有些事情在任何時候都會造成難題。在非常時期，這些事更要趕緊處理。
坦白說，我們的能力再強，有些事情用我們的方式就是行不通，事情很容易一直拖延下去。
這種情況在什麼時候最常發生？仔細觀察不難看出：當事情難以處理到令人感到不安的時候。
這可能是一種自覺。例如，你知道自己的電腦技能有待加強，否則很容易給自己惹麻煩。
每個人都會遇到一些事，多少有類似的想法，並因此困住而延遲行動。
有些迴避比較隱晦，我們努力把事情合理化，不願坦白承認我們在拖延，有時甚至根本不想面對現實。
事情可能因此無人聞問，績效就此惡化。
這些都是因為你自我壓抑，以致採取行動變成讓人不安的經驗。
正視績效不佳的人員
想像一下，有一名員工的表現未達標準，可能是未達銷售目標或經常曠職，細節並不重要，但有件事情很清楚：你需要採取行動，因此產生的回報相當明顯。根據不同細節，處理這件事可能會讓銷售增加或生產力提高。
但你就是不去處理。
對於這種事，我們似乎都有很多拖延的理由。
我們覺得（或希望）事情會好轉，我們等待其他事情發生，例如月底（有更多數據或證據）或下次績效評估（那表示我們不能再拖到評估之後了）。
我們通常會怪罪其他事情，我們很忙，有更重要的事要處理，或是更沒說服力的理由—我們正在解決其他問題。
但事實就是，我們不想處理這件事。
我們可能不知道該怎麼做，面對困難議題讓我們覺得尷尬。
我們也可能知道怎麼做，但那樣做很棘手，或讓人感到不安，所以我們寧可保持距離，先忙別的事（我們認為「比較重要的事」），讓自己安全地處在個人舒適區。
事情的真相通常很明顯，那不是什麼高科技，如果我們有心去處理，通常可以解決。面對績效不佳的人就是個好例子。
這件事很重要，而且不複雜，基本上只有三種可能：
‧你可以忍受績效不佳，讓情況繼續惡化（這當然不是任何人會支持或建議的）。
‧你也可以下定決心把問題處理好，說服或鼓勵某人做得更好。
如果某人績效不佳是因為缺乏技巧或能力，就加以訓練或培養，讓他學會把事情做得更好。
‧你也可以在第二項選擇失敗後，斷定他永遠不會進步而將他解雇（或是讓他負責其他事務）。
當機立斷
告知當事人績效不好，是相當尷尬的事。
我們大多覺得讓別人捲鋪蓋走路的感覺很糟，因此延遲行動。
實際一點，這裡的情況需要直接處理，那不是邏輯不通、資訊不足或了解不夠，或是任何誤導我們偏離明智的或必要路徑的其他事物，而是個人的決定：我們把迴避內心不安擺在解決問題之前，延宕很可能讓問題變得更糟。
在你說：「我永遠不會做那樣的決定」之前，再多考慮一下。
如果這樣的想法有部分是下意識的，很可能是因為我們把事情拋諸腦後，拒絕去分析發生了什麼事，或直接讓其他活動蒙蔽現況。
現在讓我們更有建設性的思考，我們還可能把這種迴避技巧套用在工作的哪些方面？前面已列舉處理績效不佳的例子，其他例子還包括：
‧在會議中提出棘手議題（但為了避免引起爭議或爭執而遲遲未提）。
‧勤打電話給潛在客戶推銷（我們都知道要多打幾通，但我們都不愛打這種電話）。
‧建立人脈（聽起來不錯，我們都希望參加會議時能認識其他人，然後交換名片，以便日後聯繫，因為除此之外，我們都不太知道如何接近他人。）
‧催款（我們痛恨討債，都會加以迴避，或是漫不經心地做，現金流量因此受損。但我們都知道，等錢進了銀行帳戶才算做成生意。）
‧後續追蹤（當顧客說：我再考慮考慮時，我們有多少次敷衍地打電話過去，然後一聽到對方在開會，就放著不管，怕讓機會流逝，就只因為我們不知道下次再打去要說什麼？）
這些事情（有些我們將在本書其他部分探討）在某種程度上算是大家常見的難題。
有些事情則比較是個人的，和特定的技巧或活動有關，例如：
‧即使有機會促銷，你依舊迴避簡報，只因為「我實在不擅長做簡報」。
‧迴避加入可能認識不錯人脈的委員會，只因為開會時間都是在晚上，「這樣對家人不公平」。
你可以繼續列舉其他例子（誠實一點，就像我們一開始說的）。 | 
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