EMBA雜誌編輯部�孆�
有一位顧客到經銷商處購買新車，整個過程業務員的服務都很好，讓他很滿意。
成交之後，業務員告訴他，之後汽車公司會對他進行問卷調查，詢問他的整個買車經驗。
業務員向顧客解釋，問卷調查的結果對經銷商而言非常重要，影響到他們能否拿到車廠的「鑽石級」認證，請他務必幫忙說些好話。
這位顧客原本就很滿意，而且也很能了解業務員的心情，他表示很樂意在問卷調查上打高分。
但是顧客回家之後，那名業務員卻在幾天之內，總共打了五通電話給他，提醒他一定要在問卷調查上給最高分。
業務員不斷的騷擾惹火了顧客，破壞了原本美好的買車經驗。
|這位顧客是艾莫里大學商學院教授赫特（Gary Hecht），他提醒公司，衡量員工表現的方法，有時會不知不覺阻斷了衡量的目標，使得員工見林不見樹。
尤其當員工的薪資只跟一個衡量方法相關時，最容易出現這個問題。
艾莫里大學網路週刊Knowledge@Emory報導，赫特在一項實驗中，請來七十九名商學院研究生，共同玩一個電玩遊戲。
赫特告訴學生，在玩遊戲時，他們的最大目標是創造一個各種能力都很強的生物。
他發給每位學生五百個點數，大家可以自由決定，以點數購買生物唱歌、跳舞、人緣與姿勢四大能力。
這四個能力對生物最後的成功與否一樣重要。
學生總共被分成三組。
第一組無論玩得如何，每個人都可以拿到十美元；
第二組依照他們創造生物的唱歌能力發錢，唱歌能力每多一級，學生可以拿到兩美元；
第三組則是依照他們創造生物的唱歌、跳舞與人緣三種能力發錢，每個能力多一級，學生可以拿到一美元。
最後，赫特依照遊戲的最大目標，也就是生物的總能力進行排名，並讓前幾名學生額外獲得獎勵。
結果，依照唱歌能力發錢的第二組，比一律拿到十美元的第一組，更注重生物的唱歌能力。
有些學生甚至為了提高生物的唱歌能力，不惜犧牲總能力。
依照三種能力發錢的第三組，出現了一樣的現象，只不過程度比較輕微，比較會注意到生物的總能力。
這個實驗突顯，公司薪資獎勵和衡量績效的連結方法，會改變員工對目標的注意力。
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