本期簡介 









第五項修練



《第五項修練》初版問世於1990年,《哈佛商業評論》評為:75年來最優秀的管理書籍之一,迄今全球已賣出250萬冊。

究竟為什麼這本書受到如此多人推崇?

 

被美國《商業週刊》尊為新一代管理大師的彼得•聖吉,在本書說明,當組織成功地轉型為「學習型組織」後,它就會像個具生命的有機體,任空前未有的複雜、混沌、變化撲肆而下,它總能靈活伸展、輪轉向前。

 

聖及提出「系統思考」,以破解當代片段思考的危機,並以系統思考,即第五項修練,為建立學習型組織的鷹架,而將其他四項修練灌注其中。

 

這四項修練是:自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。

 

當此五項修練逐漸聚合,組織便能釋放出潛藏的巨大能量。





第五項修練 







管理團隊的迷思



一般認為,能向以上困境挑戰的,應該是管理團隊。

 

所謂的「管理團隊」,通常是指由不同部門的一群有智慧、經驗和專業能力的人所組成的團隊。

 

有這批人在一起,理論上應該能將組織跨功能的複雜問題理出頭緒。但是典型的管理團隊貞的能克服組織的學習智障嗎?


企業中的管理團隊常把時間花在爭權奪利,或避免任何使自己失去顏面的事發生,同時佯裝每個人都在為團隊的共同目標而努力,維持一個組織團結和諧的外貌。

 

為了符合這樣的團隊形象,他們設法壓制不同的意見;

 

保守的人甚至避免公然談及這些歧見,而共同的決定更是七折八扣下的妥協反映每一個人勉強能接受的、或是某一個人強加於群體的決定。

 

如有不一致,通常是以責備、兩極化的意見呈現出來,而無法讓每個人攤出隱藏的假設與經驗背後的差異,使整個團隊能夠學習。


哈佛大學長期研究團隊管理學習行為的學者阿吉瑞斯(Chris Argyris)說:「大部分的管理團隊都會在壓力之下出現故障,團隊對於例行的問題可能有良好的功能,但是當遭遇到使人感到威脅與困窘的複雜問題時,團隊精神似乎就喪失了」。


阿吉瑞斯一針見血的指出,目前團隊學習效果不彰的原因,是因為大部分的管理者害怕,在團體中互相追根究底的質疑求其所帶來的威脅。

 

學校訓練使我們害怕承認自己不知道答案;大多數的公司只獎勵擅於提出毛張的人,而不獎勵深入質疑複雜問題的人。

 

(在你的組織裡,有誰因對公司目前的政策提出尖銳的質疑而獲獎勵?)

 

縱使我們覺得沒有把握,為了保護自已,也不會露出無知的樣子。結果任何對潛在威脅的探究都被堵死了。

 

最後形成阿吉瑞斯稱的「熟練的無能」團隊中充滿了許多擅於避免真正學習的人。

以修練克服智障
學習智障跟著我們已經有一段很長的時間。

 

在「愚蠢進行曲」(The March of Folly)一書中,泰琪曼(Barbara Tuchman)追蹤歷史上因看不見事情的後果,而做出與自己利益相連的毀滅性政策;

 

包括特洛伊的陷落到美國的捲入越戰。

 

一個接著一個故事讀下來,我們發覺,即使事先受到警告生存已受到威脅,領導者仍然未能看見自己政策的後果。

 

泰琪曼談到的一例是,十四世紀法國瓦廬瓦(Valois)的君王受害於局限思考的智障;他們把貨幣加以貶值的時候,渾然不知這是在迫使法國的新中產階級走向叛亂。


在一七00年代中,不列顛也有一個煮青蛙的故事。

 

泰琪曼寫道:「整整十年期間,大不列顛與北美殖民地衝突逐漸升高的過程中,沒有任何一位大不列顛的官員曾經派代表橫渡大西洋,找出當時危害關係的原因。」

 

一七七六年美洲開始革命,受到危害的關係已無法復原。

 

另外,泰琪曼筆下十五、十六世紀羅馬天主教的樞機主教群,也日三個悲劇性的管理團隊;

 

在虔誠的最高美德要求下,他們外表看起來和諧一致,然而,暗地裡卻你爭我奪,導致一些機會主義的教宗濫用職權,因而激起新教改革。


今天,我們同樣生活在艱險多阻的環境中,相同的學習智障及其影響還是繼續存在。

 

學習型組織的五項修練是治好學習智障的良方。

 

但是首先,我們必須努力辨認這些智障,因為它們常被淹沒在喧囂而分人心志的日常事件當中,而難以發現。

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