社會與環保企業家推動高風險社會變革的工作本質，讓他們在眾人眼中顯得相當任性；然而，他們所建立的成功組織卻並非毫無章法。
當然，人們都說鄉村銀行與綠帶運動的成功絲毫不令人意外，但只有極少數人認為亞馬遜網路書店（Amazon）、eBay拍賣網站和Google的榮景可長存。
不論創業家靠的是深思熟或是從錯誤中學習，這些改變世界的先驅不斷學習如何結合自身的強烈信念、源源不絕的創造力以及累積必需資源的能力，以建立永續的制度與結構來解決目前最迫切的市場難題。
無可避免的，許多創業家由於受到天然災害（例如地震、颶風、海嘯、飢荒、疾病等）或是人為災難（例如戰爭）的觸動而走上了這條路。
二十一世紀的無預警災難絕不少於上個世紀，但重點不只是對已發生的災害作出反應。
例如，許多環保企業家想要採取行動以預防全球氣候變遷或是其他人為因素為大自然所帶來的潛在危機。
這一切的行動似乎都源自對災難（或潛在災難）的深層個人與情感動機，因為這些災難可能會對廣大的人群或珍貴的生態資源造成威脅。
然而，因應災難所實施的現行緊急措施與策略幾乎都稱不上是「永續」的作法。
不論這些行動是多麼創新、有效率，仍然只是治標。
儘管如此，有不少原本因應某些緊急狀況而投入這項志業的社會企業家，已經開始轉向永續、革新的解決方法，以預防災難的發生，至少做到整合資源以發揮最大效益。
有些非營利機構已成為廣受全球敬重的組織，特別是亨利•杜南（Henri Dunant）創辦的紅十字會與伯納•庫許奈（Bernard Kouchner）創辦的「無國界醫生」醫療救援組織（Medecins Sans Frontieres）。
此外，還有法索•亞比德的孟加拉鄉村促進委員會、喬•麥迪亞在印度創立的Gram Vikas、柯曼夫婦的「為健康而騎」基金會、潔如•畢樂摩瑞亞（Jeroo Billimoria）的國際兒童救助專線（Child Helpline International）（最早在印度成立，現已成為全球性組織）以及伊伯拉•阿柏拉許（Ibrahim Abouleish）在埃及創立的「太陽活力」有機農耕組織（Sekem）。
這些社會企業與其贊助者的主要目標是槓桿效益（leverage），我們所指的不只是狹義的財務槓桿，儘管對這些組織來說，確保適當的資金來源也很重要。
這裡指的是讓所有資源發揮槓桿效益，從既有能力與社會資本到慈善機構與政府的支援、企業的合作以及來自未開發市場的收入等等。
有愈來愈多的小型團體利用各種槓桿效益創造出巨大的改變（注1），他們因此讓企業得以轉型，有時甚至改變整個體系。
他們的努力創造了新的市場與新的影響力，其成就時常超越了非政府與主流的商業組織。
最優秀的社會與環保企業家不論採用何種組織規章，往往都能收到卓著的成效，每種架構在不同情況下皆有其利弊。
因此，就像科學家競相解開人類基因體的秘密一樣，企業慈善家、基金會、政府機構與企業也試圖解開這些企業家成功的秘密。
而如同人類基因體是由少數組成元素排列組合而成一樣，優秀的社會企業也是由少數幾個重要元素建構而成。
社會企業的結構通常可分為三種類型（或是營運模式）：「槓桿型非營利企業」（leveraged nonprofit）（模式一）、「混合型非營利企業」（hybrid nonprofit）（模式二）以及「社會企業」（social business）（模式三）。
這些企業都在追求現有市場無法照顧到的社會或環保目標，同時利用不同方式達成目標。
在過程中，他們也許會採用獨特的領導方式、管理方法與籌募資金的手段，而這些方法可提供給在公共、民間與公民部門主流機構工作的人作為參考與師法的對象。
每種模式會帶來不同的機會與挑戰。
在本章中，我們將會檢視每一種模式，探討一些傑出的範例並說明其發展出來的方法。
最後會提出一個成功範例，這個社會企業不僅轉型為資金充裕而且獲利的主流企業、同時仍不喪失其原有的目標。
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