總裁學苑電子週報:新領導動力：信用當先















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其實沒有失敗這件事，只要你能在裡面學到一些事情，就是成功。

出處：郭泓志~美國大聯盟道奇隊投手






專家專欄 







新領導動力：信用當先


作者：何文堂/總裁學苑專欄作家

　「人們會容忍誠實的錯誤，然而一旦你失去他們的信任，那麼就是想竭力彌補都非常困難。」

 

(魏哲亞，百事可樂公司總裁)。

 

成功領導的基本要素有很多，信用是關鍵的第一步。

 

孔子說：人而無信，不知其可為。

 

在團隊中尤其是如此，一位領導者失去成員的信任，就等於喪失了領導力，喪失對團隊的影響力。

 

領導者不可不慎。

團隊中信賴關係的建立與維持需要靠雙方共同的努力，但更有效的方式是從領導者身上開始著手。

 

堅持言而有信，信守承諾的領導者才能贏得部屬的尊重與信任，才能聚合團隊的力量。

 

有道是：君子不輕諾，領導者亦不可輕諾。

 

組織的運作中，配合需要常會因應需要制定管理制度與作業規範，為激勵同仁制定獎勵辦法，這些的規定辦法只要頒布領導者即需帶頭遵守，令出必行。

 

領導者愈能忠於共同認定的規範，團隊就愈能成為信賴關係的共同體。

1988年聯想代理AST的業務開始行銷，一年下來，有位業務經理帶著他的業務團隊努力衝剌，業績達成率遠超過預定的目標。

 

根據業績獎金辦法，該業務經理個人可以得到六千多元人民幣的獎金，而他帶領的業務團隊也可以得到一筆豐厚的獎金。

在當年度，聯想一般職工員的月薪大約只有100多元，而且當時的政府規定企業發放予個人的獎金，超過四個月的工資時，企業要繳交300%的稅金。

 

亦即聯想若發放將獎金給業務經理及業務團隊，聯想則要繳交二、三十萬元的獎金稅。

 

而這一年聯想全公司的盈利也不過只有幾十萬元而己。

 

若真的要繳交稅金則當期的損益就會受到嚴重的影響。

聯想的作法並沒有去說服業務經理，讓他瞭解公司盈餘的情況，將獎金延至下一年度再發，而是想辦法偷偷地給他們發了獎金。

在1989年這件事車窗事發，聯想被查到漏繳獎金稅而遭受到罰款，並且受到警告。

 

這個事件固然看到聯想違反稅務規定，但聯想的領導階層作風是：說到做到，要信守承諾。

 

因此所有同仁開始相信公司任何政策的真實性。

在聯想的文化信守承諾一直是重要的價值，在例行的工作中為了確保說到做到，領導者每一次的談話都會指定秘書要忠實的記錄下來，只要有人承諾但沒有做到，就會隨時被提出檢討，一直到他解釋清楚後才可以過關。

 

聯想這種工作無戲言的紀律，造就企業遵守規範制度的風氣。

聯想的領導者不只要求自己言行一致，對部屬亦從信任著手。

 

當上下意見未完全達成共識時，上級會尊重執行者的意見，相信他的專業與能力，因為他們才是工作的真正執行者。

 

如果雙方見解差異較大時，聯想的說法是：「先按你們的意見去辦，但我保留事後績效考核的權力。

 

你作的成果不理想，表示當初我的意見是對的，我會請你好好的說明與檢討，若是你的成果達成預訂目標，我也會好好的自我檢討。」

信賴是團隊相處的根本態度，聯想的領導者從踐行自己的承諾來建立團隊的信賴關係，因為言行一致的作為，讓團隊能清楚掌握領導者的意圖，不用費心猜疑到底下達的決策與命令是否當真？

 

使政令可以有效的執行。

 

並且藉由領導者的行為、聲明及踐行「信用」對企業是重要的價值，進而影響團體的成員並形成團隊的行為準則，讓團隊變成一個信賴的團隊。

社會學家的研究調查發現，在團隊中人們公開擁護或聲明一種特別的價值、觀點時，即使他們以前不主張這種價值，但他們會逐漸改變行為去配合這種價值與觀點。

 

因此，領導者在團隊中要先從建立信賴的價值觀著手，並且藉由身體力行，來影響團隊成員，樹立團隊典範。

你的團隊是否是一個信賴的團隊？

 

當面對現實與信用可能發生衝突時，團隊會如何做？團隊中制定何種機制來確保價值的踐行？

 

成員對領導者的信任是最寶貴的資產，領導者要善加運用。

 

(本文刊登於總裁學苑 http://www.ceolearning.org 。歡迎您在讀者論壇上交流發表)。
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