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不能回答的難處
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在某位客戶的幹部養成課程中，舉辦了以「計畫思考」為主題的研討會，針對實際舉行計畫時失敗或觸礁的理由，請參加者提出意見與經驗談。
‧ 對於計畫的目的或展望缺乏共識。
‧ 目標或是前提朝令夕改，令人摸不著頭緒。
‧ 企畫尚未制訂完成，就付諸實行。
‧ 沒有站在利害關係者的立場考慮其利害得失。
‧ 原本即是天大難題，不論人手、預算、時間、智慧都不足。
接下來，我詢問客戶，為了克服困難或障礙，可以做什麼事。「將困難或障礙視為重要問題，迅速解決」這種回答當然占了大多數，也有「盡力預見困難與障礙，事先採取能迴避或解除的手段」這種思慮縝密的回答。無論是哪個回答，以企畫經理的立場來說，都是理所當然的答案。
手段高明的「問題解決型經理」，多半都是在問題以危機的模樣浮現出來之後，才發揮解決手腕，緊急進行交涉，強硬地大致統整全局。多數組織都會大加讚賞這種具備問題解決能力、可緊急解決問題的經理。但是，隨著視角不同，手段高明的經理卻會令人大感困擾，因為會為了讓計畫成功不擇手段，為了解決特定的問題而浪費資源等等，容易陷入唯我獨尊的狀態，也會與組織中的某人造成對立。
當然，愈優秀的企畫經理愈具預見力量，在問題陷入危機前，就先行採取對策。這不是緊急交涉或危機管理，而是富彈性又切中要害的構想與慎重周到的對策，不僅著眼於大局，更能臨機應付變化萬端的現實，可說是柔軟的領導能力。
在組織內計畫胡亂樹立的狀態下，無論是「問題解決型經理」或是「著眼大局型經理」都一樣，受到環境變化所操弄。問題在於，該如何應對？這是講座或是研討會做結時常見的詢問。
「該如何是好？」
我作為組織開發督導者，有時得壓抑回答「這樣就可以了」的衝動，轉而凝視對方，努力回答：「思考這件事是你的工作，我只是協助你思考而已。」要是缺乏自行思考「該如何是好」的智性與體力，絕對無法在複雜的情勢下勝任懷抱野心的領導者。
問題解決手法不是組織開發督導的重心，針對訓練思考的方法論才是。
「根本不懂」的陷阱
『根本不懂啊。』這麼想的時候，希望你能捫心自問。究竟是誰，搞不懂什麼？
‧ 「對方」不懂「自己」。
‧ 「某人」不懂「自己不懂的事情」。
多半都能歸結成這兩點。
認為「根本不懂」的時候，說不定只是自以為懂了對方不懂的事。你真的懂了嗎？
以前在某個組織改革計畫中，有名高層不自覺地說：「敝公司的員工根本不懂。」這是企業中常見的光景。員工抱怨：「我看不見公司的展望。」或哭訴：「總被要求做不到的目標，目標又朝三暮四改來改去。」上司則是嘆息：「說了這麼多，還是不懂。」接著又天外飛來一筆：「我真不懂。挑戰是很重要的事情，畢竟環境瞬息萬變。」
不懂的人究竟是誰？
員工究竟為了什麼受苦？不懂的人其實是上司也說不定。
在認為「根本不懂」的時候，希望你能想想，自己究竟懂了什麼，又不懂什麼。出乎意料的是，人類不懂的事非常多。
不言而教
「請不要解決問題。」
在與某製造大廠的經理們進行的研討會中，我反覆強調：不要急於立刻解決問題。這是非常重要的事情，卻意外地不為人知。專業的督導者當中，也有人單純地相信，自己的工作就是為客戶解決問題。
像是組織開發、人才養成、事業構築這種龐大計畫的構想與實踐，都屬於耗時的工作，「解決問題」的想法非常危險。首先，「解決問題！」這種（正當又偉大的）意圖會造成視野狹窄，於無意識中選擇「能夠解決的」問題的情形也不少。其次，就算解決某個問題，新的問題又會隨之而來。
無論是組織開發或督導，切勿急於解決問題，讓本質上的課題——構造——明朗化才是真正的重點所在。
那麼，該如何是好？就算不拘泥於步驟，立刻就想尋求具體解決方案的人也所在多有。「如果已經知道問題所在，就提出解決方案」。但是，有人要求提出解決方案時，就給他解決方案，對那個人來說，究竟是不是好事？「不教答案」才是最好的教育。
優秀的督導者使用訓練的技巧，丟出有效的問題，讓對象找出答案，這就是典型「不言而教」的學習流程。在學習運動時令人感到棘手的，就是「教過頭」這種過度的親切，無論什麼都親身示範，給予太多答案。受教對象將五花八門的建議滿滿塞進腦海，反而會讓身體難以記憶。
優秀的運動教練從古至今都一樣。反覆叨唸「仔細看球！」這種建議的，只稱得上是二流教練；一流的教練會仔細觀察，透過一語中的的建議或提問，為選手備妥發現答案的時機。
釋迦牟尼是偉大的教育者。釋迦牟尼是實踐因材施教的人，也是讓學生發現解答的「不言而教」的高手。另外，蘇格拉底、孔子、耶穌基督也都是偉大的老師。我認為柏拉圖的《對話錄》或是《論語》、《新約聖經》，都是無上的督導或是教練的教科書。
我是無宗教信仰的人，會將佛經或聖經當成思想書籍閱讀。對我來說，與其說這些書籍是記載了「真理」的書籍，不如說是充滿為了獲得真理的視點或流程的思想書籍。
如果詢問釋迦牟尼或蘇格拉底、孔子、耶穌基督：「該如何是好？」這些全人類的老師會如何回答我們？
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文章來源:企業組織不是一成不變電子報 |
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