天下文化•行銷管理電子報:組織的學習智障二－ㄚ清房地產物業專業整合服務網

天下文化•行銷管理電子報:組織的學習智障二

本期簡介

第五項修練

《第五項修練》初版問世於1990年，《哈佛商業評論》評為：75年來最優秀的管理書籍之一，迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇？

被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉，在本書說明，當組織成功地轉型為「學習型組織」後，它就會像個具生命的有機體，任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下，它總能靈活伸展、輪轉向前。

聖及提出「系統思考」，以破解當代片段思考的危機，並以系統思考，即第五項修練，為建立學習型組織的鷹架，而將其他四項修練灌注其中。

這四項修練是：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。

當此五項修練逐漸聚合，組織便能釋放出潛藏的巨大能量。

第五項修練

組織的學習智障二

缺乏整體思考的主動積極

「主動積極」(proactive)現在是一種時尚。管理者在面對難題時，經常以有擔當為傲。

而主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，並在問題擴大成為危機之前，加以解決。

它被視為是消極被動的解毒劑。

採取主動積極的行動常能解決問題；但是在處理複雜問題時，尤其是本書第五章所介紹的「動態性複雜問題」，這樣做卻常常適得其反。

不久之前，一家大型保險公司的理賠業務副總裁發表演說，正式宣布該公司將擴大自有法務人員的陣容，使公司有能力承辦更多案子，而不再在庭外和解或向外聘請律師，以減少營業成本。

我們研究小組的成員和這家公司的幾位高級主管，開始運用我們教他們的系統思考，來檢討這項構想可能帶來的一連串後果；

例如:在法院可能勝訴的案件比例、可能敗訴案件的大小、不論是誰贏誰輸，每個月的直接和間接費用，以及案件的官司可能要費時多久等問題。

(這裡所使用的工具，是本書將介紹的系統思考電腦模擬的「微世界」)。

出人意料的，這項構想所得出的模擬結果顯示總成本反而增加。

經過大家進一步探討才發現，若依大多數索賠初步調查的狀況來看，該公司無法打贏足夠的案件，來抵銷所增加的訴訟成本。

這位副總裁於是取消了追項構想。

這個案例我們在第七八章還會詳細介紹。

「今天不做，明天就會後悔」常流於一種只有理想、信仰與決心的「一廂情願」，與不夠細密的整體規畫。

真正具有前瞻性的積極行動，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細密量化，模擬我們立意極佳的構想，可能會造成哪些我們極其不易覺察的後果。

專注於個別事件

兩名兒童在運動場上打架，你過去拉開他們。

大偉說：「我打他是因為他拿我的球」。

小傑說：「我拿他的球是因為他不讓我玩他的飛機」。

大偉說：「他不可以再玩我的飛機，因為他已弄壞了螺旋槳」。

我們大人這時候大概會說：「好了，好了，小朋友要相親相愛。」

但是我們成人世界許多糾纏不清的爭端與說辭不也是如此？

我們已經養成以片片段段、專注於事件的習慣來處理週遭的問題，而且對每一個事件，都認為有明顯的原因。

在組織當中，談話的內容往往充斥著各類事件；

上個月的銷售、新的預算削減、最近一季的營收、誰剛獲得擢升或被開除、競爭者剛宣布的新產品、我們的新產品宣布遲延推出等等。

媒體更強化了大家專注於事件的傾向，再重要的事件，過了兩天，就被新事件所掩蓋。

專注於事件，導致「事件」解釋；報紙宣稱「道瓊指數今天平均下降十六點，因為昨天宣布的第四季利潤降低。」

這樣的說明在某個片段範圍內或許是其實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的形態，並且未能了解產生這些形態的原因。

專注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養成的一種習性。

當山頂洞人在思考怎樣求生存時，他第一關心的，絕不是宇宙萬物如何運行的問題，而是警覺和抵禦老虎來襲的能力。

然而令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，並非出自突發的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。

例如軍備競賽、環境的惡化、公共教育制度的腐蝕，與設計或產品品質的下降，都是緩慢形成的。

如果人們的思考充斥著短期事件，那麼創造性的學習在一個組織之中便難以持續。

如果我們專注於事件，最多只能夠在事件發生之前加以預測，作出最佳的反應，而仍然無法學會如何創造。