在系統研究中，我們發覺導致許多公司失敗的原因，常常是對於緩緩而來的致命威脅習而不察，有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況。
如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。
但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將呆著不動。
現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏七0度升到八0度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。
可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。
雖然沒有什麼限制它脫困，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。
為什麼會這樣？
因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。
類似的事情也發生在美國的汽車產業。
在六0年代，美國汽車占有絕大部分北美市場。但這樣風光的日子以很慢的遠度漸漸改變。
一九六二年日本車的美國市場占有率低於四%，底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅。
一九六七年日本的占有率接近10%的時候，這樣的威脅也不曾被正視。
一九七四年日本車的占有率達到稍低於一五%的時候，三大汽車廠仍悠然自在。一九八0年代初期，三大汽車廠商開始以認真的態度檢討他們自己的作法與核心假設，但日本車在美國市場的占有率已經上升到二一•三%。
到了一九八九年日本車的市場占有率已接近三0%，美國車只剩六0%左右。
美國車這隻青蛙將來是否有力氣從熱水中爬出來，仍有待觀察。
要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。
如果你坐下來仔細觀看那些退潮後的水窪，最初你不會看到有多少事情發生。
然而，如果你看的時間夠長，你會發現生物世界原來是動態和如此美麗的；
但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習於較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。
除非我們學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。
從經驗學習的錯覺
最強有力的學習出自百接的經驗。
自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果，再採取新的行動。
但是如果我們不再能觀察到自已行動所產生的後果怎麼辦？
如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不宣接相關的部門，我們如何從經驗學習？
從經驗學習有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；
當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。
組織的學習也遭遇到同樣的困境；
能從經驗學習當然是最好的，但是對於許多重要決定的後果，我們無從學習。
往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年。例如研發部門所作決定的影響，首當其衝的是行銷與製造。
新生產設施與流程的投資，影響品質與交貨的可靠性，可能長達十年或更久。
拔擢新人擔任領導職位，對於策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學習的例子。
循環的週期如超過一年或兩年，就難以看出其中反覆出現的現象，因而從其中學習也一樣的難。
正如系統思考研究者考夫曼(Draper Kauffman, Jr.)所舉的例子：「當某一個行業暫時發生人力過剩的現象時，每一個人都在談這個領域人力供過於求的事情，年輕人也被誘離這個作業。
幾年之後反造成供不應求，需才甚殷，年輕人又被吸進這個領域，又造成供過於求。
顯然，開始訓練人才的最好時機，是人力市場達到飽和的時候，因為當訓練完成時，供應不足的情況正好開始發生」。
傳統上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。
他們按各個機能設立的層級結構，讓人們更易於掌握。
但是，這種層級結構日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。
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