 文／劉助
今年2月6日，美國digital 的創辦人歐森（Ken Olsen）去世。
他的一生代表著迷你電腦的一代，digital的成功與消逝也代表著迷你電腦的興起與衰退。
他是繼美國福特之後由零創業而使公司漲到最大的創業家，後來的蓋茲又超越了他。
歐森的成功使美國創投業得以開展，成為一個產業。
美國早期的創投大多是家族企業，最有名的就是洛克菲勒的創投公司（RBI），以及JHWhitney，P&T（Payson& Trask），他們的經營基本上都是老闆說了算的。
真正成為專業投資的創投業是由ARD開始的。
而ARD是由MIT與哈佛大學管理學院的教授們組成的經營團隊—MIT的Compton教授，哈佛的Doriot教授，他們兩位都是對創業投資最感興趣的學者，是推動創投的主力。
他們在1958年投資歐森的digital，從7萬美元占70%開始。
到了1971年把digital股票分給股東時，就變成價值3億5,500萬美元，得到50倍的回報。
由於這個投資的成功，使得創投業被社會肯定，而發展成為一個新興產業。
後來的創投就不一定是家族企業了，而是可以公開招募的基金，形成把社會剩餘資金導向由創意而成立的公司的管道，為社會創造了不少財富。
因此我們也可以說，digital的成功也順道帶來了創投業的開始。
而digital的歷史正好也是迷你電腦的歷史。
創業要選擇熟悉的事
由digital的興衰，我們可以見到企業的成與敗是有跡可循的。
成功需要長期的努力，衰敗卻是一瞬間。
digital是1957年由三名工程師創立的。
一個是歐森，另一個是他的弟弟Stan，第三個是安德森（Anderson）。
他們用簡單的模組讓工程師可在實驗室裡享用電腦運算的方便。
當時的背景是，電腦是用來做計算的，人們把程式寫好，打成卡片，然後送給電腦室的員工，將卡片送到電腦裡進行處理。
這對研究的教授們很不方便，常因為一點小差錯，就得等上一天。
因此若能把電腦縮小，放到實驗室，讓研究員自行操作，應該是有市場的。
歐森團隊就在這情況下，設計出digital迷你電腦。
他們設計出一個板子賣給研究人員，讓他們連到實驗對象，直接取得數據，進行處理。
歐森本來就在美國MIT的林肯實驗室工作，因此他對工程師的需求最為了解。
我們常說，做你最內行的事，才容易成功。
歐森選擇他最懂的電腦硬體設計，應用在他最熟悉的科技研究的工程師市場，就是一個明證。
由於市場定位策略正確，digital第一年就獲利，然後連續35年獲利，直到1992年才出現一次虧損。
這一次虧損28億美元，可謂不小，也因此導致歐森下台。
我是歐森時代被升為公司副總裁的。
有機緣與歐森共事10年之久，見證了他的輝煌年代，也見證了他的衰敗，對一個成功的創業者的成敗有著深深的感受。
這也造就了我後來努力尋找創業成功的基因，在此與有意創業的朋友分享。
管理典範 值得學習
為人：歐森為人誠懇認真、樸實用心，工作有分大小，使得時間的使用有效率。
當digital由小而大，成為僅次於IBM而為美國第二大電腦公司時，他仍然保持早上8點上班，下午5點下班的習慣，我有一次問他，難道你不忙嗎？
怎麼可以下午5點鐘就下班？
他告訴我，事情只能撿重要的做，否則永遠忙不完，我們應該把精力放在最有意義的地方。
這與《易經》所說的「簡易」是一樣的。
也就是說，事情必須簡化，抓大放小，才能處理好日常工作；
每天忙得團團轉，並不會增加多少效益。
有的同事工作效率不好，又擔心被看成不努力，於是以長長的工時來表達努力，雖無事卻要做得像很忙的樣子，以求心安。
企業可以檢驗一下公司是否有此情況。
注意細節，重視數字：歐森在設計電子產品時，對所有的設計細節都仔細過問，對工廠製造過程也都仔細過問，他說生產力就在細節裡。
這被許多副總級但比較懶惰的同事取笑，謂CEO不該如此注重細節。
我猜歐森是由小地方看公司同事的努力是否有效，很多同事一知半解，竟誤以為他是重視小事而嘲笑（當然也有不知所以的CEO只會看小事）。
有一次在公司高階會議時，有工廠廠長回答不出存貨的量，就被要求停止報告，回去整理數字再來。
對產品經理，他就會要求對本公司、對手的產品價格一清二楚，把數字拿出來琅琅上口。
我因為對產品價格、製造零件的成本，以及產品的功能一清二楚，他才漸漸的把工作給我，使我有機會成為負責一個部門的副總裁。
時時刻刻都在創新：他經常在夜間打電話給同事，尤其是高階的同事，下班後，我經常接到他打來的電話，討論創新的idea。
包括他當日去哪裡看到什麼產品，什麼客戶的反應，以及他的臨時想法。都會把它丟給我，要我跟進，那時我就變成了他的創新跟班了。
謀於內，成於外。
他的工作基本上就是謀略性的工作。把idea丟出去，希望它會發展成有用的新產品。
失敗的原因：缺乏對自然事物演化的了解及應變，勢易則事異。時代變了，所需要的核心價值也變了。
CEO應時時觀察經濟形勢是否變了，如果有異，則須及早因應。
他對PC功能的誤解，導致他無法對PC應變。
《易經》說一切事物都可用「象」與「變」來描述；
CEO不能只觀察「象」，也必須對「變」做仔細的觀察，「變」實際上就是微分，當事跡有異時，就該提出應變的策略。
戴爾提出直銷時，就該認識到，獲利的來源是通路，而非已經標準化的硬體本身了。
作為一個創業者，利益分配也是一門重要課題。
如果他第一年就賺錢，而後連續35年都賺錢，不需要創投的資金；
更沒有道理用70%股份換得7萬美元的投資。
他不懂得這些企業價值的計算而放棄了太多，則是他本人的損失。
後來，我也問他這個事情，他輕輕地回答「過去了，往前看」。
他答得輕鬆，但是否如此我們不知。
從他因董事會壓力而去職以後的痛苦懊惱，我深知他是有所感悟的。
創業者至少要懂簡單的財務知識，才能把工作與分配都做到適當，才會過著快樂的創業生活。 | 
文╱何乾瑋 照片提供╱綠樣實業公司
文／尹皓
曾經是這兒的上班族，每天朝九晚六在此廝混；
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