一生無所作為。


怠惰是一種慢性毒藥,其為害身心,如腐蝕金屬物的生銹,一個人精神的怠惰,是有智識而不知使用,有思想而不知探索,如同廢物一樣。

逸樂的人常說:「人生幾何?何不及時享樂。」


這是頹廢者常用的藉口。年青的朋友們!


你們要知道,天下萬事萬物,若是畏難而不去做,反而埋怨命運和環境,即是你無能的表現;


如果只希望不勞而獲,更加表明了你意志薄弱。


天下事如要有所得,不能不付出代價,苦盡才能甘來,歷程愈艱難,則收穫將愈大。


所以當你自認讀書已經盡了心力,卻還未見到成績進步的話,那就是你還不夠勤力,或學習方法錯誤所致,千萬不要灰心!


當加倍努力,再創新成績。

勤勞為無價之寶,例證甚多,現在舉出中外眾所皆知的二個例子:

一、愛迪生在小時候,反應非常遲鈍,功課總是落在別人之後,甚至於有些老師懷疑他是白痴,但是他並不在乎,只求在自己獨特的興趣上努力,即使在火車上賣報紙的那段日子,也從不間斷地潛心研究,終於發明了電燈、電影、留聲機等等,至今照亮著全世界,開創了人類生活的美麗世界,成為今日電器的始祖。


後來,有人請教他成功之道,他謙虛懇切的說:「我是靠百分之九十九的努力和百分之一的天才而成功的。」


由此可見一個人邁向成功的道途,惟有勤奮才能使人出類拔萃。

二、至聖孔子的學生曾參,曾子生性較為愚鈍,但並沒有影響他求學。他自己曉得天生並不優異,卻以「別人做一次,自己做十次」的道理來鞭策自己,因此不斷加倍努力,終於獨自領悟孔子的學說思想,博得「宗聖」的美譽。


由此亦可知,一個人天資的好壞,不會限制他的發展,主要關鍵在於他是不是努力勤奮。

人生的真正幸福,在於有益的勞動,有勞動才有幸福。

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本期簡介 









白地策略



每家企業,都有開創全新市場賽局的機會!


Threadless雇用網民當設計師,創造產品保證售罄的奇蹟;

 

蘋果不賣設計、科技,賣的是定價巧計。

 

除了機緣巧合、甚至天分外,他們究竟是如何超越自己與競爭對手?


Innosight董事長Mark Johnson認為,打造突破性市場規則,來自掌握企業的「市場白地」──公司核心事業以外的未知領域。

 

但甲之白地,可能是乙之勢力範圍。

 

要打造對手無法模仿的市場新規則,就要整合四項元素:顯著的顧客價值主張(CVP)、致勝的利潤公式、關鍵資源,和關鍵流程,並要投入對既有產品那樣,同樣多的創意能量,市場白地行動才能成功。


「探索」與「經營」市場白地,是本書兩大重點。

 

作者認為,市場中有三個相當值得探索的機會:
* 轉型現有市場,掌握市場內部白地
* 建立全新市場,掌握市場外部白地
* 抓住產業變動的機會,進入市場間的白地


經營市場白地的四個核心則是:


* 辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作
* 激盪出財務實務,設計一個全新利潤公式
* 辨識並創意地整合關鍵資源與流程,創造競爭優勢
* 善用灘頭堡市場測試和修正新模式


全書提供56則案例、37個圖表的創新研究分析,協助企業自我訓練,了解構思市場規則的訣竅與打造全新賽局的方法。

 

案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、道康寧、西南航空、塔塔汽車等,業種涵蓋從電玩、服飾、租賃等日常商品與服務,到醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。

 

是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本。





白地策略 







明確訂定員工規則


俗話說,一臣不事二君。

 

如果一家公司嘗試進入市場白地,而且它的新商業模式與公司核心的規則和標準不同,那麼每個人都必須清楚知道,自己該遵循哪套規則,否則會面臨相當難應付的利益衝突。

 

更糟的是,因為各人處理衝突的方式都不同,將使得組織會以難以預料的方式瓦解。

有些中階經理人尚未完全跳脫支配核心模式的規則,便從事新的商業創新專案,所以他們通常不覺得新商業模式最符合自己(或是組織)的利益。

 

並不是他們天生就反對新事物,而是他們覺得自己還是得對舊事物負責。

 

負責經營核心事業並且在時限內兌現預算的事業單位主管可能會發現,要同時符合新計畫的不同預算和營運需求實在很困難。

更重要的是,創新計畫背負著與核心事業顯然不同的獲利和成長期望,但是人們的薪酬組合、晉升、紅利和獎勵往往與哪個新舊專案都無關,而是與整家公司長期的成功有關。

 

對於有志循序漸進成長的組織而言,這可能相當正常,但是對可能要花數年才會開花結果的新事業發展而言,短期激勵方案可能會適得其反。

 

商業模式創新具有不確定的本質,很難預測它們要花多久才能產生龐大收入,而且它們比核心內部的創新行動更容易失敗,誰能責怪理性而且有進取心的人有此想法:「如果我做事的方式與我受到評估的方式不一致,會不會影響考績?」

