天下文化•行銷管理電子報:煮青蛙的故事－ㄚ清房地產物業專業整合服務網

本期簡介

第五項修練

《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。

聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。

這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。

當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。

第五項修練

煮青蛙的故事

在系統研究中，我們發覺導致許多公司失敗的原因，常常是對於緩緩而來的致命威脅習而不察，有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。

如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。

但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動。

現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏七0度升到八0度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。

可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。

雖然沒有什麼限制它脫困，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。

為什麼會這樣？

因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。

類似的事情也發生在美國的汽車產業。

在六0年代，美國汽車占有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很慢的遠度漸漸改變。

一九六二年日本車的美國市場占有率低於四%，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。

一九六七年日本的占有率接近10%的時候，這樣的威脅也不曾被正視。

一九七四年日本車的占有率達到稍低於一五%的時候，三大汽車廠仍悠然自在。一九八0年代初期，三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們自己的作法與核心假設，但日本車在美國市場的占有率已經上升到二一•三%。

到了一九八九年日本車的市場占有率已接近三0%，美國車只剩六0%左右。

美國車這隻青蛙將來是否有力氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。

要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。

如果你坐下來仔細觀看那些退潮後的水窪，最初你不會看到有多少事情發生。

然而，如果你看的時間夠長，你會發現生物世界原來是動態和如此美麗的；

但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習於較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。

除非我們學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。

從經驗學習的錯覺

最強有力的學習出自百接的經驗。

自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果，再採取新的行動。

但是如果我們不再能觀察到自已行動所產生的後果怎麼辦？

如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不宣接相關的部門，我們如何從經驗學習？

從經驗學習有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；

當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。

組織的學習也遭遇到同樣的困境；

能從經驗學習當然是最好的，但是對於許多重要決定的後果，我們無從學習。

往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年。例如研發部門所作決定的影響，首當其衝的是行銷與製造。

新生產設施與流程的投資，影響品質與交貨的可靠性，可能長達十年或更久。

拔擢新人擔任領導職位，對於策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。

循環的週期如超過一年或兩年，就難以看出其中反覆出現的現象，因而從其中學習也一樣的難。

正如系統思考研究者考夫曼(Draper Kauffman, Jr.)所舉的例子：「當某一個行業暫時發生人力過剩的現象時，每一個人都在談這個領域人力供過於求的事情，年輕人也被誘離這個作業。

幾年之後反造成供不應求，需才甚殷，年輕人又被吸進這個領域，又造成供過於求。

顯然，開始訓練人才的最好時機，是人力市場達到飽和的時候，因為當訓練完成時，供應不足的情況正好開始發生」。

傳統上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。

他們按各個機能設立的層級結構，讓人們更易於掌握。

但是，這種層級結構日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。