Manager Today經理人電子報:【成功者的7個習慣】貝佐斯的成功關鍵

















主題學習 









【成功者的7個習慣】貝佐斯的成功關鍵


喪失願景,比失敗更危險

每當遭逢失敗,貝佐斯就自問「我們仍相信願景嗎?」

 

如果有信念,就有能量再換個方法築夢。

 

有人憑論他是「無法抑制地把每個挑戰視為機會」,貝佐斯的樂觀,或許正是他好運的來源。

亞馬遜網路書店(Ama zon .com)創辦人傑夫•貝佐斯(Jeff Bezos)在1996年向《財星》(For tune)雜誌表示,「2000年左右,應會出現2∼3家大型網路書店,我們得確保自己是其中一家。」

貝佐斯錯了!到了2000年,網路泡沫破滅,亞馬遜是少數倖存的「.com」公司;2007、2008年,亞馬遜蟬聯美國《商業周刊》(BusinessWeek)全球科技100強榜首;2009年,《財星》500大企業中,亞馬遜仍是唯一入榜的網路書店,更精確地說,亞馬遜已是最大的網路零售平台,營收超越「同梯的」eBay和Yahoo!兩倍。

這兩年,亞馬遜更大膽踩進3C品牌公司的場子,率先推出電子閱讀器Kindle,不但讓一票科技大廠顏面無光,也讓貝佐斯在創新領域的地位,直追蘋果(Apple)創辦人史蒂夫•賈伯斯(Steve Jobs)。

持續創新,寵壞顧客

和蘋果不同的是,亞馬遜數多數的創新不在於產品,而是營運模式。貝佐斯的目標是成為「地表上最重視顧客的公司」。

 

實際做法則是「纏住消費者」(abscess over customers),從客戶的角度來創新。

在這個信念下,亞馬遜陸續推出導入第三方店家、開放消費者評比商品、以年費方式提供消費者無上限商品運送(Amazon Prime)、雲端計算空間租賃(Amazon EC2)⋯⋯各種競爭對手「敬謝不敏」的服務。

吃力不討好的是,這些服務及做法在導入前期,無不招致各方猛烈批評:引進第三方賣家被評為「扶植競爭對手」、開放商品評比引發供應商反彈,AmazonEC2被視為不務正業、Amazon Prime被認為會提高成本,Kindle則被視為多此一舉⋯⋯。

儘管如此,貝佐斯依舊堅持推出這些能立即為消費者帶來便利、但至少要等上5∼7年才能對公司股利產生助益的服務或產品。

 

他的名言之一就是「長遠思考」,在夢想變成現金之前,企業領導人都得勇敢地像個「現代唐吉軻德」,執著地與整個世界的誤解奮戰。

不可諱言,創業15年來,亞馬遜也有不少反應欠佳的服務,但貝佐斯都把它們視為「實驗」。

「每當遭逢失敗,我們就自問『我們仍相信願景嗎?』如果有信念,就有能量再換個方法築夢,」他堅信,比失敗更危險的事,就是「不演變、不發明、不改善消費者經驗。」

 

所以,只要公司一獲利,這個自封「改變上癮患者」(Change Junkie)的創業家,照例又會興沖沖地捧著大把鈔票,投入下一個前途未卜的創新服務中。

開朗樂觀,視挑戰為機會

2003年,貝佐斯曾從一場直升機意外中死裡逃生;

 

一年後他公開提起這事,竟大笑著說,自己得到最大的教訓,就是「直升機不如固定翼飛機安全」。

股價低迷時,媒體曾數度稱亞馬遜為「Amazon. toast」(亞馬遜•土司)、「Amazon.bomb」(亞馬遜•炸彈)。日後貝佐斯憶起這些批評時,反應也是大笑出聲,彷彿是在爆料別人的八卦。

網路上流傳著一段他在2009年初,為宣傳Kindle上節目接受專訪的影片。

 

當不甚認同該項產品的主持人,拿著Kindle開玩笑時,貝佐斯數度以幾近惱人的高分貝「呵∼∼哈哈哈哈∼」大笑回應,身體同時誇張地前俯後仰,活像隻瘋狂興奮的小火雞。

貝佐斯的樂觀,或許正是好運的來源。

「傑夫會無法抑制地把每個挑戰視為機會,」貝佐斯的好友、前任蘋果與微軟(Microsoft)主管琳達•史東(Linda Stone)告訴《快速企業》(Fast Company)雜誌。