不幸的是,企業很少容許一個職能部門內有多個職涯途徑,也很少容許公司內並存兩套獎勵制度,更別提一個事業單位內會出現這種情況。

 

這類的創新阻礙根深柢固,而且幾乎隱而未顯,領導力專家史帝夫‧柯爾(Steven Kerr)在其經典的論文〈獎勵變異曲之張冠李戴〉(On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B)就指出這個趨勢。

本章描述的扼殺創新和害怕變革的行為,往往被歸咎於低階員工。明確描述兩個商業模式需要的兩套規則,可以解決許多不必要的衝突以及規避風險行為。

 

支配核心商業模式的規則是必要的,員工會尊重、也應該遵循這些規則,直到高階主管明確將舊商業模式換成新商業模式為止;

 

新商業模式有著迥異的顧客價值主張和利潤公式,所以會有新的流程和資源,進而產生新的規則。

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本期簡介 









Google時代一定要會的整理術



失讀症男孩如何成為全世界最會整理資訊的男人?
Google前資訊長首度公開私房整理術,教你輕鬆搞定資訊搜納×記憶管理×思緒整理!

面對資訊苦多、思緒苦亂,許多書都在教人怎麼增強記憶才不會忘,但這本書要你別再折磨你的腦了。

 

了解人腦、人性的限制,善用科技、學做筆記,分清事情的輕重緩急,適時將腦中混亂的資訊與思緒「外包」給身邊的各種工具,並充分利用資訊過濾、搜尋、擷取、分享的技巧,才能在必要時掌握事情脈絡,快速找出答案。


別急著埋頭苦幹、別將資訊硬塞進腦中,適度保持大腦淨空,這個時代要學會有技巧的「忘」,才能隨時記起並優先處理當下最重要的事,遇事從容應對,不再臨危就亂。





Google時代一定要會的整理術 







短期記憶如何變成長期記憶


假設每次接收到新資訊的當下,你都非常專注,沒有同時處理其他事,那你要怎樣讓新資訊保留久一點,不再只是幾分鐘?

這時候,你會將這個資訊從短期記憶移進長期記憶,認知科學家稱這個動作為「編碼」(encoding)。

「編碼」意味著某個事物改變它原有的形式。

 

就腦部而言,是指資料從短期記憶進入長期記憶後,會以不同形式儲存。

 

拿記憶電話號碼的例子來說,你就會明瞭。

現在請你進到長期記憶,回想某個心儀對象第一次把電話號碼給你的時刻。

你當時手邊沒東西抄下號碼,你是不是會設法用腦袋記住?

 

你可能在腦海裡不斷重複那組號碼,一個個號碼默記,認知科學家稱此為「複誦」。

 

藉由複誦,你把那組號碼從短期記憶編碼進入長期記憶。

 

電話號碼成功編進長期記憶後,你才能打電話給你的未來情人。

 

(我知道大多數現代人都不記另一半的手機號碼,而是存在手機記憶卡。)

若接下來你們兩人感情發展順利,你再也不用一天到晚複誦對方的電話號碼,因為它已存進長期記憶了。

 

不過,一旦順利記住,你可能發現這組號碼好像不太對勁。

 

你會注意到:要你背出整組號碼不是問題,但要你隨機說出其中一個號碼,卻做不到。

 

這麼說吧!

若我問你:你另一半電話號碼裡第五個數字是什麼?

你恐怕得想上好一陣子,你可能從第一個數字開始,一個個默念,直到你念到第五個數字。


注意到兩者之間的差別嗎?

 

電話號碼在你腦中編碼時,你回想它的方式,是不是和你編碼成功後的回想方式不同?

 

當你複誦這組號碼時,它們是一串各自獨立的數字;

 

一旦編碼成功,就成了單一物件,不再分別獨立。

是這樣沒錯,但誰在乎呀!

 

再說,你也不可能需要從記憶中找出一組電話號碼裡的第五個數字。

 

不過,這個例子指出一項人腦記憶的困境。

 

因為當某個資訊完成編碼後,日後若要人腦以不同於當初編碼的方式或相關背景來擷取同一項資訊時,我們的腦恐怕很難找到它。

現在問題在於:你希望你的腦能以你日後方便擷取的方式將資訊編碼進長期記憶,但它卻很難如我們所願。

 

如果你擷取不到某項資訊,就無法使用,它只是在你的腦部占用一個空間,那不就像是那雙被你塞進鞋櫃角落的舊雨鞋嗎?

 

總之,編碼的重點在於過程中不能分心,不然資訊就編不成碼,日後也就不可能擷取到,先前你做的都成了白工。

若你不想在腦海中一再複頌要記下的資訊(這的確不是記住資訊最有效的方法,再說你可能不小心把腦中複誦的東西大聲唸出來,這只會讓你看起來很蠢),你或許會問,是不是還有其他更有效的方法,幫助你將資訊成功轉移到長期記憶?

 

答案是有:替資訊找到一個故事。

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