天下文化‧財經趨勢電子報:收購：接受新商業模式－ㄚ清房地產物業專業整合服務網

本期簡介

白地策略

每家企業，都有開創全新市場賽局的機會！
Threadless雇用網民當設計師，創造產品保證售罄的奇蹟；

蘋果不賣設計、科技，賣的是定價巧計。除了機緣巧合、甚至天分外，他們究竟是如何超越自己與競爭對手？

Innosight董事長Mark Johnson認為，打造突破性市場規則，來自掌握企業的「市場白地」──公司核心事業以外的未知領域。

但甲之白地，可能是乙之勢力範圍。

要打造對手無法模仿的市場新規則，就要整合四項元素：顯著的顧客價值主張（CVP）、致勝的利潤公式、關鍵資源，和關鍵流程，並要投入對既有產品那樣，同樣多的創意能量，市場白地行動才能成功。

「探索」與「經營」市場白地，是本書兩大重點。

作者認為，市場中有三個相當值得探索的機會：

* 轉型現有市場，掌握市場內部白地
* 建立全新市場，掌握市場外部白地
* 抓住產業變動的機會，進入市場間的白地
經營市場白地的四個核心則是：
* 辨識出顧客真正尚未滿足的重要工作
* 激盪出財務實務，設計一個全新利潤公式
* 辨識並創意地整合關鍵資源與流程，創造競爭優勢
* 善用灘頭堡市場測試和修正新模式

全書提供56則案例、37個圖表的創新研究分析，協助企業自我訓練，了解構思市場規則的訣竅與打造全新賽局的方法。

案例包括Apple、亞馬遜、Zara、IKEA、道康寧、西南航空、塔塔汽車等，業種涵蓋從電玩、服飾、租賃等日常商品與服務，到醫療、國防、鋼鐵、軟體商等。

是企業超越成長極限、開創白地先機不可或缺的策略腳本。

白地策略

收購：接受新商業模式

有機的新成長絕不是穩賺不賠的賭注。

新事業可能要花數年才會成熟，如同剛剛所看到，構思和醞釀新事業所需的技能，是一套許多企業可能認為難以克服的獨特挑戰。

電子零售商百思買（Best Buy）剛退休的執行長布萊德‧安德森（Brad Anderson）說：「大型企業很難投資於創新，部分原因在於，華爾街很難想出新的營運方法，但更重要的是，公司內部人員看不出新構想的價值，所以不會分配新計畫成功所需要的資源和支援。」

有機成長不是尋求轉型成長的企業唯一的選擇。

雖然本書大部分談論的，是在現有組織內部發展新商業模式，但並不意味著，現有企業不應該透過收購其市場白地來獲取機會、尋求轉型成長。

當安德森掌管百思買時，領導該公司經歷一連串的策略性收購，協助它超越純粹的零售銷售模式的成長。

有些公司以收購能力聞名。

奇異（GE）曾經在一年內收購數十家公司，思科在其二十六年的歷史中進行了超過一百項收購。

收購是快速刺激銷售和建立聲譽的一種方法，可以讓成熟的組織將一家新興公司標榜為「最有可能成功的公司」，或是穩定追求健全的策略性成長；

但是多數時候，得透過持續的目標資源收購，並且將其整合到母公司現有商業模式，補足母公司所需的能力，才能達成這類目標。

一次又一次的研究發現，收購結果往往不如預期，令人失望。

這些研究最後的結論都是，有半數乃至於高達80%的收購未能創造價值。

19 美國線上（AOL）以1,800億美元收購時代華納之後，出現引人矚目的鬥爭問題，是收購變質的顯著例子。

但是這並非單一個案，還有其他例子：戴姆勒／克萊斯勒、斯普林特（Sprint）／ Nextel、桂格燕麥（QuakerOats）／Snapple等等。

1994年，桂格燕麥支付17億美元收購Snapple品牌，但是三年後以僅僅3億美元將它賣給快餐連鎖店Triarc。

這時候，你應該不會對我的想法這麼訝異了：許多購併案令人失望，都是因為不了解商業模式發展的基本概念。

企業通常沒有徹底了解自己的收購對象，就買下那些公司。

新資源或新產品可以被納入核心，但是新的商業模式會抗拒你的核心。

收購模式要能成功，往往在於它的流程和利潤公式，也在於其模式相互依存、整合的本質。

嬌生公司（Johnson & Johnson）了解這點，在初步階段接受各種商業模式，並讓它們維持獨立營運。

例如，嬌生的醫療設備和診斷部門（MD&D）買下三個對它各別市場而言全新的商業模式：Vistakon（拋棄式隱形眼鏡）、LifeScan（居家糖尿病監測），以及Cordis（血管成形術程序中使用的動脈支架）。

嬌生早早買下它們，並培養、整合它們到這個大型企業，成為醫療設備和診斷部門多年的成長引擎。