書名：新版問題分析與決策─經理人KT式理性思考法
作者：查爾斯•凱普納(Kepner)、班哲明•崔果(Trego)
譯者：伍學經、顏斯華
出版：中國生產力中心
如何才能增進組織效能，達成組織目標？
凱普納和崔果博士在多年前即對此大哉問清楚勾勒出解答。
他們開創了問題分析與決策制定程序，將理性分析與邏輯思考的決策方法發揮到極致，以人類面對狀況的四種基本思維來處理管理議題，從事理性的思考、系統化解決問題、制定決策以及避免潛在問題的發生。
（本文摘自中國生產力中心出版之《新版問題分析與決策─經理人KT式理性思考法》一書）
當人們基於一個共同的原因，而彼此交互運作的時候，他們可以成為一個具有凝聚力的團體(group)。
構成一個能夠凝聚在一起，具有工作機能的團體(Functioning Group)的要素，乃是要彼此都能了解對方也是一個具有特性的個人，彼此清楚對方的需求，並能知道如何適應個人的特性。
團體成員從這種團體關係，所獲得的共同關切事項以及心理上的滿足，使得團體成員樂於達成團體的任務。
然而這樣的團體，卻不是團隊(Team)。
一個團隊的建立，主要是基於成員在追求特定目標上的技術能力，其成員之間彼此的吸引力倒是次要的。
團隊的成員對於彼此的特性，必須能夠互相容忍，才能夠緊密的在一起工作。
除此之外，所有的成員均需戮力追求一個共同目標，並且遵守為達成此一目標所設定的一套程序。
一支球隊也不會因為其成員喜歡在一起，就能贏得比賽。
球隊能贏，是因為球技比對手高明，避免不必要的錯誤，而整個團隊如同一個協調良好的個體，凝聚成一體之故。
球員可能由於彼此欣賞，而產生惺惺相惜的「同志情操」。
然而，這通常是團隊建立後的結果，而非團隊的目的。
我們可以確定這並非使團隊能成功的機制。
團隊的整體目標，便是要贏，其每一名成員都要將這一點緊記於心。
然而，當你分析如何贏得一場比賽時，你會發現，這是由於所有的球員都知道要做些什麼，以及如何協調彼此的努力。
建立一個管理團隊
現在讓我們來看看成功的管理團隊。這個團隊的成員在各方面，都是專家。
他們都能以其獨特的學識和經驗，來做獨特的貢獻。
他們必須是不同種類的人才：有些是具有進取心以及敏銳洞察力的創業家；
有些是具有衡量智能的財務專家，即使受到壓力催促，也能耐心的行動；
此外還要有銷售及行銷主管，他們要有無限的熱情，有時候，還得是急性子的人；
一位研究及發展部門的主管，他們要控制所欲(the desirable)以及可行(the feasible)之間的平衡；
一位生產經理，他的主要任務是控制投入與產出之間的效益。
這些員工專長能力各不相同，而且可以貢獻不相同的東西。
他們去渡週末的時候，可能不會選擇彼此作伴，然而如果能夠給他們共同的組織目標，讓他們努力以赴，同時給他們一套方法，以便協調彼此的作為，他們可以成為所向無獻的管理團隊。
然而，要用什麼方法來協調他們的作為呢？
這種方法應該以一種大家都能了解的語言來表示。
這方法應該是簡單、共同、而合理的準繩及程序，能夠銜接團隊內以及其個體間功能的歧異；
既能夠讓團隊共同使用、聚焦(Focus)，以便執行任務；
而又不會阻礙個別成員的貢獻，或增加不必要的準繩及程序。
正如你必須給予球隊一套例行作業方式和技術，以便協調他們的個別能力，從而贏得比賽一樣。
你必須給予一個管理團隊，一些共同的準繩和程序，以便收集、分擔和使用資料來解決問題、做成決策，並確保組織的前途。
舉例來說，運動是超乎地區語言及文化之上的，一位巴西的足球員，將能在世界任何國家踢足球。
他可以從一個球隊轉到另一個球隊，因為比賽規則是國際性的，超越文化的。