堅持理想,熱愛工作

這個擁有普林斯頓大學(Princeton University)電腦與電機雙學士學位的天才,不是書呆子,也不是「技客」(geek);他反而較像電池廣告裡的小兔子,有著永不枯竭的正面能量,對負面聲浪百毒不侵。

 

曾與他共事的大衛•瑞雪(David Risher)觀察,貝佐斯雖然沒有科技大老常見的黑暗人格,但笑聲裡卻藏著外人見不到的固執和堅持。

瑞雪形容,在亞馬遜開會雖然很有趣,但只要有人不帶著數字出席,曾任職華爾街的貝佐斯,立刻會讓場面變得很難看。

 

但有趣的是,儘管所有的報表都顯示,貝佐斯的創新服務將損及公司的短期利益,他仍義無反顧。

因為數字無法呈現,創新將為顧客帶來多大的便利,也無法預測顧客的感激將如何回報在銷售數字上。

 

結果,貝佐斯所做出最棒的決策,往往都無關數字,只與「顧客中心」的信念有關。

當年那群網路創業家,如今只剩寥寥數人仍親自經手日常營運,貝佐斯是其中之一。

《成功長青》(Success Build to Last)作者傑瑞•薄樂斯(Jerry Porras)曾問已成億萬富翁的他,為何要繼續工作?

 

「你怎麼不問我為何想『繼續活下去』呢?」

 

貝佐斯回答完,又是一陣大笑!

 

薄樂斯這才明白,原來「對理想的熱情」,正是實踐家成功的條件之一。

 

工作無關乎金錢,而是他們忠於對自己有意義、能帶來改變的事物。

看來,在亞馬遜成為「地表上最重視顧客的公司」這天來臨之前,世界還是得繼續忍受貝佐斯高亢狂野的笑聲!

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實用祕技 









【領導祕技】提問力10技巧,成為問題解決高手


新世代管理大師、目前任教於倫敦商學院(London Business School)的唐納•薩爾(Donald N. Sull)在《與大師對話:變革力》(On Leading Change: A Leader to Leader Guide)一書中指出,在面臨競爭環境變化時,所有領導者都必須以策略的角度,衡量承諾方式的利益和風險,並且評估何種承諾方式適用於克服沿用企業舊習的「行動慣性」(active inertia)。薩爾對此提出「轉型承諾的3C」,領導者不妨自問以下3個問題,測試承諾是否具有生命力:

問題1:承諾是否具體可行(concrete)?

承諾的具體程度,將視承諾的本質而定。

 

關於行動或目標的承諾,必須比拓展關係或經營理念的承諾更具體。

 

以下是幾個有助於承諾更穩固、可靠的問題:

1.誰許下承諾?承諾的對象為何?
2.能否量化承諾所帶來的影響?


3.有哪些指標可評斷是否該重新檢討程序?


4.如何衡量得失?

問題2:是否值得信賴(credible)?

為了確保承諾確實可信,領導者必須不惜成本地強化自己的承諾,有時甚至不惜拿自己和組織的聲譽做賭注。

 

要評估承諾是否值得信賴,不妨自問下列問題:

1.有誰知道這項承諾?


2.你曾經公開陳述你的承諾嗎?


3.這項承諾是否符合你的行事風格?


4.當無法有效執行承諾時,組織要付出什麼代價?


5.當無法有效執行承諾時,你自己要付出什麼代價?

上述的承諾方式儘管和整個組織關係密切,但承諾仍然是由個人制定的。

 

因此,要維持個人價值觀和公開承諾之間的一致性,有賴於領導人能夠持續不斷以身作則。

 

身為領導者,在許下承諾前不妨自問:

1.我個人的承諾是否發自真心?


2.我的承諾與個人過去的表現及價值觀一致嗎?


3.我能舉出實例,證明自己如何因承諾而改變行為態度嗎?

問題3:是否具有冒險精神(courageous)?

承諾所具備的改革力量,存在於組織革除舊習的能力之中,而這種能力是需要膽識的。

 

以下問題能協助評估「承諾是否具有冒險精神」:

1.如果不許下這個承諾,會有如何的後果?


2.你要贏得金牌?還是安分守己?


3.在衡量承諾時,你是以未來的進展還是與過去的距離為標準?


4.對組織而言,如此的承諾方式是重大突破?還是漸進式變化?


5.你能夠在之前就提出、並早一些完成嗎?


6.是什麼阻礙了你?

(本文取材自《與大師對話:變革力》,寶鼎出版。)

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