天下文化‧財經趨勢電子報:明確訂定員工規則－ㄚ清房地產物業專業整合服務網

本期簡介

白地策略

每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！

Threadless雇用網民當設計師，創造產品保證售罄的奇蹟；

蘋果不賣設計、科技，賣的是定價巧計。

除了機緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？

Innosight董事長Mark Johnson認為，打造突破性市場規則，來自掌握企業的「市場白地」──公司核心事業以外的未知領域。

但甲之白地，可能是乙之勢力範圍。

要打造對手無法模仿的市場新規則，就要整合四項元素：顯著的顧客價值主張（CVP）、致勝的利潤公式、關鍵資源，和關鍵流程，並要投入對既有產品那樣，同樣多的創意能量，市場白地行動才能成功。

「探索」與「經營」市場白地，是本書兩大重點。

作者認為，市場中有三個相當值得探索的機會：
* 轉型現有市場，掌握市場內部白地
* 建立全新市場，掌握市場外部白地
* 抓住產業變動的機會，進入市場間的白地

經營市場白地的四個核心則是：

* 辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作
* 激盪出財務實務，設計一個全新利潤公式
* 辨識並創意地整合關鍵資源與流程，創造競爭優勢
* 善用灘頭堡市場測試和修正新模式

全書提供56則案例、37個圖表的創新研究分析，協助企業自我訓練，了解構思市場規則的訣竅與打造全新賽局的方法。

案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、道康寧、西南航空、塔塔汽車等，業種涵蓋從電玩、服飾、租賃等日常商品與服務，到醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。

是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本。

白地策略

明確訂定員工規則

俗話說，一臣不事二君。

如果一家公司嘗試進入市場白地，而且它的新商業模式與公司核心的規則和標準不同，那麼每個人都必須清楚知道，自己該遵循哪套規則，否則會面臨相當難應付的利益衝突。

更糟的是，因為各人處理衝突的方式都不同，將使得組織會以難以預料的方式瓦解。

有些中階經理人尚未完全跳脫支配核心模式的規則，便從事新的商業創新專案，所以他們通常不覺得新商業模式最符合自己（或是組織）的利益。

並不是他們天生就反對新事物，而是他們覺得自己還是得對舊事物負責。

負責經營核心事業並且在時限內兌現預算的事業單位主管可能會發現，要同時符合新計畫的不同預算和營運需求實在很困難。

更重要的是，創新計畫背負著與核心事業顯然不同的獲利和成長期望，但是人們的薪酬組合、晉升、紅利和獎勵往往與哪個新舊專案都無關，而是與整家公司長期的成功有關。

對於有志循序漸進成長的組織而言，這可能相當正常，但是對可能要花數年才會開花結果的新事業發展而言，短期激勵方案可能會適得其反。

商業模式創新具有不確定的本質，很難預測它們要花多久才能產生龐大收入，而且它們比核心內部的創新行動更容易失敗，誰能責怪理性而且有進取心的人有此想法：「如果我做事的方式與我受到評估的方式不一致，會不會影響考績？」

不幸的是，企業很少容許一個職能部門內有多個職涯途徑，也很少容許公司內並存兩套獎勵制度，更別提一個事業單位內會出現這種情況。

這類的創新阻礙根深柢固，而且幾乎隱而未顯，領導力專家史帝夫‧柯爾（Steven Kerr）在其經典的論文〈獎勵變異曲之張冠李戴〉（On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B）就指出這個趨勢。

本章描述的扼殺創新和害怕變革的行為，往往被歸咎於低階員工。明確描述兩個商業模式需要的兩套規則，可以解決許多不必要的衝突以及規避風險行為。

支配核心商業模式的規則是必要的，員工會尊重、也應該遵循這些規則，直到高階主管明確將舊商業模式換成新商業模式為止；

新商業模式有著迥異的顧客價值主張和利潤公式，所以會有新的流程和資源，進而產生新的規則。