就運動而言，良好的團隊比賽技巧是可以轉移的。
在管理上也是一樣的，一位能力高強的管理者，可以成為任何團隊的成員，只要那裡需要他的才能和經驗，他便能有所貢獻。
他能協調成員的行動，使組織能夠前進。
對組織效能的追求
我們有個客戶，是一家大型的商品交易公司，在20個國家有分公司。
這家大公司，碰到了一系列困難的決策。
例如：是否留在原地或否應該搬到歐洲其他地方？
如果該公司要尋找別地點，那麼要找哪裡呢？
一旦大家都同意某一地點之後，那麼公司應如何來經營此一地點？
是建築新設施呢？還是租用現成的？
或是跟有這類設施的人，進行合資事業呢？
一旦決定營運式之後，要如何來將此一建議溝通和賣給所有其他參與的人士呢？
如何將外匯、時間、船運成本，以及銷售和行銷各方面綜合考慮，進行此一決策呢？
該公司於是組織了一個由決策主管所組成的任務小組，在歐洲召開會議。
這些主管，分別來自5個不同的國家。
他們來自不同的組織階層，各有不同的專長及不同的母語。
他們之中有許多人從未在一起共事過，許多人甚至彼此都未曾見過面。
雖然這些主管當中，有些人原先是以法語、德語或義大利語學到這些問題分析與解決的觀念，但因他們每一個人的英語都很流暢，足以做為共同語言。
在之後的兩天內，他們完成了這一整套決策。
「他們知道，應從何處開始、應該問些什麼問題，以及要做些什麼事。」
該公司國際營運副總說道：「他們看的是以團隊方式，來完成這項工作。
有了這種面對決策過程的方法，諸如『目標』之類的名詞，便只會有一個非常明確的定義。
你可能會想，這種事太簡單了。
然而它意謂著，每一個人都能夠充分了解所發生事情的意義，並提出問題及回答，以便使每個人都能了解其他人的意見。
我可以告訴你，這樣的情況，是不平常的。
我從沒有參加過一個涵蓋如此廣泛的會議，而其浪費於想要了解『別人說這樣的話是什麼意思』上的時間，又是如此之少。」
你可以集合一個具有運作機能效率的團隊，然而它卻必須要用管理來實現。
如果你希望一個組織，能充分發展它的潛能，除了教導和引進一套共同的做事方式和共同語言，以供處理管理上的關切事項之外，你還必須要做許多事情。
舉個例子來說，在經過多年的高度成功之後，某中型集團企業旗下一家公司的決策主管，終於被晉升為組織的總裁及最高主管。
這個組織當時已經暮氣沉沉，然而卻沒人願意承認這個事實。
在前任總裁及主要股東的嚴格控制之下，所有的決策幾乎全部由最高階層決定，公司內的裂痕及派系於是形成。
集團內的公司都互相挑撥離間，而使得集團的整體生產力受到不利的影響。
相互負責(mutual responsibility)的觀念沒有人知道，重大的問題不是被人忽視，就是加以粉飾。
現在，這位主管終於處身於最高的職位了，然而這個職位卻不完全是令人艷羨的。
他來跟我們接觸並解釋說，他希望建立一個管理團隊，這個團隊則將使用我們的方法。他在5年前曾經參加過我們的訓練課程。
從那時開始，他便相信，如果大家能共同使用這些構想，當能大有助益於在他組織內的主管之間建立團隊精神。
現在他終於能夠試驗此一信念，他希望讓各階層的管理者都能學習和使用凱普納－崔果方法，包括個別和共同使用。
他覺得這種經驗當可使手下的主管們，開始把自己視為是一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。
【本文刊登於能力雜誌2009年11月號，非經同意不得轉載、刊登】 | 
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