作者：羅伯特．哈爾（Robert Phaal）、克萊爾．法勒克（Clare Farrukh）、大衛．帕博特（David Probert）
譯者：胡瑋珊
出版：中國生產力中心
對於許多企業而言，技術及產品規劃在策略擬定與執行階段，在在都是挑戰。
技術藍圖(Technology roadmaps, TRMs)有助於支援、溝通技術策略的規劃，掌握商機。
不過，在開發技術藍圖時，會面臨兩大挑戰：第一，如何展開技術藍圖的流程；第二，展開之後如何維繫。
對於有心導入策略技術藍圖的企業而言，由劍橋大學科技管理中心發展的T-Plan，是一套「快速導入」(Fast start)的手法，可以協助企業規劃產品、服務，也可以幫助企業進行一般性的商業規劃活動。T-Plan的流程包含：
1.找出市場以及企業的驅動因子。
2.激發產品功能概念。
3.找出技術的解決方案。
4.以圖表規劃里程碑、產品以及技術的演進途徑。
企業可以迅速將T-Plan應用在有興趣的商業領域，對技術藍圖的潛在利益進行評估，也可根據企業特定的需求量身打造技術藍圖和流程；
另一方面，透過T-Plan手法，可以協助企業找到組織主要的知識落差，進而大幅降低執行技術藍圖時，可能產生的風險與須投入的心力。
而來自跨領域（技術和業務部門）人員的參與，則可以結合企業和市場的力量，促進雙方溝通，讓公司的技術、能力及資源能滿足產品和服務所需。
導入前４大重點歸納
規劃及流程管理階段是T-Plan流程中非常重要的一環。
技術藍圖並非「黑箱作業」，有關流程與藍圖的型態，應該採取哪種特定的方法，完全要看企業的目的和背景環境而定，展開T-Plan之前的規劃階段需考慮以下議題。
1.參與者
首先要找出負責推動技術藍圖的「專案負責人」(Business owner)，最好是由資深主管擔綱，最理想的情況是，這位人選對於公司各項流程的商業成果有相當的興趣，同時也有意願將技術藍圖視為企業營運的管理工具之一，而且在公司的資歷夠久、具備足夠的影響力，可以在繁忙的工作中為研討會安排時程，並吸引適合的人員參與。
接著要找出「流程引導者」(Process facilitator)，帶領研討會的進行，並承擔其他任務，例如：針對研討會的協調與檢討工作，及成果的處理等，與專案負責人進行諮商。
好是能找到一位外部、角色中立的引導者。如果資源許可的話，公司可以設置２位引導者，第二位扮演支援的角色，協助主要引導者記錄、準備圖表及寫寫便條紙等工作。
策略技術藍圖的流程在執行時，專案負責人和引導者之間必須合作無間，專案負責人得了解這套手法的潛力和限制條件，而引導者也得體認到，這套流程攸關企業的商業與技術議題。
除了專案負責人與流程引導者必須慎選外，公司也必須挑出適合的「研討會參與者」，他們包括：技術和業務部門的人員，人數最多大約為10人。
參與者通常來自公司不同的部門，像是研發、工程、製造、行銷、業務、供應、財務及人力資源部門，如果情況許可的話，也可請客戶、供應商及外界的專家參與。
參與者的組成要能反映公司有興趣的業務領域，而且最好是全部的研討會都能參加。
公司在展開這套流程之前，可能需要對潛在的參與者舉行簡報，以促進彼此之間的討論、興趣和接受。如果公司具備和流程相關的具體數據或是資訊，譬如策略文件及行銷分析，那麼在第一場研討會之前，就應該對全體參與者提供簡介，說明公司的目標，以及參與者應做好哪些準備工作。
2.焦點
公司在研討會開始之前，應該釐清、說明公司的需求和目標，以便這些目標和需求能和T-Plan流程的功能相吻合。
研討會參與者須對這些目標進行檢討，經過認同之後，方能做為判斷流程成功與否的依據。
公司也要考慮到流程的「分析單位」(Unit of analysis)。
策略技術藍圖與分析單位之間的關係，分別由市場、業務單位、產品及技術這幾個層面來探討。
藍圖的層次組織可用來代表不同的商業層次，從個別的產品乃至於業務單位、或整家公司。
為了方便學習，筆者建議讀者在應用T-Plan時，先把焦點放在特定的產品、或是關係密切的產品線上。
公司對於分析單位的劃分很重要，這個決定會有相當深遠的影響。
如果藍圖的分析層次擺在公司高層（譬如：整體公司），固然有助於減少所需的藍圖和研討會數量，有其經濟利益，可是，由於處理的議題複雜、廣泛，相對的也有其風險存在。
如果分析單位過度以下層為重，那麼藍圖規劃的內容和學習可能過於瑣碎。在研討會進行期間，如果發現分析重心並不妥當的話，可以重新調整技術藍圖的焦點。
3.策略技術藍圖客製化流程
策略技術藍圖的流程非常複雜。
這點有好有壞—雖然技術藍圖可以應用在許多不同的情境，但通常得配合特定情況進行客製化。
第一次的應用可能是學習的經驗，隨著流程的逐漸演進，最適合的藍圖型態才會漸漸浮現。
「標準」的T-Plan特別適合產品規劃；因為在這個地方，產品和技術分別為獨立的（或稱為「模組的」）領域。
至於其他地方，這套流程則需經過客製化；
如果讀者對於標準化程序的應用有任何疑問，最好在規劃階段先進行技術藍圖研討會的「試行」(Pilot)，讓參與小組探討怎樣應用藍圖和流程的結構最為妥當。
4.準備工作
公司應該界定哪些既有資訊是可用的，如果情況允許，應將這些資訊帶到研討會上討論，例如：策略計畫、市場情資、產品規格、技術報告以及人力資料庫等資料。
公司也得仔細思考怎樣運用才能發揮這些資訊最大的效果，尤其是在規劃階段以及研討會之前的準備工作。
有關產品線或零組件、技術或技能領域的資訊可以用來界定技術藍圖的結構，而研討會的型態及內容，則可能得看公司有哪些可用的資訊及知識落差而定。
值得注意的是，大量的文件資訊在研討會中不易被管理，因此應該盡量避免。
【完整內容請看2010年2月號能力雜誌，非經同意請勿轉載、刊登】
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