Q1：你自己的想法是什麼呢？
當部屬發出「這件事該怎麼做比較好」的疑問時，主管應克制「立即給予答案或指示」的衝動，先反問部屬的意見，例如「你打算如何解決」「你基於什麼原因做出這樣的判斷」等，藉以培養部屬解決問題的能力。
《問對了，才能解決問題》一書指出，透過徵詢部屬的想法，不但可以展現對部屬的尊重，也能讓部屬養成在發問前先調查、分析的習慣，不致於一遇到困難仰賴上司指示。
某些主管可能會認為「直接下命令速度比較快」，但長久下來，主管的負擔不僅愈來愈重，部屬也難以學到解決問題的能力。
如果想訓練部屬更全面地觀照問題，可用「如果你是公司的高階主管，做法上會不會有所不同」這類問題，讓部屬練習從更高、更廣的視角來思考，進而提出更好的解決方法。
如果想激發部屬發揮創意，可以試著提出「可行的替代方案是什麼」「有沒有其他方法可以完成這件事」等問題。
《你會問問題嗎》指出，這類問題有助於人們「以全新、獨創性的方式來檢視舊議題」；
而有時候，部屬也可能得出比主管更好的想法。
主管：前任總監都是如何掌握大家的業務狀況呢？
部屬：我們會提出簡單的工作日報，遇到問題時，也會隨時詢問主管。
主管：聽起來相當自由。
你覺得這麼做的好處是什麼？
部屬：我們可以放手去做，感覺受到信任和尊重。
主管： 如果是我也會這麼覺得。但這個做法是不是也有讓人困擾的地方呢？
部屬： 因為沒有人可以掌握所有狀況，所以感覺每個同事都有點各行其事，少了團結感。
主管：如果要避免這個缺點，同時還能兼顧之前的優點，你覺得可以怎麼做呢？
部屬：我覺得大家可以把日報寫得更仔細，並由我們主動提案報告，應該就能兼顧。
主管：那就照你說的去做吧。
資料來源：《問對了，才能解決問題》，春光出版
與部屬順暢溝通
Q2：最近有哪個管理決策是你不太了解的？
這個問題的目的是讓主管確認是否該改變決策，或改善傳遞決定的方式。
《會問問題，才會帶人》指出，在缺乏縝密計畫、甚至完全沒有解釋的情況下，冒然向員工公布政策，不僅低估員工的情緒反彈，也會打擊士氣。
為避免員工在不知為何而戰的情況下執行公司政策，主管應幫助員工了解決策的理由，強化對組織的歸屬感；
如此一來，日後當員工需要自己做決定時，也較有判斷的依據，不致於偏離組織的大方向。
贏得部屬的信任
Q3：有什麼問題是我可以回答你的？
《問對了，才能解決問題》指出，以尊重的態度發問，並根據部屬的回答採取適當行動，是主管建立信任的辦法之一。
在討論執行細節時，主管則可以問「我可以怎麼幫你」。
《你會問問題嗎》認為，這個問題可以立刻顯示對方真正的目的：有時候，部屬只是想得到主管的同意，好照自己的想法行事而已。
鼓勵部屬說真話
Q4：組織裡的哪個人／制度妨礙你把事情做好？
這是一個誠實到有點風險的問題，因為答案可能直指某個部門或某個人名。
《會問問題，才會帶人》提醒，主管在提出這個敏感問題後，可輕鬆地暫停一下，讓對方能安心地「誠實作答」。
更重要的是，主管在得到答案之後，務必避免情緒波動或立刻回應，同時必須保證對此做出審慎判斷。
主管在聽到部屬的建言後，比較恰當的回應方式應該是：「謝謝你讓我注意到這件事。
就我了解，你的處境是○○○○（再次重申問題所在）。
我向你保證會調查此事，之後再讓你知道解決辦法。希望你了解，我很感謝你為改善組織所做的努力。」
品質管理大師戴明（W. Edward Deming）曾說，職場中85%的問題其實都與個人效率無關，而是與系統有關。
主管可以透過這個問題，找出組織中妨礙員工工作的政策和程序，發掘瓶頸發生的環節。
這樣問，NG!
「你覺得這個企畫案如何呢？」
這種問法過於抽象，難以探知員工的真正感受。
《問對了，才能解決問題》指出，如果把問題改成「這份企畫案中哪一點最值得參考？」
「如果要把先前的企畫案應用到目前工作上，可以怎麼做？」
就能鼓勵部屬說出具體的想法，甚至產生進一步的行動。
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主管問出好問題，不但能讓組織上下溝通順暢，提升部屬的思辨能力，同時也可凝聚團隊共識與信任感，鼓勵成員表達自己的想法、勇於說真話。
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