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人事異動頻繁，所以......
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 撰文 何飛鵬
知人善任、穩定團隊戰力，是主管最基本的責任。
拿人事異動當做業績不振的理由，只會讓老闆知道你是不稱職的主管而已。
一個團隊營運出現困難，我被邀請參加他們的檢討會。
該團隊主管分析，預算未能達成的原因之一是「人事異動頻繁，所以產品未能如期上市」。
雖然還有一些市場面的不利因素，但從這一項理由，我已充分看到這個團隊的問題。
主管最重要的任務是「帶領團隊，完成組織交付的任務」。
表面上，任務的完成是評量主管的關鍵指標，但如果追問「問題背後的問題」，任務的完成與否，實則取決於團隊的戰力與團隊成員的穩定。
因此，提升團隊戰力與維持團隊成員 的穩定，又變成主管最基本且最重要的工作。
這位主管會把「人事異動頻繁」列為業績無法達成的理由，而且在其後的因應對策上，又沒有提出如何解決人事異動的方法，顯然是將人事異動頻繁歸類為「不可抗力的外部因素」。我知道，他對主管角色的認知，還需要徹底地調整。
其實這位主管大抵算是好主管，過去的業績達成也還不錯，只是他與80%的主管一樣，太重視「事」，而忽略了「人」。
根據我的經驗，約有80%的主管都有類似問題：升任主管後，被任務與目標壓得喘不過氣，工作、產品、目標是每天都要面對的「事」，而這些「事」又是他們主要的績效評量指標，所以無心想「人」、想「團隊」。
只有少數較成熟的主管會知道「人」是成事的關鍵！
若沒有對「人」、對「團隊」的遠慮，必定有事不成、不諧的近憂。
所以主管上任的第一課，就是知「人」的問題，理解人的培養、人的穩定、人的戰力，是主管最基本的責任。
而人的問題又可拆解為兩項：
（1）核心戰力成員的培養與維持；
（2）整體團隊成員的穩定。
組織中任務的完成，大多數依賴核心戰力成員，這是組織的「80��20法則」。
能力出眾的核心戰力成員，往往是主管最大的倚靠，所以主管一定要知道誰是核心戰力？
如果缺乏核心戰力，就要從外部引進，同時對內鎖定對象培養；
而且培養完成之後，還要對這些人員主動關懷、安排任務，讓他們能充分發揮並避免異動。
至於維持整體團隊的穩定，則應在平常就主動觀察組織裡的關鍵成員，小心內部是否有緊密的「小圈圈」，避免一人異動、集體異動。
基本上，只要做到這兩項，主管對成員的關注已經足夠。
然而，如果還是碰上了人事大幅異動的意外狀況，主管也要知道，這不可以是業績不振的理由，而是自己能力不足的表徵，所以一定要想盡各種辦法，暫時把工作扛起來、把業績頂住，千萬不要告訴老闆「因為人事異動，所以⋯⋯」，這只會讓老闆知道你是不稱職的主管。
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時間代價
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撰文 林文玲
Dear Wennie,
我的主管判斷同仁努力與否，就是看他有沒有加班。我們同事為了「加班給主管看」，白天做得完的事，也拖到晚上，甚至刻意讓假日也出現刷卡紀錄，這種管理應該是一種病態吧？
∼P.J.
Dear P.J.,
美國知名顧問、企業C EO 教練馬歇爾•葛史密斯（Mar shal lGoldsmith）在《領導高峰會》書中分析，當企業愈來愈以專業工作者為核心，做一個能夠領導專業工作者的領導者，要具備4個條件：鼓舞工作熱忱、提供學習機會、協助建立人脈──以及，珍惜員工時間。有沒有覺得眼睛一亮？領導者要
學會「珍惜員工的時間」。
葛史密斯說：專業工作者的時間愈來愈有限，最討厭領導人浪費自己的時間，所以領導人必須避免不必要的會議和繁文縟節，因為這既不能鼓舞熱忱、也無助於提升能力。
回想我們的工作生涯，還真的被老闆們浪費了不少時間。那些最嚴重、最無謂的時間浪費都發生在哪裡？
長篇大論、但議而不決的會議，是的。決策不明、溝通不力導致反覆修改，是的。沒有產出且重複的失敗，是的。
員工的時間是企業最昂貴的成本，每個人每天能用於工作的時間，都是固定且有限。當我們花費8小時去做一件無用的事情（例如精心準備一份毫無實質管理功效的報告），並不只是浪費8小時的薪資成本，更嚴重的浪費是，那8個小時原本可以創造出積極性的生產力（例如成功對客戶提案）。這是經濟學「機會成本」的簡單概念。
不過，上述狀況其實都還算不上是主管對部屬最巨大的時間浪費。真正最嚴重的，是主管擱置或無法處理問題、以及發生問題的員工。對組織而言，一個問題員工的存在，不是只有一份薪水的損失，因為這個人「出包」的部分，一定還需要拉進其他幾個人來幫忙。而就算花了多幾倍的人力，都還只是將問題員工所導致的結果，彌補到勉強可接受而已；遑論這些「救火隊」原本在這段時間可以創造積極性的產值，也因此而消失於無形了。
這道理一點都不艱深，但為什麼這些問題卻始終普遍存在組織裡？就是因為時間的浪費總是「消失於無形」，當主管沒有非常敏銳地意識到同仁的時間之有限與珍貴，就會很輕易地在會議上絮絮叨叨炫耀自己的功績，憑自己一時高興胡亂插手修改進行中的專案，或是無視於狀況連連的員工給別人帶來的痛苦。
同仁的每一分鐘，必須比公司的每一分錢更用在刀口上。
∼Wennie
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