在人類的歷史上，以組織達成特定目標可說是一大創新。
人類很早就知道以組織來共同完成一些工作，部落、氏族在史前時代就已經存在，軍隊則是較大型的組織。
通常組織的領導者會決定組織的方向和成效，甚至關係著組織的存亡，隨著歷史發展，藉由城邦和國家的成立，組織變得更為龐大而複雜。
企業組織
企業是近代人類在組織上的創新，以經濟利益為目標，把願景轉化為流程、工作，並組織資源和人才來實現理想。現在企業的型態，是歷經了四、五百年的時間才逐漸發展成功。
在更早的人類史上，確實也有從事生產和買賣的組織，但並不是用股份公司的型態；
在中古世紀，西歐出現由商人和工匠組成的自由城市，擺脫了封建制度的束縛，出現了議會和民主，因而促成公司的出現和地位。
這要歸功於西方公民城市與統治者所形成的共生制度，他們體認到受法律保障的企業才能真正創造社會財富，在企業願意付稅和創造工作機會的前提下，統治者也願意給予企業更多的自主權，因此率先以法律保障公司的法人地位，公司才能免於政治的壓制。
法律的保障使西方商人能建立有效率的組織，將資源投入各種事業，創造輝煌的成果，並且建立了工業革命的基礎。
不過，大多數的企業跟人一樣，有生老病死的階段，只有很少數的企業可以存活百年以上，即使法律已經給予企業生存的許多保障，企業連要生存超過五十年都很不容易。
荷蘭的殼牌石油公司曾經在1970年代做過一個大規模研究，發現企業的平均壽命只有十二年，即使列名財星五百大的公司，平均壽命也只有四十年。
拿《財星》雜誌1967年和1997年的最大公司名單來做比較，可以發現大企業能夠占據市場領導地位的時間十分短暫，在1967年的五十大公司名單中，只有不到一半仍列名1997年的一百大公司。
有一些公司在合併及購併中被吞食掉，有些滑落至很低的排名，有些公司甚至已不復存在。
如果我們以快速發展的電腦產業來看，改變更是驚人，根據Datamation期刊的資料，1975年十大電腦公司依營收排名，分別是IBM、Burroughs、Honeywell、Sperry Rand、Control Data、NCR、Group Bull、. 吉 多、ICL和Nixdorf；到了1996年只有IBM和.吉多還在前十大名單上；
到了今天，連.吉多也已經不存在了。
由於時代改變，企業要時時能因應環境變化，組織要能經常創新，才能避免死亡的命運。
組織的創新
人類有一種願意交換的特質，只要社會出現協助交易的機制，很自然地就會促成分工合作，這個現象構成社會的基礎。
兩百多年前，經濟學家亞當史密斯（Adam Smith）以交換和分工的原則寫成了舉世驚嘆的《國富論》，他認為，人與人呈正和的互動機會幾乎是無窮無盡的，人類在生活中所展現的創造能力，亦獨步於其他的動物。
因此，人類所確認的機會往往激起發明和創新，並轉而創造出更多的機會，而這些技術變革又會引發人們新的需求，使用新產品或服務以滿足新的願望，資本主義的社會正受惠於這個創新的動能。
當今大型企業的組織絕大部分都是工業時代的產物，對於傳統大型和穩定成長的製造業而言，垂直整合的大型組織有其優勢，也是科學管理最能發揮的組織。
然而隨著經濟活動和工作者性質的改變，大型工業型組織漸漸不能適應現代的需求，人類社會因此嘗試著許多新的組織型態。
新時代已經進入了以知識和服務為主要經濟活動的階段，知識工作者也變成勞動人口中最大的族群。
以前為了提升工人生產力而建立的大型工業組織，不再是社會最需要的經濟機構，反而成為縮編和改造的對象。
美國五百大企業最興盛時，曾經雇用全美30%的人力，現在則只雇用了10%左右。
近來美國三大汽車廠都面臨生存的危機，尋求政府的紓困，競爭的壓力使大企業必須思考組織的創新和轉型。
常見的變革包括組織的扁平化、分權化、非正式化和臨時化，更進一步的發展，則包括了聯盟化和協同合作的趨勢。
簡單來講，企業過去是以資金的匯集和勞動力的分工為主，現在則重視專業人才的合作，企業要有足夠的競爭力，一定要努力網羅最好的人才，但是組織的兩難在於：組織成功要靠傑出的人才，但當成長的速度跟不上這些人才對升遷的期望時，又很容易失去傑出的人才。
好的公司會用各種方式留住人才，包含分紅、購股權和良好的工作環境等。
新世紀才上市的Google就是一家十分特別的公司，它的創辦人矢志建立一個全球的知識巨庫，所聘用的都是最優秀頂尖的人才，公司的管理特別講求自由與自主，以鼓勵員工想出各式各樣的新點子。
知識工作者需要彈性自由的組織
工業時代出現了結合資金、機器和大量勞工的工廠，而科學化的管理進一步形成專業分工，使大型企業取得規模經濟的優勢。
原來從事農業的農村子弟或獨立工匠，紛紛加入大型工廠工作，人口大量集中到都市，藉由大都市的工商機能來生活。
已開發國家的大多數人口都集中在城市，而且大多為組織工作，現代化社會已經成為組織的社會，人類所需的食衣住行育樂，幾乎都靠組織提供。
然而工廠所發展出來的輸送帶裝配線，逼使工人重複做一些簡單而無聊的工作，並不符合人性的需求。
因此，管理學者提倡用激勵的模式，讓團隊合作和個人誘因受到重視，也兼具了人性的關懷。
近年來大型組織的成長趨緩，在全球的競爭下，每家公司專注於核心能力的發展和核心競爭力的提升，將非核心的活動委外，或者由派遣公司派員來執行非核心的工作。
知識密集型的企業，其創造價值和利潤的資源與工業組織並不相同，它們需要多元性的人才，而這些專業人才的工作，主要處理資訊或象徵性符號，工作型態與在工廠生產製造有很大的差別，過去科層式的組織顯然並不適用，必須採用新的管理制度，才能讓成員貢獻才華與能力，並鼓勵他們願意主動創新。
優秀的人才不喜歡指揮命令式的管理，如果要吸引他們，就必須使組織變得更自由和更具彈性。
透過網際網路的強大功能，讓知識工作者的工作不再受時間、地點的限制，形成遠距合作的工作團隊，較符合知識工作者的期望。
組織結構變得與過去很不相同。組織的型態變得多元化，雖然還有金字塔層級式的組織存在，但也同時看到矩陣組織、網狀組織、虛擬組織、協合組織。
在所有具體組織結構外，非正式的組織也發揮重要的功能。
《大未來》作者托佛勒（Alvin Toffl er）提到，官僚體系的運作猶如大象的緩慢、沉重再加上駱駝的智商。
今天環境的快速改變需要快速的決策來因應，但權力鬥爭卻更拖慢了官僚體系的腳步，競爭需要不斷創新，但官僚式的權力卻扼殺創意，因此新時代將出現一些完全不同於官僚的組織。 | 
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