一樣的咖啡，由可愛妹端出來就特別好喝，人時地物的情境獨特性，使服務無法複製！
行銷大師科特勒（Philip Kotler）是這麼定義「服務」：一項活動或一項利益，由一方向他方提供。
本質上是無形，也不產生任何事物的物權轉變。
服務是無形的，不僅摸不到，還看不到。
與看得到又摸得到的實體產品，以及看得到卻摸不到的內容比起來，性質截然不同。
以文化創意產業的標準分類方式來看，它大概涵蓋（但不等於）「數位娛樂產業」、「創意生活產業」等。
服務有「不可分割性」。
實施的時候，服務與被服務者必須同時在場，例如按摩與被按摩者、媽媽與洗頭妹、觀光客與導遊、乘客與司機，都是必須同時、同地並近距離互相接觸。
因此，服務的品質常常和人與人（或是人所操作的設施、人性化的機器）互動的感覺有關。
服務常常是一對一發生的。
同一時間內，只能由一位服務者服務一位顧客，其他的顧客必須等待，這是服務品質的第一個變數。
對大多數人來說，等待基本上不是一件愉快的事，非常有可能在接受到服務之前，就已經因為等待而對服務者產生不好的印象，影響到對服務的滿意程度。
尤其是對服務的享受期待愈高，失望往往就愈大。到過迪士尼樂園的人，一定對熱門遊樂設施前的人龍印象深刻：在烈日下蒸烤一兩個小時才享受兩分鐘的刺激，若不是迪士尼的品牌撐著，恐怕早就倒店了。
相同的道理，經營美學經濟更要注意，你把東西做得好吃、把服務弄得超奢華之餘，請注意你的店門口是不是提供了舒適的等待座位和冰涼的紅茶點心。
也因為一對一的原故，服務的品質變異性高。常因服務發生的時間、地點、對象不同而產生差異。
冬天或夏天吃火鍋應該是全然不同的體驗；在大眾池或個人湯屋泡溫泉也是感受不同；甚至明明是一樣的咖啡，由女僕裝的可愛妹端出來就是特別好喝，就是這種與人時地物相關，情境的獨特性，使得服務無法複製，也無法儲存以後再用，控制服務的品質也更困難。
某某服務員特別親切，你沒法再找個一模一樣的，也沒辦法請他趁年輕有空多做幾次存起來以後賣，不是嗎？
雲門舞團經理葉芠芠曾經談到表演藝術就有這樣的「易逝性」（Perishable），「簡單地說，就是活生生的人（表演者）演給活生生的人（觀眾）看，它的特質是無法如電視節目或是電影般大量複製，因此這麼多年下來，也只會有一個雲門，一個屏風。」
這是先天的限制，困難度在於如何因應顧客的感受作適當的調整。比如說，我們可以發現到生意好的火鍋店，冷氣一定開得特別強，就是這道理。
從經濟學的角度來看，服務和內容一樣，都是典型的「經驗產品」（experience good）。
服務好不好，用過才知道，消費者是不可能事前得知的。
這特質造成消費者購買時再三猶豫考慮，降低消費動機。
比內容產品更糟的是，內容產品是由資訊所構成，只要想辦法增加資訊的透明性，可以相當程度地改善這個問題。
然而，服務卻是人對人的關係，牽涉到私密性、隱私權、情緒等等種種人性問題，這與透明的要求恰恰相反，造成經營上的困擾。
好比說，按摩服務業者絕不可能把顧客放在透明玻璃窗前展示，讓路人看看他陶醉的神情。
那麼，新顧客又如何知道服務一級棒，而上門光顧呢？
顧客關係，尤其是長期關係的培養、保持，也因此成了美感體驗服務經營的重大關鍵。
美容美髮業、酒店業例來有「指名」制度，直接把服務者與被服務者做連結。
對經營者來說，這種制度有優劣兩面，好的一面是，由熟悉顧客的服務人員來服務顧客，自然而然比較容易抓到顧客的需求，提供較滿意的服務；壞的一面是，這種人與人的連結常常高於品牌的認同，旗下的小姐走人，客源也跟著流失，更是司空見慣。
可想而知，經營美感體驗服務業，勢必是人力密集、勞力密集。也就是說，人力成本將占支出的大部分。
這包括人才的選用、訓練和汰補工作，以及一大堆相關的契約、法令規範，甚至還有無窮無盡的情緒問題等著你來處理。
在服務管理上，員工被稱為「內部顧客」，老闆必須先使服務人員滿意，才能使顧客滿意。
而員工不比是機器，只要定期上油或更換耗材即能打發，於是形成另一項艱鉅的挑戰。
但反過來說，美感體驗服務賣的是消費者的體驗，是服務者自己的美感、智慧和創意等人文因素來決定的品質，並不存在競爭者複製的問題。
只要你把顧客關係搞好了，誰也搶不走你的這門好生意！
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