總裁學苑電子週報:用人：德才兼備　－ㄚ清房地產物業專業整合服務網

石滋宜觀點

用人：德才兼備

作者：石滋宜/總裁學苑創辦人

不管是政府、企業或組織，擇才絕對是最關鍵是事。

什麼樣的人才是最好的「人財」(人即是財富)，西方說要高IQ(智商)加上高EQ(情商、情緒智慧)的人。確實如此，早在二千多前，子曰：「質勝文則野，文勝質則史；文質彬彬，然後君子。」

孔子認為的君子，就是仁者，就是德才兼備的人。

德就是EQ，才就是IQ，所以高EQ、高IQ的人，就是君子；低EQ而高IQ的人，則是小人。

孔子特別重視德，因為德的根本是同理心，有德就有愛，有愛會產生關心，才有動力去解決人民的痛苦與組織的問題。

帶給今日時勢的反思是：倘若政府用人，標準僅是高學歷，很容易會引起「博士內閣」之譏。

高學歷並非不對，問題出在只相信自己過去所學，或自己相信的事，反而變得眼界與範圍狹窄。

如果領導者是這樣的態度與印象，自然會讓人產生高高在上的距離感，難以親民，中國人最重視關係上，也就是「親」，沒有「親」，只講「理」，當然難有交集，想推動什麼事情阻力跟困難就大。

同樣的企業用人，總是拿學歷當基本門檻，過濾掉許多可能課業不好卻很有想法的「怪才」，或者學歷不好但更懂得學習的人。

事實上，有德的人，才會懂得學習，才會珍惜所學，因此能培養才能，成為德才兼備的人，這就是德絕對重於才之故。(總裁學苑網站： http://www.ceolearning.org/ )

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專家專欄

教導力：領導梯隊之培育與教練

作者：何文堂/總裁學苑專欄顧問作家

友人問：「公司內部的主管們都感受到未來接班領導梯隊對組織發展的重要，但自己沒有教導的經驗和時間、組織也沒有完整的機制來進行培育和教導，該如何處理？」

面對這類問題很多人可能會直覺的回應，送這些主管去接受教導Coaching技巧的培訓課程就可以了。

然而在實務上並非這麼單純，因為大部份主管除了本身工作忙碌外，平日在企業內的領導風格幾已定性，要突然改走陌生的教練式領導常常是顯得格格不入，自己不知從何著手，成員們也會覺得怪怪懷疑是否別有所圖。

所以要建構培育領導梯隊機制的初期，最佳的對策是先搭配外部教練來共同執行。

具體的作法是由具教導經驗的外部教練搭配內部擁有管理經驗、對儲備人才有相當認識的主管，分工合作進行相關的培育活動。

通常在這種培育過程中會採取教導加上專案指派的方式：「Coaching＋Project」，亦就是企業可以從內部作業和營運的需要擇定一個業務主題(例如新業務推展、流程優化、制度增修…)成立專案，由儲備人才負責規劃與執行，而其主管則擔任專案的咨詢者(Consulted)，在實務作業上給予指導，視專案的內容傳授個人在產業中寶貴的經驗。

因為專案本身是實際的業務項目，所以主管與儲備人才比較容易進行溝通與討論，得出的結論也較能貼近企業的作業要求，避免發生過往在接班人培訓中被指責「內容脫離現實」的困境。

而外部教練的角色則是從事以儲備人才為中心的教導工作，利用教導技巧中「GROW」的提問促進結構，協助他們在接受專案後如何設定專案目標、釐清專案的問題與障礙、擬訂可行方案、及抉擇採取必要的行動。

這樣的運作模式中由於採用了專案管理中規劃基本架構，有較完整的計畫結構和管控程序，除有助於教練在與儲備人才在擬訂行動方案時，可以迅速的掌握架構讓行動更加的有效、可行，也讓主管們可以隨時掌握儲備人才的執行狀況，進行必要的追蹤與輔導。

這種「C+P模式」運作中主管與教練分別扮演不同的角色，主管偏重在專業知能和經驗的傳授，教練則是著重讓儲備人才深入的覺察自己的狀況和優缺點、激發企圖心、發揮當責精神，協助他們更有能力去回應組織的需求，完成交付的任務。

這種兼顧實務上核心職能的訓練與關注成員個人發展的方式，可充分發揮教導的綜效。

或許會有人擔心在這樣的機制中，會不會發生主管與教練兩者的作　風和作為落差太大，而造成儲備人才的困擾和迷惑，這種情形是有可能發生的，所以主管與教練之間要有前置對話和溝通，在專案進行前做充分的交換意見，務必讓雙方有更多的理解和認知，在專案進行中教練與主管們要保持定期交流的機制，交換在培育過程中雙方的觀察與了解，並透過個案內容的解說來分享教導方法，藉由做中學的方式來強化主管的教練技能，培養他們未來可獨立教導的能力。

只要能落實這兩層的措施，就可以有效降低上列的困擾。

領導梯隊的培育是企業的百年大計，愈早進行對企業愈有利，企業若能活用這「C＋P」的模式必可加速人才培育工作的推展。(總裁學苑網站： http://www.ceolearning.org/ )

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